當務之急：加快報業增長方式轉變

黨的十六屆五中全會提出，要堅定不移地以科學發展觀統領經濟社會發展全局，轉變發展觀念，創新發展模式，提高發展質量。這一重要指導方針，對報業經濟的發展同樣具有很強的現實針對性。近幾年，尤其是2005年以來，由于紙張和其他原材料漲價，汽車、房地產廣告下滑，以及網絡等新興媒體的崛起，報業經營普遍不景氣，有的報社陷入困境。透過這樣一種現象，我們要看得深一些，想得遠一些，應當清醒地認識到，報業經營的大氣候已經發生了很大變化，經營方式必須隨之變化。轉變經濟增長方式，降低生產成本，提高經營效益，已經成為當前和影響長遠的重大任務擺在了我們面前。

轉變增長方式的必要性、緊迫性

1992年開始，隨著市場經濟的發展，迎來了報業的繁榮，報業經營也走過了一段黃金發展期。但目前，報業經濟的發展走到了一個拐點上，開始從暴利時代走到非暴利時代，甚至“薄利”時代。第一，報業發展已經從壟斷經營走到激烈競爭階段。計劃經濟時期，報紙主要作為一種輿論工具，報業高度壟斷在少數報社手中。改革開放后的很長一段時間內，報紙是一種稀有產品，價格嚴重背離價值規律。隨著競爭機制的引進，目前雖然國家有嚴格限制，但實際上國企資本和民間資本已經紛紛進入報業，競爭日趨激烈。在北京，最為典型的是北大青鳥注資《京華時報》。在山東，有省商業集團、三聯集團出資創辦《山東商報》、《經濟觀察報》，直接參與市場類報紙的競爭。競爭，一是價格正在向價值規律回歸，二是分割了報業利潤，三是各媒體要穩固原有市場，開拓新的經營領域，需要付出高昂的成本。第二，報業發展從低成本階段轉入高成本階段。報業主要成本構成，一是紙張、印刷費用。這兩項占我們大眾日報報業集團核心層總成本的65%左右。生產廠家各種生產成本的不斷上漲，必然導致紙張和印刷費用的上漲。去年上半年，紙張每噸增長600元~800元。集團內的主要報紙《大眾日報》、《農村大眾》、《齊魯晚報》和《生活日報》等，紙張和印刷費增長4200多萬元。二是人力成本。報業是內容產業，生產的是文化產品，所需人力資源需要是高層次的，遠遠高于社會平均勞動力成本。競爭越激烈，人力成本的增長越快，西方一些發達國家，報業的人力成本已經占到了第一位。在我國，報社因為事業性質所決定，機關公務員工資調整，必然影響到報社人員的工資調整和增長，從而使人力成本不斷上長。第三，經濟發展的一般規律，是由競爭走向集中，最后走向壟斷。報業經濟雖然有一定的特殊性，但也難以逃脫這一規律。目前，報業發展開始走向集中階段。這個階段，是強強相爭，也就是集團和集團之間、強勢報紙和強勢報紙之間的競爭，發行和廣告資源加快向強勢報紙集中。由于競爭更為激烈，競爭成本更高，強勢報紙利潤也會暫時明顯下降。這一趨勢，在各報業集團已表現得越來越充分。

報業經濟固有的規律強有力地顯現出來。但是，許多報業集團或報社仍然被根深蒂固的計劃經濟觀念所束縛，經營管理仍處于粗放階段。第一，增長主要依靠高成本投入。從1997年起，我集團凈資產年增長率為16.6%，負債率年增長為19.4%，負債率增長高于凈資產增長。第二，報業結構不合理，收入結構單一?！洞蟊娙請蟆肥杖胝技瘓F總收入的16%左右，晚報占75%左右，利潤也主要來自兩報。報紙定位趨同化較嚴重。第三，不計成本，不講效益，辦公設施追求高檔，浪費嚴重。冗官冗員多，人浮于事。這些問題已經嚴重制約了報業經濟的發展和效益的提高。加快轉變經濟增長方式，降低生產成本，已經到了非抓不可的時候。

報業在我國是朝陽產業，有著廣闊的發展空間。報業的繁榮，主要依賴于工業化、城市化和經濟的增長。在我國，正逢工業化、城市化的浪潮，經濟處于快速發展時期，這為報業的發展提供了堅實基礎。衡量報業繁榮程度的重要指標是千人擁有日報的數量。在我國，這一指標也是很低的，這說明報紙的增量空間還很大。新興媒體使報業發展面臨著新課題，但它不可能取代傳統媒體。只要善于取長補短，傳統媒體必然會煥發更大活力。因此，我們應當對報業的發展充滿信心，只要我們不斷適應報業發展規律，嚴格按規律辦事，只要加快增長方式的轉變，報業一定會度過暫時的困難，迎來新的更大的繁榮。

