西部地區乳品業企業高成長機理

近年來，西部地區出現了一批以當地資源為基礎的資源型高成長企業，其發展對西部地區其他資源型企業具有重要的借鑒作用。西部地區是我國主要的奶類產品（以牛奶為主）資源基地，而內蒙古又是西部地區主要奶類產品資源基地，據統計數據分析，2004年我國西部地區生產奶類產品（以牛奶為主）共計989.3萬噸，其中內蒙古為502.1萬噸。內蒙古的“伊利”和“蒙牛”是全國乳品業快速發展企業中的主要企業。本文以“伊利”及內蒙古乳品業的發展為案例進行深入研究，從中分析乳品企業的高成長機理。

一、西部乳品企業高成長的資源戰略：資源的利用、占有、開發與優化

資源戰略是西部乳品企業高成長的基點。資源型企業的高成長基礎是對資源的依賴和利用，而且對原奶這種可再生的資源的利用，其需求量在不斷增加，對質量的要求也不斷提高。資源的數量和質量不僅關系到企業的生存和發展，而且影響到企業的持久競爭優勢。

乳制品行業是資源依賴性明顯的行業，當然也是一個與資源相關性很強的行業。首先在種植業、飼料業、養殖業、乳制品加工業、顧客這一整體產業鏈中，它處于下游，因此它的行業特征和變遷也不可避免地要受到上游產業的影響。目前乳業的競爭已經由原來終端產品的競爭上溯到對資源擁有的競爭，乳制品行業發展的關鍵是充足優質的奶源。企業的高速成長與一般成長的主要區別在于：一般成長的企業主要是占有、利用現有資源，而高成長企業則一方面要不斷占有、利用現有資源，另一方面也要從資源戰略的高度不斷地對資源進行開發、優化，從而保持資源與企業發展速度的協調，持續不斷地實現資源的價值。

“伊利”作為乳制品加工業的高成長企業（2004年“伊利”的銷售收入與1996年該公司上市時相比增長了25倍），其資源戰略具有創新性。結合企業發展的不同階段和環境特征，企業的資源戰略呈現出資源的“利用—占有—開發—優化”。在傳統經濟條件下成長起來的內蒙古“伊利”集團最初產業發展比較緩慢，資源的競爭比較弱，因此開始時企業主要是最大程度地利用當地資源。隨著行業的發展和競爭企業的大量出現，由于動物性資源具有的典型的移動性特征也就成為其他企業競相爭奪的資源，資源就會成為企業發展的瓶頸之一。“伊利”在充分利用自有奶源資源的同時，立足于內蒙古獨創“公司+基地+農戶”的乳業產業化模式，開辟了新型奶牛養殖和鮮奶收購方式。通過建立基地奶站，企業與奶農結成了“一榮俱榮、一損俱損”的利益共同體，促進了資源的快速發展。隨著產業的進一步發展，市場對產品的需求差異化，這就要求產品加工的奶品質上檔次。“伊利”對資源戰略進行了調整，朝著“現代奶站+個體牧場+養殖小區+牧場園區”的新型模式發展，進行奶牛育種，養殖戶培訓，建立示范性現代“牧場園區”（2003年“伊利”投資1 300多萬元建立牧場園區），優化現有奶源，培育新的奶源基地，全面提高奶資源品質。這一資源戰略正在引導“分散飼養”向“集約飼養”的轉變，奶資源從“一般奶品質”向“高檔奶品質”的轉變。

“伊利”的資源戰略表明，企業邊界正不斷地向產業的源頭突破，“伊利”通過對奶源的整合優化，對奶源規模上的控制逐漸轉變為對奶源開發的深化，從而獲得侃價能力和競爭優勢。科斯（Koase）指出：以價格機制構成的市場中的每一個交易都需要花費一定的費用，企業的組織管理也需要費用，當企業組織的費用低于市場交易費用時，企業就會以內部活動來替代一部分市場活動。資源型企業的資源戰略實施過程中，由于資源獲得的交易費用存在，企業具有向資源方向擴大規模的傾向。這種資源戰略的行為一直持續到由于規模擴大所增加的組織費用等于市場上的交易費用為止。因此，資源型企業就可以通過擴大其橫向邊界實現對資源的利用、占有、開發與優化，即擴大縱向邊界，實行縱向產業鏈條的一體化，以確保企業的快速發展——這是資源型高成長企業成功的重要因素。

