掠過浮華，國美離“中國的沃爾瑪”還有多遠？

2004 年，國美對外宣稱“到2008 年，國美的銷售額要達到1 200 億元左右?！倍斈昶滗N售額是 238.8 億元。

1991 年，沃爾瑪曾宣布“到2000 年，沃爾瑪的銷售額要達到1 290 億美元左右?！倍譅柆?991 年的銷售額亦是200 多億美元，并且他的愿望在2000年如期實現了。

同樣是銷售額要增加5倍，沃爾瑪用了十年時間得以實現，但國美給自己的時間僅有四年?；蛟S享有“價格屠夫”美譽的國美可以比“中間商殺手”的沃爾瑪更像個“殺手”，能更快地在中國零售業完成這一奇跡；或許這只是國美的一相情愿；無論怎樣，掠過浮華，以理性的目光我們作一審視：國美究竟離“中國家電連鎖業的沃爾瑪”還有多遠？

企業文化：

沃爾瑪的“沃爾瑪精神” PK國美的“商者無域”

“沃爾瑪的企業文化是一切成功的關鍵。”美國凱瑪特連鎖店創始人哈里·康寧漢如是評價沃爾瑪獨特的公司文化。那么，受到如此之高美譽的“沃爾瑪精神”到底是什么呢？我們的國美精神——“商者無域”又有怎樣的氣度呢？讓我們走近這兩位零售巨人一探究竟吧。

1.在沃爾瑪能說明是以快樂激發熱情的事件簡直是不勝枚舉。從著名的“沃爾瑪式歡呼”，到山姆·沃爾頓（沃爾瑪的創始人）因為與一高管打賭說當年的稅前凈利潤率不會超過營業額的8%，結果當年的經營情況異常地好，按打賭規定山姆只好雙手叉著腰，穿著夏威夷草裙在華爾街上粗笨地跳起了草裙舞；再到公司總裁格拉斯，戴著一頂草帽，當眾在停車場上騎著驢接受《財富》雜志的采訪等等。

正是這些展示激情的方式，使沃爾瑪的員工可以以十二分的熱情投入到工作中去，也成為了沃爾瑪成功的最獨特的秘密武器。

2.沃爾瑪“工作時吹口哨”的哲學就是：每天的工作已經那么辛苦，所以，必須盡量用輕松愉快的方式來對待工作和生活，如此，不僅可以減少自己身心的負擔，也可以提高工作的效率。

這種輕松愉快的方式有吐柿籽比賽、請來樂團和馬戲團表演以吸引顧客來購物等等，喧鬧的游戲娛樂把枯燥的工作變得充滿了吸引力，員工們的熱情也感染著進店的每一位顧客，沃爾瑪在把自己變成了一個快樂場所的同時，也給自己帶來了豐厚的利潤。

3.沃爾瑪對公益事業的熱心與山姆·沃爾頓本人一向注重節儉得近乎有點吝嗇的脾性似乎相映成趣。

但是，他和他的公司對公益事業的捐助卻非常的慷慨，建立了“沃爾瑪基金會”、“沃爾頓獎學金”及“山姆與海倫基金”等等；發起“購買美國貨”運動，鼓勵和幫助美國制造商重獲競爭優勢。

在國美，黃光裕（國美創始人）最為信奉的一條理念是“商者無域”。那么，對這條理念的執行與落實又是怎樣的一種情形呢？

首先，重視執行力。

由于國美看到了中國企業現在的通病是：在執行力方面比較差，所以他們兢兢業業于做好“每一件事情”。

他們的理論是：執行力就是一個大氣氛。七個人在執行，三個人不執行，那三個人早晚要執行。反之，假如三個人在執行，七個人不執行，那三個人早晚不執行。所以，作為一個管理團隊或者是一個管理政策來講，第一法要責眾；第二需要去創造這個執行氣氛。達到70%的人去做，一件事才能夠成功。

或許正是靠這種要求員工不問“為什么”，完全按上一級的要求去執行的精神，國美才得以讓11萬員工像軍隊一樣工作，馳騁沙場而立于久戰不敗之地。

其次，在國美，鼓勵天才但不能抬得太高，從來不仰賴“天才”，也不輕易提拔下屬，“你捧的是一個人，打擊的是100個人，你可能會輸得很慘。”