端正經營思路抓好經營重點

正確的經營思路，以正確的經營戰略為基礎。正確的經營戰略，必須建立在對形勢的正確判斷、對自身條件及優勢正確認識的基礎之上。

第一，集中力量發展優勢業務。優勢業務是核心競爭力強的業務。這類業務一般有良好的品牌，獨特的競爭力，只要認真培植，可以收到事半功倍的效果。高明的經營策略，應當立足優勢業務，整合資源，從優勢擴張。就我們集團目前的狀況講，優勢業務是《齊魯晚報》、《大眾日報》和《半島都市報》。其他報刊，也可能在發展中逐步由非優勢變為優勢。《齊魯晚報》在山東獨樹一幟，在全國報業競爭力排名中名列第五，是集團的主要經濟支柱?！洞蟊娙請蟆纷鳛槭∥瘷C關報，其獨特的地位，是極其寶貴的經營資源?！栋雿u都市報》地處山東經濟發展的龍頭城市，以其內容、印刷和發行的優勢，在青島站穩了腳跟，發展迅猛。集團將集中更多的人財物力，用于3報的發展。一是將發行數量和發行質量并重，并逐步向提高質量轉變。發行重質量，就是充分考慮地緣、業緣、人緣。地緣，是發行地域的價值；業緣，是發行量所在行業的價值；人緣，是受眾構成，主要看他們的話語權、決策權、消費模式和消費能力等。

第二，實行優勢裂變。如創辦地方版、行業版，讓子報辦子報，形成若干報系。具體到各報，《大眾日報》要用好公益性文化事業的優惠政策，又要努力開拓市場，立足創辦“山東第一權威主流高端強勢大報”的目標，做好“影響最有社會影響力的人群”的文章。下一步開拓的重點，一是膠東半島這一重點區域；二是強縣、強企和發展潛力大的重點行業，我們將抽調一批業務水平高、有專業知識、對縣域經濟和企業有研究的骨干，進行重點突破，使強縣、強企和重點行業既成為報道的亮點，又成為新的經濟增長點?！洱R魯晚報》下一步要實施好東部戰略，以便在東部發達地區穩固陣地，擴大地盤，求得更大發展，同時在更多中心城市開拓新的發展空間?！栋雿u都市報》已經有了可觀的發行量和影響力，關鍵是突出主業，降低成本，力爭三到五年實現上交集團利潤過億元，使青島成為集團第二個戰略基地。

第三，以更大精力經營好優勢資源。要樹立正確的資源觀，讓資源變為資本，認識不清，寶貴的資源就會白白流失。我們集團的優勢資源，有印刷資源、信息資源、發行資源、刊號資源、品牌資源、土地資源等等，需要搞好規劃，加快開發。

印刷資源，是報業產業鏈上重要一環，也是重要盈利點。一些業績突出的報業集團的印刷廠，利潤在數千萬元。我們集團本部約140多萬份報紙印量，集團印務公司只控制約40萬份，其他100萬份白白流失。經調查，社會印點的投資回報率在30%~50%。近期通過與部分社會印點談判，明年即可減少材料費支付1000多萬元。信息資源，原來集團內部多頭開發，利潤流失。應當以效益為目標，以資源為依托進行整合，本著先易后難的原則，先把大眾網和晚報兩塊整合起來。這樣，可以在平面媒體和新興媒體互動方面走出路子，也可使集團更快地獲得豐厚的利潤。品牌資源是一種無形資產，具有很大的開發潛力。近幾年，各報刊品牌經營都積累了一些經驗，如晚報的車展、房展、教育咨詢。今年我們成功競得省首屆文化產業博覽會的承辦權，要借這個機會，使品牌經營有新的突破。刊號是寶貴資源。我們有10報4刊，要研究調整、整合意見，把刊號資源盤活。主要是“培強做專”，集中人財物力發展綜合性強勢報紙，其他報紙找準定位，在各自領域做專做精，形成獨特的競爭力，效益不好，沒有前途的報紙，堅決調整。

要在更高層次上整合資源。以報紙為核心業務形成的報業經濟，還存在著嚴重的“碎片化”現象。縱向看，產業鏈條沒有形成；橫向看，報紙之間、公司之間各自為戰。整合可以產生規模效應和組合效益。今后，物品采購、廣告經營、會展、活動等，都要力求在集團層次上運作，以取得更大效益。

第四，降低生產成本，向節約要效益。報業集團，家大業大，大家過了幾年寬松日子，養成了一種大手大腳的不良習氣，浪費現象驚人。辦公樓越蓋越豪華，辦公設備，如電腦，一味追求升級換代，投入巨大，浪費嚴重。尤其不講人才成本，非生產部門人員膨脹。節約，要從生產、經營、管理的各個環節做起，從具體事情做起。

