28個一起頂

老板不在

張榮貴左躲右閃地避開營業廳里熙熙攘攘的人群，拖著疲憊的雙腿走進自己辦公室。他把玻璃墻上的窗簾拉開一條縫，然后一屁股落進那張寬大而舒適的老板椅里。

透過玻璃墻，張榮貴能夠直接感受到外面的人氣。一直以來，他都喜歡用這種姿態審視外面的一切，并據以評判自己的生意興衰。

在蘇北，張榮貴做酒水生意算是老大-因為銷售業績斐然，他的貴榮公司“醉倒”了幾十個品牌酒商，于是渠道暢通，貨源不斷。再加上那些干果副食、南北特產，一年下來隨便怎么都有幾千萬元的銷售額。

多年經營使貴榮公司的銷售網絡遍布蘇北，甚至連山東、河南都有他的渠道-特別是在蘇北白酒商圈里，只要貴榮公司說“OK”，就代表著這個牌子肯定有得做；要是哪天貴榮公司和這個牌子說“拜拜”，這個牌子就只好在蘇北地區全面消失啦。

張榮貴的生意越做越大，每天營業廳里都人來人往，好不熱鬧。

按理說，人氣旺旺張榮貴應該舒心，但是近來他卻發現自己時常煩心，而且工作起來也首尾難顧，大失水準。

問題在張榮貴喜歡事必躬親，這與他運作和管理公司的做法有關系。因為很多時候他都是憑自己的感覺在做生意，而且由他一句話定乾坤，你只能五條件執行，結果“老板不在”便經常成為屬下做工作少有創意的托詞。

管理咨詢公司的專家對張榮貴說，這是“權力獨食癥”的典型癥狀。常言道：“大權獨攬，小權分散”，你事無巨細，大小不分，統攬獨食，如何能夠消化?

還有，你說差不多每天營銷部門都會有人來向你叫苦，嚷嚷著要增加人手、但實際上你的員工隊伍現在已經多達70余人，姑且不論他們是否每人都能為公司實現銷售和創造利潤，光是這幫人每年的工資、提成和福利等費用就不是小數。如果再增加人手，那每年你就得新增幾十萬元的開支．所以，你應該評估一下這個加法究竟應該怎么做，是1＋1＝2好呢，還是1＋1＝3好?

“實際上，不用擴員也有辦法解決這個問題，那就是通過某種手段，首先將公司現有骨干推銷員身上的潛質和潛能激活并調動起來，然后與其他員工形成合力，同樣能滿足業務發展的需要，這就是1＋1＝3。”

專家一席話讓張榮貴茅塞頓開。其實，他心里早就在犯嘀咕，本來增人應該增效的，但現實情況卻大相庭徑、幾年來，公司員下雖然已經從17個變成了70個，而且他還隔三岔五地就強調推銷員的下作效率，但銷售額非但沒見猛增，人員工資等費用卻越來越大，管理也開始力不從心了。更要命的是，還不斷有人“叛逃”到對手那里去，反過來挖他的客戶，對公司經營形成威脅。

“換腦”行動

按照專家的建議，貴榮公司要改變原來低效率的推銷員單兵作戰的營銷方式，推行高效率的項日組團隊作戰的營銷方式。

因為這是兩種完全不同的企業營銷組合，所以事情必須從“換腦”做起。

張榮貴的切入點是向員下們灌輸他的新主張：“老板不在，你就是老板！”

老板是不會時時刻刻守候在你身邊的，然而生意卻常常就在瞬息之間。如果老板不在，你就不會賣酒了，那老板請你來做什么?所以，問題的關鍵是，當生意來到你面前的時候，你自己是不是有主張。

“也許我有主張呢，但管用嗎?”

“這取決于你的價值觀。”張榮貴想用一個故事來說明——齊洛瓦在進城打工之前，只是美國鄉村一個18歲的小馬夫。

當齊洛瓦獲得在布拉得鋼鐵廠建筑工地的工作機會后，便下定決心，要超越同事，做最優秀的人。他從不抱怨工作作苦、薪水低，總是默默地積累著工作經驗，并自學建筑知識，齊洛瓦的努力不久便得到回報，他被老板破格提升為技師，然后一步步升到了總工程師的職位，并在25歲那年成為這家建筑公司的總經理。

隨后，齊洛瓦在建筑公司的管理才能又被卡內基鋼鐵公司的合伙人瓊斯發現并推薦他成為布擰得鋼鐵廠廠長，幾年過去了，齊洛瓦在布拉得鋼鐵廠卓有成效的管理得到卡內基鋼鐵公司董事會的認可，他們任命這個小馬夫當了公司董事長。

這個老掉牙的故事讓員工們品味出張榮貴的良苦用心，因為答案非常明確，你只要想到是在為自己打工，為自己的人生打工，你的主張就管用了。當然，這并非是說，只要努力，你就一定能夠成為公司老板，而是說只要努力，只要付出比別人更多的工作熱情，你的才華就不會被埋沒。

其實，張榮貴在給推銷員們講這個故事之前，自己也在不停地“洗腦”，“換腦”。畢竟一個老板在對自己的下屬說出“老板不在，你就是老板”的時候，是需要足夠的勇氣和意識的。

在貴榮公司里，張榮貴過去給人的印象不是總經理，而是首席推銷員。他當然知道自己的老板身份和權力，但他的思維方式和管理方法卻使自己深陷事務，不得不變成工作狂。幾乎所有的事情他都得過問，自然所有的問題也都得他作出決定。生意來了，有他這個總經理兼首席推銷員拍板，那些小推銷員們自然就沒了主張；至于涉及到公司未來發展方向、經營成本控制，現有資源優化等重大問題時，既然公司是老板的，員工們一般都不會很關注。

