自動(dòng)波：南方李錦記的領(lǐng)導(dǎo)模式

俗話說“富不過三代”，但李錦記家族到了第四代依然蒸蒸日上，秘訣何在?本文詳細(xì)解析了南方李錦記實(shí)行的“自動(dòng)波”領(lǐng)導(dǎo)模式。

今年4月末，從知名人力資源咨詢機(jī)構(gòu)美國翰威特公司每年舉辦的年度“最佳雇主”名單中爆出了一則新聞：廣東南方李錦記營養(yǎng)保健品有限公司獲得“2005中國最佳雇主”、“2005亞洲最佳雇主”兩個(gè)稱號。本次評選中，全亞洲共有13家企業(yè)獲得“2005亞洲最佳雇主”，除南方李錦記外，其余均為強(qiáng)生、波特曼酒店等國際知名企業(yè)。

翰威特認(rèn)為，最佳雇主應(yīng)該滿足三個(gè)基本特征：不斷激勵(lì)員工創(chuàng)造出色業(yè)績；千方百計(jì)確保員工感到被尊重；公司擁有能夠?qū)崿F(xiàn)長期成功和持續(xù)發(fā)展的方法。

最佳雇主的關(guān)鍵指標(biāo)在于員工的敬業(yè)度水平，翰威特公司調(diào)研數(shù)據(jù)表明，南方李錦記員工敬業(yè)度得分為86%，而其他參選企業(yè)的平均得分為50%，中國最佳雇主獲選企業(yè)為75%。

南方李錦記公司董事長兼總經(jīng)理李惠森認(rèn)為，“獲得最佳雇主是公司貫徹‘思利及人’和‘自動(dòng)波’領(lǐng)導(dǎo)模式的最好回報(bào)和證明。”

“自動(dòng)波”，大道無形

李惠森告訴記者，南方李錦記的所有管理秘密，可以歸結(jié)為七個(gè)字，“思利及人”和“自動(dòng)波”。

“思利及人”出于南方李錦記的母公司“李錦記”。它成立于1888年，歷時(shí)百余年，由生產(chǎn)蛇油的小作坊，漸漸發(fā)展成世界知名的調(diào)味品牌。

一個(gè)偶然的機(jī)會，李錦記第三代掌門人李文達(dá)看到“修身豈為名傳世，作事惟思利及人”這句話，他認(rèn)為這句話與自己家族的經(jīng)商之道頗為契合，從此，“思利及人”四個(gè)字就成為表述李錦記價(jià)值觀點(diǎn)的核心詞匯。

“自動(dòng)波”，本是香港人對不用手動(dòng)換擋汽車的俗稱，被李惠森借用，專指南方李錦記“無形領(lǐng)袖”的組織模式。

1997年，一次李錦記集團(tuán)內(nèi)部培訓(xùn)課程上，李惠森第一次讀到《道德經(jīng)》，給他留下深刻印象的是老子講到的四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：最為低級的一種是被人憎恨的領(lǐng)袖，其次一級是令人恐懼的領(lǐng)袖，第三種是自然型領(lǐng)袖，最后一種也是最高級的是無形領(lǐng)袖。

“哇，我當(dāng)時(shí)覺得好棒哦。無形領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該是我期望的那種領(lǐng)導(dǎo)方式。”回憶當(dāng)時(shí)的情景，李惠森依然顯得很興奮。

通過“自動(dòng)波”領(lǐng)導(dǎo)模式，南方李錦記營造了一種讓員工發(fā)揮潛力、干得痛快、干得爽的機(jī)制與氛圍，造就了一種吸引與激勵(lì)人才的文化，從根本上保證了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，從而成就一個(gè)最佳雇主品牌。

“自動(dòng)波”的“四、五、六”

南方李錦記把“自動(dòng)波”的理論核心概括為“四、五、六”——四種心法、五大原因、六個(gè)要點(diǎn)。

推行“自動(dòng)波”用四種心法：忍、狠、思利及人和量度。“忍”即對事不過早下結(jié)論，尊重和欣賞差異，注重結(jié)果；“狠”，要敢說“不”，講原則，守信用；“思利及人”就是要換位思考，關(guān)注對方感受，要有“直升機(jī)”思維，站得高，從全局角度出發(fā)思考問題；“量度”，就是敢用比自己強(qiáng)的人，坦然面對挫折和失敗，允許別人犯錯(cuò)誤，尊重他人，為他人成功喝彩！

推行“自動(dòng)波”有五大目標(biāo)：永續(xù)經(jīng)營、發(fā)揮員工無限潛能、提升“爽”指數(shù)(提高員工滿意度)、雪球效應(yīng)(自我運(yùn)行、自動(dòng)發(fā)展)和吸引人才。

推行“自動(dòng)波”有六個(gè)要點(diǎn)：第一是教練的心態(tài)和技巧，從運(yùn)動(dòng)員做起，學(xué)做教練、總教練、總總教練，無形領(lǐng)袖就是總總教練；第二是要選對人，要選用適合的人，是否認(rèn)同公司的文化是選人的關(guān)鍵；第三是充分授權(quán)，要敢于授權(quán)，而且授權(quán)要充分；第四是創(chuàng)造高信任氛圍，彼此信任，直接溝通；第五是高效團(tuán)隊(duì)，既要追求高效率，更要達(dá)至高效益；第六是共同目標(biāo)，只有心一致才能政策一致，行動(dòng)一致。