“如果在一個大團隊中，承認天才，承認天才的個性化，那今天就不是一個國美。那就是一個大國美，就還不如開加盟店?！?/p>

從這些話語中，我們可以看到黃光裕已經懂得了在同伴面前吹噓或者自我吹噓肯定不是建立一個有效的企業組織的成功之道，他需要協同作戰，因為一個一味追求個人榮耀的人絕不會取得多少成就，只有強調團隊的力量并適當地授權才能帶領企業走向輝煌。

從以上的分析來看，國美在現實中確實在兢兢業業地實踐著自己獨特的企業文化，否則也不可能在一片質疑聲中取得今日如此之成就，那么黃光裕之所以成為一位頗具爭議性的富豪，以致連帶他的國美，在外人看來也缺少了那么點人人心里都略帶些敬意的“文化”味呢？

第一，黃光裕本人的做事風格和公眾輿論認同的謙虛謹慎、樸實無華的企業家形象大相徑庭。或許因其年輕還有太多的青春激情需要去張揚，他不會低調，除以光頭示人外，2005年4月間國美在上海舉行家電峰會時，他讓司機把他的專車奔馳600從北京開到上海機場迎接，可謂派頭十足。再加上沒有分享成就、分享舞臺的胸襟，只好任公眾將其與“霸氣”更多地聯系在了一起。

第二，白手起家的黃光?；蛟S覺得這些都是形而上的東西，沒有看得見摸得著地做事來得實在，殊不知：優秀的企業文化在人們心中的塑造，對一個品牌的打造也同樣重要。做事的同時適度地作秀才能獲得廣泛的認可，做人如是，做企業不也一樣嗎？國美或許需要在總結自己成功經驗的同時，開始注重培育和發展自己優秀的企業文化了，畢竟，一個有著自己獨特文化積累和沉淀的企業才能越走越遠。

第三，當然也應看到國美的企業文化與沃爾瑪的差距。我們當然欣喜地看到了我國企業如此強調執行力、團隊精神的可貴，但比較二者，會發現外國企業更注重員工人性化的一面，我們固然不贊成“邯鄲學步”般全盤將沃爾瑪的企業文化通通拿來，以致水土不服，但我們至少可以參考和借鑒其人性化的合理一面為我們企業所用。

員工管理：

沃爾瑪的人性化管理PK 國美的家族獨裁

提起零售流通業，不由得人們就會想起家族管理。這個產業似乎與家族管理頗有幾分淵源，或許是由它的勞動密集型的產業特征所決定的，從全球零售第一的沃爾瑪到中國家電連鎖第一名的國美電器，無一離不開家族管理的身影。這里且不論家族管理與職業經理人管理制度的孰優孰劣，只在同為家族式管理的經營模式下將二者作一比較，以求有些許發現。

首先，人才管理理念。

沃爾瑪有一個全新的人才管理概念——公仆領導，也就是說領導和員工之間是一個“倒金字塔”的組織關系，領導在整個支架的最基層，員工是中間的基石，顧客永遠是放在第一位。領導為員工服務，員工為顧客服務。

領導的工作就是指導、支持、關心、服務員工。員工心情舒暢，有了自豪感，就會更好地服務于顧客。在沃爾瑪，任何一個員工佩戴的工牌注明“OUR PEOPLE MAKES DIFFERENCE” ，也就是“我們的員工與眾不同”。除了名字外，在工牌上沒有職務標明，包括最高總裁。公司內部沒有上下級之分，直呼其名，營造了一種上下平等的氛圍。當然，這些決不只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業文化理論上，沃爾瑪在實際中確實也如此實施著。

