職業經理人制度

一、 家族式管理的家族企業的弊端

當今世界，無論是發達國家還是發展中國家，家族企業都在頑強地生存和發展，世界上許多大公司都是由家族企業經營或控制發展而來的，如：杜邦、福特、波音、摩托羅拉等均為家族企業，它們都列在美國500家最大公司中的前幾位。據克林·蓋爾西克的統計，在全世界企業中，由家族所有或經營的企業占65%～80%，這在東南亞及東亞更為突出。可見，家族企業在世界各國都占據著重要地位。經過國內外的實踐，家族企業之所以延伸到現代企業，關鍵是采用了職業經理人制度。

在我國，中共十六大提出“私營經濟是社會主義市場經濟的重要組成部分”，使得我國的民營家族企業得到長足發展。國內500強榜單中民營企業的數量逐年增加，所占比例逐漸增大。2002年民企占3.8%，2004年上升到14.8%，2005年為15.8%。進入500強的民企有一個共同點，就是其資產利潤率、人均利潤、資產周轉率、人均營業收入都比國企的數值高，這說明民企的生命力非常強。但我國的家族企業畢竟與國外發達國家有很大差別。將國內500強與世界500強排名進行對比分析，世界500強大多數都是私營或家族企業，所在行業大都是汽車等競爭性領域；而我國的500強大多數是國有或國有獨資，大多處在石油、電力、電信、銀行、鋼鐵等壟斷性行業。而從規模上看，中國500強的營業收入、資產總量以及利潤分別只占世界500強的5%左右，我國500強的規模與世界500強相比還有很大差距。

隨著家族企業由創業階段進入成熟階段和發展階段，以家族血緣關系為基礎的家族式管理弊端逐漸顯露出來。在民營家族企業創辦之初，尤其是在企業規模較小時，以家族血緣關系為基礎的管理確實發揮過積極作用。但隨著社會主義市場經濟的完善和民營家族企業進一步的發展，它就成為家族企業進一步發展的障礙，影響企業的正常經營管理，無法建立適應社會主義市場經濟的現代企業制度。

1.家族企業進入成熟期和發展期，以創業期的獨斷專行為特征的家族式管理阻礙了民營家族企業的進一步發展。

在家族企業創業時期和經營環境不穩定的情況下，獨斷專行的領導風格具有一定的優勢，決策快，及時抓住商機等。在企業初創時，需要有一個領導核心，圍繞這個核心變家庭內部的凝聚力為企業的凝聚力，齊心協力共同建立好企業。傳統的家族制度中的等級“忠誠”、“孝道”等觀念，增強了成員間的認同感，有利于形成管理權威，使組織與領導降低管理成本和經營風險。同時，民營企業等同于家族財產這個觀念使得委托代理成本幾乎為零，不存在內部人控制和道德風險等問題，可以說在家族企業創立之際家族式管理對民營企業起到關鍵性的作用。但家族企業進入成熟期和發展期后，家族式管理逐漸變成家族企業進一步發展的障礙，許多一時興盛的家族企業紛紛垮臺，沈陽飛龍集團、珠海的巨人集團、海南的椰風集團、濟南的三株集團、陜西的505集團、吉林的威特集團等民營企業，在短時間飛速發展，但又迅速走向衰落，民謠“飛龍折翅了，巨人倒下了，三株入土了，長江阻塞了，幸福痛苦了，威特卷刃了”是中國企業界流星現象生動的寫照。這些案例再次印證了我國家族企業的發展必須建立新的企業管理制度。現代社會上流行“富不過三代”的說法，其根源就是家族企業封閉性所產生的制約性。“家長”的權威至高無上，在市場更加激烈的、對企業領導者要求更高、組織更需要團隊合作的情況下，這種“家長”權威表現出來的獨斷專行，沒有明確的目標，決策的隨意性及頑固性，使別的成員沒有發言權，從而決策失誤的可能性大大加強。

2.在用人上受傳統思想的影響，家族式管理的“重血緣，輕能力”、“內外有別”的管理思想影響了家族企業對高級人才的引進。

家族企業發展的特殊背景和特殊過程，使得家族企業的家族成員一致對企業中的“外部人員”產生戒備，甚至抵觸、不信任的心理行為，有時還表現出“自己是老板，外部人員是員工”的姿態，顯得比外部人員“高出一等”。這就形成了兩個圈子，即“自己人”和“外人”，使得員工對企業的歸屬感下降，創業之初的凝聚力也不夠強了，從而降低員工的主動性和創造性。同時，在人員的激勵評價和獎懲等方面也存在著不同，這就使得企業員工需要拿出更多的時間來處理人際關系而不能安心地工作，再進一步就是離開企業，造成人才的流失。