隨著自動(dòng)波體系的完善，李惠森本人的管理也越來越輕松；他說：“我待在辦公室的時(shí)間，每個(gè)月平均只有一兩天，但并不影響我對公司的管理。”

2004年，在國際管理學(xué)院(IMD)舉辦的“家庭企業(yè)管制”課堂上，李惠森把他的“自動(dòng)波”理論和“思利及人”理念向來自全球的家族企業(yè)主們分享。“聽完之后，不少人紛紛問我要“自動(dòng)波”理論的資料。”李惠森說。

“爽”和信任，“自動(dòng)波”背后的故事

要講清楚“自動(dòng)波”領(lǐng)導(dǎo)模式，不能不細(xì)說“爽指數(shù)”和“高信任度氛圍”。“今天你爽嗎?”南方李錦記的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常這樣問員工。公司的一位經(jīng)理說：“‘爽’，已經(jīng)成為南方李錦記領(lǐng)導(dǎo)模式中一個(gè)很重要的概念。寬泛解釋，是衡量公司‘自動(dòng)波’領(lǐng)導(dǎo)模式的尺度。狹義理解即員工對團(tuán)隊(duì)滿不滿意，工作是否愉快，事業(yè)上有無成就感等等。”

在南方李錦記，公司已經(jīng)有了員工“爽”指數(shù)考察的慣例。例如，以10分為滿分，如果一個(gè)員工自評的“爽”指數(shù)突然下降了2分，說明他非常不“爽”，他有了自己的困擾。那么作為領(lǐng)導(dǎo)和教練，就要特別關(guān)注這種員工，分析他“不爽”的原因，解決他的問題，改變他的處境，轉(zhuǎn)變他的心態(tài)，幫他提升“爽”的指數(shù)。

日裔美國學(xué)者弗朗西斯#8226;福山在《信任：社會美德與創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)繁榮》中講到，中國的信任關(guān)系是建立在血緣關(guān)系上的，因此在超越家庭以外的大型企業(yè)中，是一種低信任度文化。依靠“自動(dòng)波”來實(shí)現(xiàn)充分授權(quán)的南方李錦記，在營造高信任度氛圍上有獨(dú)到的經(jīng)驗(yàn)。

2003年6月，在廣東從化溫泉中，如果看到這樣的場景——十幾個(gè)大漢泡在溫泉里一個(gè)一個(gè)輪著講故事，你不要感到吃驚。這是南方李錦記團(tuán)隊(duì)建設(shè)游戲中的一個(gè)保留項(xiàng)目——“殘酷的現(xiàn)實(shí)”。公司總監(jiān)級以上管理者一起泡在溫泉里，從李惠森開始，每個(gè)人都講述自己青少年的成長史、最感挫折的事和最自豪的事，同時(shí)接受大家“殘酷”的評價(jià)。在這樣的氛圍中，個(gè)人的童年、學(xué)業(yè)、初戀、婚姻、家庭、事業(yè)、人生目標(biāo)……連一些從未向他人，甚至父母、妻子說過的秩事、秘聞也在這小群體中公開。這種坦誠和直接，使人與人之間的距離縮短，信任度得以大大提升。

經(jīng)過“殘酷的現(xiàn)實(shí)”之后，大家在工作中講話就會坦率得多，在開會爭論時(shí)，也不太擔(dān)心對方的反應(yīng)，彼此溝通的效率大大增加。

制度和流程問題背后的問題

中圣國脈梅霖認(rèn)為，對大多數(shù)成長于中國土壤的企業(yè)來說，實(shí)現(xiàn)管理提升的最重要手段可以歸結(jié)為“移情于法”，把中國人講究的仁義、情、面子通過制度和流程來落實(shí)。

比如，“殘酷的游戲”固然是一個(gè)建立團(tuán)隊(duì)信任的好辦法，但如果是在低信任度的情況下貿(mào)然使用，效果就可能適得其反。“當(dāng)信任度低的時(shí)候，你直接而坦率的語言沒準(zhǔn)會遭到別人的嫉恨。”李惠森說。所以，公司在進(jìn)行“殘酷的現(xiàn)實(shí)”之前，會安排背景分享的環(huán)節(jié)，以逐漸增加團(tuán)隊(duì)的信任度。這都是必要的流程。

前面提到的“爽”指數(shù)和營造信任氛圍的種種充滿人情味的手段，在南方李錦記都固化為制度。

如果你參加南方李錦記的例會，會議結(jié)束時(shí)，你就會看到主持人照例給每一位與會者發(fā)放一張空白的小紙條，員工開始熟練地給自己打分。公司需要進(jìn)行建設(shè)高信任氛圍的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，所以在南方李錦記的公司財(cái)務(wù)預(yù)算中，就有撥給每個(gè)部的團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)。各部門定期把隊(duì)伍拉出去，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

其他公司如何借鑒“自動(dòng)波”管理模式呢?梅霖特別提示，“在組織管理的表象來看，‘自動(dòng)波’體現(xiàn)為各級管理者和員工的充分授權(quán)和自主工作，其背后的支撐體系是目標(biāo)管理和高信任度文化。別的企業(yè)要學(xué)習(xí)這個(gè)模式，不內(nèi)外兼修，肯定是學(xué)不會的。