而且，由于沒有時間去研究和建立更為有效的公司組織架構，沒有相應的手段來評估、考核、激勵員工。長此以往，員工感到自己賺的錢始終有限，也沒有足夠的機會來鍛煉提升自己的賺錢能力，更沒有誰來給他指出未來的發展方向，結果企業凝聚力便日漸消退。

所以，張榮貴給員工“洗腦”，絕不是簡單的想把員工的“打下腦”換成“老板腦”，而是要將改革重點放在人力資源的重新整合上。盡管開始的時候，他只是憑直覺接受了專家的說法，即企業做大了，員工多了，這時就必須有一整套ERP(企業資源計劃)來管理人事。但隨著改革的深入，他真正感受到了人力資源管理對公司發展的重要性，因而對建立科學的員下激勵制度的愿望就顯得更為迫切。

我是老板，我主張

把28個骨干推銷員變成28個老板——這是貴榮公司新營銷組合方案最實惠、最吸引人的地方。

當然，張榮貴首先得解決好自己的定位，像貴榮公司這樣已具一定規模的經銷商，在內部管理上，老板本身再也不能只是一個業績卓著的首席推銷員，而應該是一個運籌帷幄的營銷總監。

為了讓這28個骨干推銷員有當老板的感覺，張榮貴必須為他們搭臺唱戲，營造環境。

環境之一，公司機構。要有利于實現老板抓經理，經理抓主管，主管抓員工，各個層面的工作人員各負其責，各司其職，形成自我管理、自我約束的機制。

環境之二，營銷組合。采用項目組團隊作業形式；確定一個或若干個品牌產品為項目組的基本目標任務；劃定適當的地區范圍為項目組的營銷責任區域；聘任一個有經驗、有能力的骨干推銷員為項目經理；賦予項目組相對獨立的經營決策權，人事權和分配權。

環境之三，集權分權。總經理可以根據重點經銷品種在公司已控制市場范圍內的份額，以及未來開發市場的要求等情況，對這些產品進行直接管理或監控管理，除此之外的品種均由項目組負責。

一切就緒之后，張榮貴將所經銷的上百類產品分成28個項目并配置項目組，聘任這28名骨干推銷員為項目經理，各項目經理從公司內部的其他幾十名員丁中擇優選聘組員，組成以項目組為單位的營銷團隊。

接下來就是要激活這28個人心中的“老板”斗志。張榮貴從實際出發，以項目經理的對內管理能力和對外運作能力為主要內容，建立了項目營銷績效考核體系，而具體指標，則劍指經營利潤。

公司為每個產品都規定了一個虛擬進貨價，然后將存貨利息、送貨費用、應收款利息、業務員工資等逐一打人經營成本，從而計算出項目組的經營成果，項目組和項目經理則按凈利潤比例提取工資、獎金。

這種考核方法雖然并不新鮮，但對張榮貴和他的公司來講，卻具有脫胎換骨的意義。

當28個骨干推銷員變成28個項目經理的時候，貴榮公司的營銷質量發生了前所未有的變化。

“我是老板!”這是項目經理的第一感受-雖然項目組的工作是在公司總部的指令下進行，但具體運作全歸項目經理負責，這種由責任產生的壓力，并不亞于張榮貴，而且在許多細節的協調處理上比總老板更甚。

不過，這時張榮貴已經悟出了人本管理的奧妙，再也不會讓他們重蹈自己的覆轍。他幫助項目經理在組內選用一個做事心細，且有耐心的業務員來當助理，不但使項目經理從那些繁雜細小的事務中解脫出來，而且還滿足了他們的“老板”欲望。

“我是老板，我主張！”項目經理們的這種主動和熱情，是張榮貴最愿意看到的。

“總公司當然是張老板坐鎮了，但至少在我這個項目組，我是老板，我作主啦！”

公司要賺錢，項目組就要先賺錢，總之，“鍋里有了，碗里才有”。所以項目組除了要想辦法提高銷量外，最重要的就是進行成本控制。

工資福利、資金利息，推銷費用這些開支，過去都被看成是花公司的錢，沒人心疼。但現在變了，這些都得記入項目組的經營成本。成本越高，利潤越低，項目組集體的收入也就越少，利益之所在，項日經理是絕對馬虎不得的，為此，他不但要千方百計提高自己所能支配的人員、車輛等資源的利用率，而且要想方設法擴大銷售，勤進快出，降低庫存，減少存貨利息，加大應收款催收力度，還要隨時向公司總部反饋信息，提醒總老板控制并清除潛在虧損。

張榮貴的日子終于變得舒展起來、“你是老板管馬仔，我是老總管老板”，公司經營上的事情有28個項目組經理在那里頂著，他自己的精力只放在對公司重大問題的決策執行和監督管理上。但對于市場開拓、合作伙伴、政府關系這類涉及企業經營環境的大事情，他還是喜歡親自過問。

他也不用擔心項目組的那28個老板會跳槽，因為他不但給了他們足夠的空間來展示自我，還為他們鋪平了職位“漲大”的機會。況且貴榮公司的生意經不是用幾張表格就可以“克隆”的，所以只有那些不思進取的人才在此沒有主張。

但張榮貴還是比較清醒，他覺得酒類市場的變化真的是很快，如果自己要永遠立于不敗之地，就要有不斷改革，不斷進取的心理準備，正因為如此，當他在高爾夫球場揮桿擊球的時候，他會為來自項目經理的一個重要電話而飛馳而去。

(編輯 宋云華)