3.在公司治理結構上，家族式管理的家族企業難以形成現代企業的公司治理結構。

家族企業，產權主體單一，以家族獨占或占有絕大部分股份，形成了“三權合一”，董事會、監事會形同虛設。企業的產權通常是封閉型的，家族持有股權，“肥水不流外人田”，既不愿外界前來參股，也不打算產權多元化。同時，企業中的高、中層管理人員通常錄用家族成員或其親戚來擔任，這種用人唯親的結果，一方面使企業管理混亂，制定的規章制度難以執行；另一方面，又使與家族沒有關系但有才能的人對企業失去信心，造成人才的流失。因此，能否突破家族式管理便成為家族企業在粗具規模后可持續發展的關鍵性因素。

二、引進職業經理人制度是家族企業可持續發展的必然趨勢

“經理人”一詞最早來自英文中的“manager”，稱“對其他人的工作負有責任的人” 為“經理人”。到了20世紀50年代初期，美國通用電氣公司重新給經理人下了定義，在這個定義中，作了進一步的補充為“一個以個人方式做出貢獻的專業人員”，從而使專業人員有“平行的發展機會”。美國管理大師德魯克建議把管理體制集團中的所有成員都叫做管理者，有四個級別存在整個組織中：初級管理者、管理者、高級管理者、公司管理者，進而就有了現在的一個包括管理職位和非管理職位兩者在內的級別制度。

國際上一致認為，成熟的職業經理人對市場有高度判斷能力，他們行為舉止規矩，知道自己的權利，做事大膽，遵守相關制度。他們視野寬闊，溝通能力強，具有團隊精神，能夠準確地把握民主和集權的尺度，使民主和集權能夠在管理過程中合理地應用。總之，他們是經營家族企業的專門人群。

職業經理人會給企業帶來什么益處呢？根據一些企業的實踐，它至少有以下優勢：

1.對家族企業而言，會是比較理想的選擇。經過創業階段后，元老級人物的退位進而選擇下一代的 “掌門人”。可供選擇的接班人計劃，比較可行的方式是聘請職業經理人。當家族企業的第二代不具備出色的管理能力或對管理企業感興趣時，找一個有能力的經理人來管理企業而自己只擔任公司董事。

2.帶來先進的管理思想和觀念。職業經理人一般具有專門的職業能力和兼有多種學科的綜合知識，考慮問題比較全面，對企業進行投資、兼并等重大事項以及未來市場的前景和發展方向都具有高度的預見性和敏銳的洞察力，可以說，合格的職業經理人對企業的長遠發展，革新企業中的管理思想和觀念，適應時代潮流具有十分重要的意義。

3在用人上能夠一視同仁，能夠引進和留住有能力的人才，減少人才的流失。在人員的評價上，職業經理人能更加公平。在人員的引進上，職業經理人可以憑借其在職業生涯和人才市場上的經歷，以及他的人際關系引進適合本企業發展所需的人才。

4.在企業產品的營銷上，也可以憑職業經理人在工作過程中所產生的原來固定的客戶，建立新的營銷渠道，開拓新的市場，開發新的產品，提高本企業產品的市場占有率，加強品牌建設。

當然任何事物都有兩面性，引進職業經理人同樣也有其不足。家族企業在引進職業經理人制度時應考慮多方面的因素，根據本企業的現狀、問題以及本企業未來的發展目標引進適合的職業經理人。

三、引進職業經理人制度，政府和家族企業所做的工作

1.解決歷史遺留問題，理順現實的家族企業的產權關系

由于我國家族企業成長的特殊環境，一些家族企業在初創時，以鄉鎮集體企業名義注冊成立或主管部門或掛靠單位并無投入，但企業發展后出現了與主管部門的所有權歸屬之爭，這是其一。其二，對一些無形資產、特別是管理和技術入股，未作明確的界定，從而形成了隱患；其三，創業資本是由借貸、科研經費等方式積累起來的，或對優惠政策形成的“政府扶持基金”等造成的所有權歸屬界定存在爭議，導致初創投資主體的不明確等等。現在要理清楚，是國家的歸國家，是集體的歸集體，是個人的歸個人。有國家、集體等法人投資的民營家族企業，其產權界定由投資者和經營者共同商定；沒有國家、集體等法人投資的民營家族企業由企業的管理者和企業員工共同商定，并由政府主管部門予以認定。同時，建立無形資產評估制度，允許民營企業的管理人員、科技人員、創業人員的管理、技術等無形資產作為資本投入。引導員工持股等多種形式，真正確定企業所有者、決策者、經營者各自獨立、權責明確、相互制約的關系，實現股權多元化。完善民營家族企業治理結構。