這些正是該商業帝國中獨特的玄機，成為增強其公司內部凝聚力的秘密武器。

或許這種上下平等，尊重員工的氛圍，正是有“價格屠夫”之名而廣傳于業界的頻繁人事變動的國美所缺乏的。

談起國美一幕幕令業界大跌眼鏡的人事調動，且不說黃光裕的妹夫張志銘在國美職位調整的“不止五起五落”的經歷；也不論原國美副總裁何炬在與黃光裕共患難 11 年之后出走南下，轉投同行連鎖商場易好家出任總經理。只講2004年10月的人事流血：幾乎所有在總務部門工作過的人員都被撤換，人事變動涉及全國 30 多個分部，這不能不讓一位離開國美的員工有這樣的感嘆：“這種隨意的人事調整，會覺得自己毫無尊嚴可言?！?/p>

當員工對公司毫無歸屬感，認為自己與公司之間只是簡單的雇傭關系時，或許是該向行業的榜樣學習，檢討不足的時候了。

其次，利潤分享的心胸。

沃爾瑪公司激勵員工的一項重要措施是利潤分享計劃。運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工工資的一個百分比歸入員工的計劃檔案中，員工們離開公司時可取走這個份額，或以現金方式或以公司股票方式。

這樣，很多高管包括在公司長期工作的中層管理人員輕松積累了大量財富，不少人都成了百萬甚至千萬富翁。正因為沃爾瑪與員工利益緊密相聯，在每個基層店，都掛著這樣的標記牌: “今天我們公司的股票價格，就靠我們的工作?！?/p>

正是通過這種方式，沃爾瑪將自己的員工緊緊地團結在一起，陪伴著自己走過了許多的風風雨雨，一直走到了今天的輝煌。

可國美在借殼上市后，黃光裕卻不舍得讓跟隨自己打天下的元老和骨干們也一飛沖天成為百萬富翁，他個人掌控著香港上市公司中國鵬潤的約97.2%的股份。而黃將個人全資持有的國美電器65%股份轉讓給中國鵬潤，公司的管理層未獲得分毫股權。

雖說這些不過是些紙上財富，但處置不當還是傷了兄弟們的心。原高管何炬及一大批重臣的離職怎能說與國美風光上市后沒分給有功之臣一絲股份沒有直接關系呢？

我們姑且相信黃光?！安皇钦f高層持股就是最好的解決方案”的說法，但我們也相信“資本決定企業能做多大，人才決定企業發展有多快”的定論。從某種意義上說，一個人心胸的寬廣程度決定著其事業境界的高低。

最后，上下溝通的開放環境。

在沃爾瑪，每個員工都可以為企業的經營獻計獻策、向經理表達他的看法，包括建議也包括不滿。在年會上，員工還可以直接會見總裁，討論從工作條件到發展方向的任何問題。

山姆·沃爾頓在公司強調：員工是創新和變革的最好源泉。其繼任者格拉斯也說：我們最好的建議來自第一線的員工。

在這種開放的環境中，員工感到公司真正地關心他們并且非常欣賞他們的努力。這對每一位員工來說，就是一種尊重，也證實了他們的價值得到了肯定，從而產生了一種歸屬感。有了這樣一批員工，怎會沒有齊心協力將沃爾瑪推向龍頭老大寶座的動力呢？

在國美，對“有人評價國美是‘重服從輕溝通’”的問題，黃光裕回答：“至于溝通，我們要求的是跨兩級，國美有幾萬名員工，都重溝通就麻煩了。”

從黃總的話語中我們或許可以看到，國美根本沒有想過這樣一個上下溝通的開放環境的理念的重要性，更不用提什么制度的建立和氛圍的營造了。

人都是社會屬性的人，只有盡可能多地給每一個員工一種自由平等、熱情關愛、尊重信任的感覺，才能使每一個員工都能緊緊團結在自己企業的大家庭中，并使之不斷地壯大。而溝通這種可以最快捷地團結最大多數人的“秘密武器”不知已為多少領導者頂禮膜拜，國美是否也需要來參看這本葵花寶典了呢？只有“人的價值”的復活，才有企業價值的復活，否則一個企業任何表面的浮華和榮耀都不會長久。相信以黃總的睿智慧心不難體味到其中的良苦用心吧。

供應鏈管理：

沃爾瑪的已臻完美PK國美的初生牛犢

“21世紀的競爭不再是企業與企業的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭?！?/p>

比較一下沃爾瑪的“女褲理論”和國美的“勤進快銷”理論，會驚奇地發現二者是如此的相似。正是采用了這種營銷策略，沃爾瑪才可以“天天低價”，國美才贏得了消費者的青睞。那么他們又都是怎樣保持了自己的低價呢？下面從采購態度、廠商關系、信息管理三方面一一加以比較。