二、西部乳品業高成長企業的發展過程：與產業集群的形成互動

西部地區由于經濟落后，大部分地區沒有形成產業集群，乳品業也如此。因此，乳品高成長企業的發展所經歷的過程具有這樣的特征：企業的高成長與產業集群的形成互動。

內蒙古乳品產業中的高成長企業是依靠地方開發利用當地的乳品資源發展起來的，而且隨著“伊利”、“蒙牛”這樣的龍頭企業的發展，內蒙古乳品產業在空間布局上和產業配套體系上，都有明顯的集群化發展趨勢。企業的成長促進了內蒙古地區乳品產業的集聚，“伊利”集團在參與國內市場競爭中，憑借其相對強勢的企業文化和經營管理以及資金優勢，再加上地方政府的支持，在完善企業自身價值鏈的同時，培育并形成了產業的價值體系。一大批企業、機構等組織聚集在它的周圍，提供一系列生產、加工、包裝、運輸、銷售等配套服務功能，并吸引了大量區內外、國內外資金投入這一領域，豐富延長了產業價值鏈條，形成了地方生產系統。受“伊利”先進的經營管理模式和先進的企業文化影響，企業間相互模仿借鑒，直接提升了集群內企業的競爭能力，還對滋生了區域內另一個龍頭企業：“蒙牛”公司具有重要作用。進而形成了區域產業集群。通過區域產業集群的形成創造了內蒙古乳品業的比較競爭優勢。在這一過程中，“伊利”集團始終擔當著軸心輻射作用。“伊利”的創新和開拓精神，不僅使自己保持著行業領先地位，而且通過集群的擴散效應，大大提升了區域內產業集群的創新氛圍和整體競爭能力。目前，內蒙古共有乳品加工企業110家（其中規模以上企業38家），乳品加工企業從業人員2萬多人。全區乳品銷售收入超過200億元，液態奶產量列全國第一位。內蒙古乳制品已擁有中國馳名商標兩個，獲綠色食品標志的乳品標志達41個。在這個產業集群中的“伊利”集團日處理鮮牛奶3 200噸，2005年主營業務收入達121億元，主營業務利潤達35億元，凈利潤達3億元，從業人員1萬余人。

產業集群的形成過程中反過來又促進了乳制品企業的發展，實現了企業的外部經濟效應。英國經濟學家馬歇爾（Marshal）曾經發現，集中在一起的廠商比單個孤立的廠商更有效率。這種存在于行業內部而非個別廠商內部的規模經濟效應被稱作外部經濟效應。在“蒙牛”公司和“伊利”集團之間明顯地產生了外部經濟效應，其產生的原因有三方面：一是由于“蒙牛”和“伊利”在地理上的集中促進了專業化供應商隊伍的形成，使得一些關鍵的設備與服務，比如特種配料和包裝生產變得便宜易得。二是“蒙牛”和“伊利”這兩個比鄰企業為擁有高度專業化技術的工人創造一個完善的勞動力市場，公司能夠迅速地從市場上招聘到合適的人員。三是“蒙牛”和“伊利”的地理集中分布有助于創造性的構想以及技術秘密在個人之間非正式的交流，即產生知識外溢。四是提高了企業的競爭能力。集聚加劇了競爭，競爭是企業提高競爭能力、獲得競爭優勢的重要動力。同居一城，“蒙牛”和“伊利”相互學習、比較、競爭產生了持續激勵，競爭迫使集群內的“伊利”不斷降低成本，改進產品及服務，追趕技術變革的浪潮，取得了良好的經營績效。

三、西部乳品企業成長的推動力：政府的有效作用

資源型高成長企業，自然稟賦是其發展壯大的一個先決條件或必要條件，但不是充分條件。雖然“伊利”所在地區乳業產業集群具有得天獨厚的自然稟賦，但是為了使產業集群充分發揮作用，政府部門對企業的扶植和指導是必不可少的。在內蒙古“伊利”集團成長以及競爭優勢形成過程中，地方政府發揮了重要作用。地方政府的作用為什么對資源型企業的高成長如此明顯呢？主要原因首先是資源是國家壟斷的，即使不壟斷，資源也是依托政府支持逐漸顯示其優勢的，乳品業的特征就是最佳例證。