2.進一步完善市場交易規則，規范市場競爭秩序，建立企業和個人的信用評估機制，完善信用制度

作為宏觀調控者，政府應當進一步完善市場交易規則，使市場競爭秩序更加規范，建立企業和個人的信用評估機制，依法實施對各種經濟實體的監管，積極引導家族企業依法經營，照章納稅，誠實守信，促進家族企業快速、健康、有序地發展。

同時，學習西方發達國家，完善信用制度。在西方社會，個人可以通過信用方式獲得支付能力而進行消費、投資和經營，前提是這個人從出生開始的所有經濟活動，如：入學、失業、保險、貸款、救濟、還債等均有記錄，不管其怎樣自由隨意地遷移流動，這個“生來就具有”的社會安全號始終都帶在其身上。政府部門、銀行、公司、客戶等均可通過這個號碼查詢其信用記錄。當一個人信用不良時，其記錄上會有所顯示，并要保存七年，這樣別說是貸款、經營，就是過日子也是舉步維艱。正是這種信用制度使得恪守信用成為每個人的生存之本。在我國只有建立完善的社會信用體系，家族企業才有可能將企業的控制權交給家族以外的人，即職業經理人。

3.加強培育和完善職業經理人市場

家族企業的發展需要職業經理人，但在我國目前還沒有形成一個較為成熟的職業經理人市場和職業經理人隊伍。我國當前真正的職業經理人隊伍還未形成，水平普遍較低。近年來，雖然各大院校培養了許多MBA畢業生，但畢竟是杯水車薪，難以解決燃眉之急，很多民營家族企業采用到大型國有企業或外資企業挖墻腳的方式招攬人才，但真正高水平的人才很難挖到，挖到的只是中級管理干部，這些人由于一般只在原單位從事部門工作，往往缺乏駕馭全局的能力。

同時，完善職業經理人機制。培養職業經理人的忠誠度，強化職業經理人的激勵約束機制，對一些道德敗壞的職業經理人行為進行全國性的通報，加強對職業經理人的道德教育和培養，減少市場中的道德風險，杜絕職業經理人對企業的背叛。其次，盡可能多地培養職業經理人，擴大其數量，完善其市場，從而減少職業經理人的市場失靈。第三，家族企業要對職業經理人的能力進行全面的考核，通過公開、公正、公平的招聘，這樣范圍廣，考核科學，從而家族企業得到有能力、適合本企業發展的職業經理人。

4.家族企業應摒棄創業之初時的獨斷專行的家族式管理，引進職業經理人

隨著經濟全球化和我國開放程度的加大，市場競爭更加激烈，這就對企業領導者的要求更高，組織更需要團隊的合作，獨斷專行的家族式管理成為家族企業進一步發展的絆腳石。在現在許多家族企業中，有些企業依然是個人打天下的“個人英雄主義”管理，有些雖然表面上建立了團隊合作，但實際管理中，往往無法充分發揮團隊精神以及在管理團隊時，不知如何放權或舍不得放權。

引進職業經理人是家族企業擺脫創業之初的原始的、簡單式管理的，向社會化發展的必然要求，是家族企業做大做強，走出國門走向世界的內在要求，是適應建立所有權與經營權相分離的現代企業制度的需要。引進職業經理人，可以引進先進的管理思想和觀念，可以改善家族企業管理層次的知識結構，可以充分發揮職業經理人的專業知識和職業判斷能力，使原有創業者的決策失誤率大大降低，提高家族企業及時發現和把握商機的能力。

5.家族企業應轉變用人觀念，建立多元化管理形式

家族企業引進職業經理人，這就需要企業老板放權，讓職業經理人在法律和企業的有關規章制度下行使企業的管理職能。家族企業的老板應轉變以前的“任人唯親”的用人原則，轉變用人觀念，做到“唯才是舉、量才使用、容才之量、用人不疑”。同時，建立家族企業與職業經理人之間信任機制的內部制度，以增強包括職業經理人在內的各級管理人員對企業主的信任和企業主對各級管理人員的信任，實現多元化管理形式。

另一方面，采取職業經理人持股等形式，建立長效激勵機制，以股權換取職業經理人的“忠誠”，把企業中的職業經理人也變成企業老板，形成“一榮俱榮、一損俱損”利益捆綁制度，使得職業經理人享有企業的剩余所有權，從而減少了委托代理成本，增強職業經理人腳踏實地地為企業工作的信心，為企業的增值和發展真心實意地謀取與企業主目標相對一致的目標。