從中外快遞業競爭看我國快遞業今后的發展策略

在去年12月11日物流快遞業全面對外開放之際，我國國際快遞市場80%的份額就已經由四大國際快遞巨頭占據。而隨著外資巨頭進一步擺脫了政策的束縛，在國內快遞市場也將成為外資爭奪的新重點的情況下，國營快遞企業如何繼續發揮長處，制定有效的策略，形成連通國內外的可與外資巨頭抗衡的強大競爭實體，民營快遞企業如何解決資金問題和找準市場定位成為我國快遞業業內人士的一個關注問題。本文將著重分析業內三股主要競爭力量：以DHL敦豪快遞（下稱DHL）、FedEx聯邦快遞（下稱FedEx）、TNT天地快運（下稱TNT）和UPS聯合包裹（下稱UPS）為代表的國際快遞巨頭進入我國市場的競爭策略，經營全球特快專遞服務的中國速遞服務公司（下稱EMS）和以宅急送為代表的民營快遞企業在面對挑戰時所采取的一系列應對策略，最后通過分析總結出國營和民營快遞企業在我國物流快遞業全面開放后的發展策略。

一、國際快遞巨頭競爭策略

1.戰略聯盟

對于外資來說，有的是規模、資本、管理、技術和人才上的優勢，但僅擁有這些優勢還不足以讓他們快速地進入我國市場，建立網絡和發展客戶。因此，他們在進入我國之初都選擇了組建中外合資公司這種戰略聯盟的策略，與中國對外貿易運輸總公司（下稱中外運）組成合資公司。由于中外運是成立較早的一家大型國有企業，擁有覆蓋全國的運輸網絡，所以通過合作，外資巨頭們都首先解決了在我國水土不服的問題。其中，中外運與DHL合作在1986年合資成立的中外運敦豪快遞公司最為成功，在短短的近20年間，該合資公司擁有了56家分公司，業務覆蓋全國318個主要城市，市場份額為37%，并穩居我國航空快遞業領導地位。同時，DHL還憑借合資公司這一優勢早于其他快遞巨頭在2004年就正式進入我國國內快遞市場。先于別的外資競爭對手建立品牌，獲取國內快遞運作的經驗，建立起國內快遞客戶網，保持領先地位。

在成功進入我國后，近幾年， 外資巨頭還不斷采取建立戰略合作關系的方式，利用聯盟所帶來的資源獲取更多的競爭優勢。如快遞巨頭FedEx為了在我國進一步拓展網絡，增強國際快遞市場的地面支持和全面拓展我國國內快遞市場，與跨國公司柯達合作，利用柯達在全國的9 000個加盟店來增加營業網點，獲取網絡優勢。

2. 收購兼并

盡管戰略聯盟的策略有助于四大快遞巨頭打入中國市場，彌補資源的不足，但合資公司中的外方由于受到各種因素的制約，不能像獨資公司那樣更直接地了解顧客所需，從而調整競爭策略。因此除了DHL外， 其他三大快遞巨頭最后都與中外運結束合資關系，走向獨資。獨資后的FedEx和TNT為了繼續利用中資快遞公司現有的資源來擴充網絡，加強在我國國際和國內快遞市場的競爭與部署， 都采取收購兼并的策略。就在今年1月FedEx斥資4億美元將其在1999年成立的大田聯邦快遞公司經營國際和國內快遞的所有資產以及大田集團擁有的50%股份納入旗下。而去年12月11日我國快遞業全面對外開放之際，TNT也收購了我國最大的公路貨物和包裹運輸企業黑龍江華宇物流公司。這一舉動使TNT直接擁有了華宇在大中城市1 100多個運轉中心和16萬穩定的客戶，大大增強了網絡實力。