地方政府在促進乳業產業集群發展、倡導和扶持產業相關公共服務、培育區域競爭優勢方面發揮了重要作用。首先，提供專業化的基礎設施，包括資源生產的引導、扶植。在“伊利”集團的形成、發展過程中，政府給予了極大的幫助和扶持，自治區及各地方政府大部分都把發展乳品業特別是奶牛業作為工作重點來抓，借以推進農牧業產業結構調整和產業化進程，在土地出讓、稅收、金融等多方面給予傾斜和優惠。這對早期乳品產業集群的發育和形成產生了巨大的推動作用。為了使“伊利”有充足的生產原料，政府部門應該鼓勵農村和牧區都積極地飼養奶牛，同時也要進行宏觀調控，保證資源量的需求與供給基本上平衡，而不至于奶賤傷農。第二，倡導和扶持產業相關公共服務。政府提供或者引導投資者在產業公共服務機構方面進行投資，配套產業教育培訓和技術咨詢機構、產品檢驗認證機構，以及公證、法律、會計服務機構等。如內蒙古科技廳與“伊利”集團組建了國內第一家省級專業乳業研究機構——內蒙古乳業研究院，設立了研究中心、重點實驗室與基地，吸引國內外知名的乳業學者專家，深入研究奶牛養殖、飼養、疫病防治和營養升級等領域重大課題，提供極富實際操作價值的乳業解決方案，從而幫助上中游產業鏈實現全面升級。第三，提出“中國乳都”概念，打造中國乳業的地區品牌。經過政府與企業的共同努力，2005年，中國乳品業協會授予呼和浩特“中國乳都”的稱號。此外，政府在促進當地產業內企業的交流、加強產業創新、維持地區競爭環境、倡導種植根本地的區域文化等方面也發揮著重要作用。

四、西部乳品企業高成長的核心：抓住機遇在產業關鍵成功因素上構建獨特競爭優勢

競爭優勢的防護機制主要可以分為兩種，即模仿障礙和先動者優勢。模仿障礙是企業通過阻止競爭性企業對其作為競爭優勢來源的關鍵要素的模仿而構成的障礙，一般分為有形障礙和無形障礙。先動者優勢是率先行動的企業所獲得的競爭優勢，先動者企業主要通過三種途徑獲得先動者優勢：技術領先、關鍵稀缺資源的先占和購買者的轉換成本。資源型高成長企業不僅要構建競爭優勢，而且要圍繞產業成功關鍵因素構建獨特競爭優勢和防護機制。產業成功關鍵因素是處于一個產業內的企業成功的必要條件，那么作為高成長企業不僅僅能夠抓住產業關鍵成功因素，而且能夠超過其他企業，即構建起競爭優勢和防護機制。

業內專家一般認為，乳品業的產業成功關鍵因素是“奶源”、“品牌”和“生產”。作為乳品企業高成長的“伊利”，多年來圍繞產業關鍵成功因素構建自己獨特競爭優勢。如前所述，資源戰略的創新使“伊利”在“奶源”方面構建了先動者優勢和關鍵稀缺資源的先占優勢，即使遇到強大的競爭對手，也不影響自己發展的速度。在“品牌”因素上，成功地塑造了綠色品牌，成為“馳名商標”，構建了無形障礙。乳制品行業屬于食品行業，人們對質量放心的食品、健康食品、生態食品的日益追求，使乳制品行業內的企業更迫切地需要建立品牌優勢。“伊利”品牌優勢表現在企業的知名度、認同度和人們對企業的信賴程度都比較高。2004年中國市場優勢企業品牌“人氣指數”調查報告顯示，“伊利”的品牌“人氣指數”超過百事可樂、柯達、摩托羅拉等國際知名品牌，躋身品牌“人氣指數”第七名，前十位中也只有“伊利”和“海爾”兩家民族品牌。在“生產”因素方面，“伊利”表現出成本優勢和技術優勢，“伊利”通過“精確管理”在生產、營銷等各個環節的嚴格有效管理，在快速發展的同時對業務流程、工作方法進行了大膽的改革和創新，采取 “快”而“精”的管理，獲得了成本優勢。在“生產”因素上，“伊利”突出地抓住了乳制品生產過程中對質量的穩定控制、保持先進生產設備和新產品開發的速度等關鍵因素。同樣，“伊利”是以先動者優勢抓住了這些關鍵因素，如“伊利”是中國乳品行業中第一個引進高溫滅菌技術，并將無菌灌裝技術應用到液態奶生產中的企業；“伊利”是本行業內第一家通過了ISO14001環境管理體系資格認證、ISO9002系列質量控制體系認證及HACCP過程控制體系和GMP標準認定的企業，等等。

高成長企業在產業關鍵成功因素上構建獨特競爭優勢要抓住機遇，每失去一次機遇就意味著降低一次發展速度，每抓住一次機遇也就意味加快一次發展速度。如“伊利”在從以冰激凌為重點的業務單元轉變為以液態奶為主的戰略選擇，就是抓住了“學生奶”發展機遇，“伊利”果斷地采用并購、整合、合作與自建等多種的有效方式進行生產擴張，僅液態奶方面就以每年至少增加五個生產基地的速度發展著。