第一，采購態度：二者同樣嚴謹。

山姆·沃爾頓經常告誡每一位采購人員：“你們不是在為商店討價還價，而是在為顧客討價還價，我們應該為顧客爭取到最好的價錢。”公司要求每一個采購人員都必須強硬，因為這是工作。規定采購人員不得接受免費餐或是來自供貨方代表的任何禮物，以避免任何可能損害公司利益的事情發生。

同樣的，在國美，每位采購人員作為顧客采購代理人的身份使其處處為顧客利益著想，盡力采購價廉物美的商品，不斷想方設法降低管理成本、廉價銷售，給顧客提供物超所值的商品。由于公司嚴禁采購人員收受供貨方任何物品，在他們的名片后面都印有舉報電話，監督之嚴，可見一斑。

以這種采購態度為指導，沃爾瑪和國美都采用了包括全國合作協議、包銷、大定單、招標定購、定制在內的全新的操作模式，實現了“擺脫一切中間商，直接與制造商合作”的營銷模式，較同行具有了明顯的價格優勢。

第二，廠商關系：雙贏的沃爾瑪和讓廠商又愛又恨的國美。

有人說國美的成長歷史幾乎是一部廠家的“血淚史”。2003年，國美曾經因單方面的降價行為兩度與聯想等IT巨頭翻臉，后來由于聯想的強硬，此事不了了之。2004年，國美又與家電行業同樣以強硬出名的供應商格力鬧翻，最后弄得沸沸揚揚，兩敗俱傷。

于是乎，“這只是靠價格轉移，國美并沒有使價值增值”、“國美在廠商關系中處于強勢地位，很多供應商根本無法與其建立對等的關系，而更多地受其控制”等等呼聲不絕于耳，質疑其為何不能像老大哥“沃爾瑪”那樣與供應商建立起長期的戰略合作伙伴關系，取得雙贏。

可我們翻閱一下沃爾瑪的歷史會發現，沃爾瑪與其供應商也存在著博弈關系，寶潔和沃爾瑪也“翻過臉”，但是最終建立了全新的供應商和經銷商關系，甚至實現了電腦互聯的信息共享，得到了雙贏。

筆者認為，讓廠商處于“又愛又恨”的這一時段，是每一個采用“擺脫一切中間商，直接與制造商合作”此種營銷模式的零售商必須經歷的階段，而這一時間的長短則受到雙方管理層的態度、社會輿論的氛圍、公司硬件設施的配套以及一個國家信息化發展的程度等因素制約。我們不能在此時一味地指責國美的“霸道”，無原則地擴大了制造商對零售商的恨，畢竟我們還是希望如初生牛犢般的國美，終會像老大哥看齊，走向雙贏的目標，而這或許需要的只是時間。

第三，信息管理：先進的沃爾瑪和粗具規模的國美。

沃爾瑪之所以是沃爾瑪，很大程度上是由其完善的信息管理、先進的商業理念和精確的價值鏈定位決定的。

全世界都知道沃爾瑪的信息系統是最先進的：它投入大（1987年沃爾瑪就擁有了美國最大的私有衛星系統）、功能全、速度快、智能化和全球聯網。

再來看國美，2004年自主開發了實現全面管理的信息系統，為整個連鎖網絡的物流運作提供了強有力的支撐，實現了實時庫存管理、統計自動化、庫存管理自動化及低成本物流。

尤為重要的是國美也擁有較為完善的物流信息系統，國美總部與各分公司、各分公司與門店、物流中心之間通過ERP 系統連接，商品進、銷、存數據可以時時在線查詢。國美銷售的商品通過ERP 系統傳送到配送中心，再由中心給客人進行配送，在資源上實現了共享。

當然我們不企及國美也一步到位地配備如沃爾瑪般先進的硬件裝備與軟件系統，但至少應看到其中差距，明了未來發展的動態與方向，具備如此的眼界與意識，亦是一種進步。