3. 可持續發展

對于外資快遞巨頭來說，利用其雄厚的資金來建立必要的基礎設施，可以增強其快遞貨品的地面處理能力，在競爭日益激烈的中國國際快遞市場保持競爭優勢。由于外資快遞巨頭現在主要定位在業務量最為密集、外商集中、成本低的沿海城市，所以為了給這里的客戶提供優質的地面作業服務，中外運敦豪全新的廣州口岸作業中心將于今年3月正式投入運營。而該公司在上海、深圳、北京、杭州等的口岸中心也將會隨著業務的增加而升級。除了中外運敦豪外，另一個快遞巨頭UPS則把目光放在具有巨大潛力的上海貨運航空市場，將在上海建成國內首個國際航空運轉中心。總而言之，有了這些物流運轉中心，外資快遞巨頭可以不經過國外的運作中心，直接把貨物更快、更便捷地運往全球，在減少營運成本的同時也能更容易地網羅全球跨國公司客戶。

除了基礎設施外，發展有助于提高客戶服務水平和減少成本的高科技也是外資巨頭采取的一種拉大與競爭對手差距、保持優勢的策略。如DHL在2004年剛推出國內快遞業務時，使用了全球電子查詢和追蹤系統，使遞送周期平均比EMS縮短50%以上。TNT也不甘落后，將于今年啟用可大幅節約物流成本的第二代RFID（Radio Frequency Identification）技術，成為國內首家向外界宣布啟用該技術的快遞企業。通過該技術，TNT將可以幫助客戶把貨物以最低的成本和最快的速度送達目的地，并使貨品在運輸過程中的信息更透明，在科技上拉開與中外競爭對手的距離。

二、國營快遞企業競爭策略

在面臨外資巨頭取得國際快遞業務的大半江山之際，EMS雖然擁有資金和覆蓋全國城鄉3萬多個網點，并與世界200多個國家和地區建立業務聯系這些得天獨厚的優勢，但由于多年壟斷經營造成的體制上的弊端以及由于體制所導致的經營觀念和經營方式的落后，其競爭力不斷減弱， 因此采取了一系列迎戰策略以便保持和增加競爭優勢。

1. 競爭中合作

在競爭處于劣勢的情況下，采取靈活的方式，即既與外資巨頭博弈，也與其組成戰略聯盟來吸收各種資源和先進管理經驗，對EMS加強競爭力大有幫助。因此，EMS早于2000年就在國際快遞業務上與TNT展開合作，借助TNT在全球豐富的網絡資源，將發往尚未與EMS建立業務雙邊關系的國家和地區的快遞郵件交由TNT公司發運投遞。 同時，TNT還將向中國郵政提供咨詢與培訓。總而言之，與TNT的合作對于不熟悉外國市場的EMS來說無疑是提供了很好的地面支持以及運營經驗。

2. 資源投資

正當外資巨頭加緊快遞設施建設的時候，國營快遞企業也不甘示弱。EMS 的2萬余平方米的上海郵政速遞處理中心正式投入運營后，3萬平方米的北京郵政速遞處理中心和3.7萬平方米的廣州速遞郵件處理中心已經開工建設， 屆時EMS在京津地區、長三角和珠三角的航空快遞業務處理能力將會大大提高，競爭力也隨之增強。

3. 內部改革，政企分開

由于EMS等國企的落后很大程度來自于體制的僵化和管理意識的落后，因此通過內部改革，政企分開來加強競爭力是必然的趨勢。根據《郵政體制改革方案》，國家重新組建國家郵政局，作為整個行業的監督機構，而原來郵政信函、快遞物流等業務將落在即將組建的中國郵政集團公司上。由于新成立的公司將會按公司模式經營，所以EMS將更具市場活力，并將以靈活的策略、先進的管理水平來和外資巨頭爭奪市場。

三、民營快遞企業競爭策略

相對于國營快遞企業來說，民營快遞企業為爭取客戶在運作上更加靈活，服務價格相對較低。但受到外資和國營快遞的夾擊，不少民營快遞企業，像大田快遞和華宇物流，紛紛賣給外資以解決資金和技術的問題。盡管如此，還有不少的民營企業，或者像宅急送那樣的民營快遞龍頭企業希望保持自己品牌的，又或者是那些規模較小不能引起外資注意的，一般都通過價格策略、戰略互補等方式來與國營和外資快遞企業展開競爭。

1. 價格優惠

2004年4月，于全國擁有300余家分公司，年增長率超過65%的宅急送為了在我國快遞業全面開放之前搶占被外資視為重點的小件快遞市場，在珠三角、長三角和環渤海區域這幾個業務量較大的地區試運營“次日達”的小件快遞服務， 并給予前800位登錄的顧客一次免費的小件快遞服務，抓住開放前的機遇來加速發展。宅急送的這一業務由于價格便宜，又能提供優質的門到門服務，取得了良好的增長態勢。

除了宅急送采取價格策略以外，其他民營快遞也普遍采取價格策略來競爭。根據《廣州日報》報道，最近一些民營快遞的報價中，一份廣州到北京的快件只需要15元，而廣州到上海的12元就可辦妥了。就連EMS從廣州到北京的一份普通快件也還要20元，而某外資快遞的價格甚至更高，多達100多元。所以在國內快遞業競爭方面，目前民營快遞的價格低廉還是為其帶來國營和外資不可比擬的優勢。

2. 戰略互補

相較于外資和國營快遞企業來說，民營快遞在資金上相對缺乏。因此，宅急送除了自建300多個服務網點外，在部分快運業務量比較小的城市，倘若委托他人代理業務的費用不超過兩萬，則不會投入資金自建網點，而是與當地小型運輸公司合作形成外網營業點。目前，宅急送委托代理網點已經達到490多個。外網除了代理派送貨物，收取宅急送的派送費外，還可以利用宅急送的網絡優勢攬貨并搭乘宅急送的物流班車。這樣一來，宅急送可迅速占領市場，傳播品牌而又不會因此過多套牢資金，而對于規模較小的加盟快遞企業來說，通過大型快遞企業可以增加業務，獲得更多客戶和資金來源，從而得以在激烈競爭中繼續生存發展。

四、我國快遞業今后的發展策略

綜上所述，外資巨頭在我國物流快遞業全面開放之前就已經在我國國際快遞市場占領絕對的優勢。而我國的快遞企業雖然具有網絡等優勢，但在科技、國外運力和國外地面支持等方面與外資快遞巨頭相比還有一定差距。因此，為了扭轉劣勢，筆者認為：

1.我國的快遞企業應在原有的網絡優勢的基礎上認識差距，加大科技投入。通過高科技來加快貨物遞送水平，提高管理運作效率，減低運營成本，增加貨物運送過程中的透明度，以便客戶能實時掌握信息，最終實現以高科技而非價格來領先市場，吸引客戶。

2.同時我們還要再進一步優化我們的客戶服務。對于跨國的大客戶來說，利用科技和各種基礎設施等資源為其度身定做有效的供應鏈解決方案，提供金融服務等各種快遞物流的增值服務，以便讓他們能專心其核心業務，將有利于我們收復在我國國際市場快遞的份額。而對于那些在歐美國家企業將非核心環節外包的契機中崛起的，已經成為快遞巨頭新目標的我國中小企業，如果我們能夠提供更人性化的，在經濟上適合他們的服務，我們將能抓住機遇，招攬這一部分客戶的業務，從而提高市場份額。

3.抓住機遇在競爭中繼續深化和國內外航空公司、技術公司、快遞企業等戰略伙伴的合作，在保持品牌、吸收對方有利的資源和先進的管理經驗以增加優勢的同時，采取靈活的合作方式，實現雙贏。

4.在國內快遞方面，隨著電子商務逐漸進入人們的工作生活，我國快遞企業應加快與快遞運送的源頭企業及大型電子商務網站展開合作，加強對國內快遞客戶的爭奪。

5.對于像宅急送等的民營企業，雖然已經完成了原始積累，但在目前的激烈競爭下，要進一步發展與壯大，通過上市、戰略聯盟、出售部分股權或銀行貸款等方式來拓展融資渠道，增加資本是必不可少的一步。

6. 面臨國外對手的強大沖擊，實行差異化的市場定位，盡量發揮長處，避開競爭者的焦點，也是我國快遞企業發展的一個關鍵。尤其是《郵政法》修改稿第七稿規定350克以下郵件屬郵政專營這一規定一旦通過的話，民營快遞企業更應該在細分市場基礎上正確定位，或主攻某個領域，或是專攻某個區域市場等，揚長避短，利用靈活的策略來爭奪目標市場。