第五，創新發展模式。數字化時代，新興網絡媒體最大的功能在于整合資源，進行再開發增值。如網絡、報紙、電視和手機的互動經營，顯示了良好前景，需要我們深入研究。傳統媒體只有嫁接新技術的優勢，才能保持旺盛的生命力。

采取有效措施促進轉變

加快增長方式的轉變，降低生產成本，提高經營效益，必須來一個思想觀念的大轉變，樹立新的文化發展觀。報業屬于意識形態，但其經濟屬性日益顯現。報業繁榮發展，必須走產業化的路子，必須遵循產業規律、市場規律，建立起新的運行機制、運作架構、贏利模式。必須靠改革激發活力，靠一系列強有力的措施來保證。

第一，樹立以效益為中心的觀念。投資、經營的目的，就是要贏利。每一項經營活動，首先要論證好預期收益。各種改革、融資措施實施前，首先要論證能不能增效，能給集團和職工而不是給某些個人帶來多少益處。管理方面，在搞好服務的前提下，衡量工作的標準就是看能不能減少開支。不掙錢，賠錢的事，浪費的事，堅決不干。

第二，加快由事業單位向文化企業轉變的步伐。從20世紀90年代初，我們就開始實行自收自支。我們的身子早已進入了市場，但腦袋還躲在計劃經濟的籠子里不肯出來。我們頭上頂著三頂帽子，變換著三種面孔，就是黨政機關、事業單位、企業集團。政治待遇方面，我們往干部隊伍里鉆，調資、福利等，我們往事業身上靠，發獎金爭自主權，又強調自己是企業，是公司。一些經營性部門，已經改了股份制公司多年，機制沒變，三個方面的好處都沾！這樣下去，非把我們壓垮不可。

要堅持改革不動搖。集團公司要完善法人治理結構，形成符合市場經濟要求的決策、投資、管理體系。首先，實現科學決策。決策失誤，傷了元氣，幾年都翻不了身，這種例子很多。我們新一屆集團黨委作出規定，動錢動物的的投資建設項目，首先要由研究室論證，方能進入決策程序。重大項目，須有兩個以上可行性論證報告，并由專家評議通過，方可交由黨委會（董事會）研究。重大決策還要交職工代表大會討論。二是投資管理體制。目前集團所有投資，全部以集團公司名義進行，體制不順，風險極大。下一步，盡快建立投資公司，統一運作集團的各項投資。對投資較大的公司和分社，管理要理順。尤其是青島和淄博分社，把報紙作為利潤中心，承擔集團下達的利潤指標。經營性公司，加快推向市場，逐步降低對集團的依賴。事業部分，不斷深化三項制度改革，形成充滿活力的機制。三是財務管理。對于一個企業集團來講，財務風險是最致命的風險，財務控制是最有效的控制。集團將實行真正意義上的統一財務，逐步取消各主要經營單位的財務人員，由集團統一委派、統一管理，從而最有效地降低經營風險。

第三，強化發展主體。發展，要靠發展主體，必須讓它強身健體。通過分配政策激勵，讓更多的精兵強將上一線。輔助部門，精簡精干，嚴格控制編制，努力做到滿負荷運轉。主要是通過對管理服務部門實行定崗、定員、定職、定薪，汰減冗員，增強服務意識和能力。同時，結合事業發展分流人員，以優惠政策促進人員的分流。發展主體本身，也要挖掘人的潛力，不能養閑人，不能助長官氣，不能官越來越多，干活的越來越少。這個方面，《大眾日報》做得比較好，幾年來，報紙不斷加厚，人員卻由原來的200多人降至目前的160多人，錄入、校對、組版，3人干的活1人干。部門常務副主任、副主任全部上一線編寫稿件，參加考核，人力成本大大降低，業務空氣也日漸濃厚。

第四，提高管理水平。一是增強調控能力。有了強有力的調控能力，才能堵塞漏洞，防范經營風險，才能有效地整合內部資源，降低同質化競爭的損耗。隨著事業發展，攤子大了，局面很容易失控。我們修訂完善了一系列規章制度，并通過干部輪崗交流、向二級公司和分社委派監事會主席、財務總監，加強內部審計等措施，使控制力明顯增強。二是搞好財務預算，成本核算，辦什么事情，都量入為出。實行物品采購招標制度，以便花最少的錢，辦最多的事。三是加強對干部的考核，完善激勵機制。主要是硬化考核標準，規范和完善考核程序，把考核結果和干部去留掛鉤。對承擔經營指標的部門和公司，主要考核其經營業績，對服務和輔助部門，主要考核其服務滿意度和服務成本，對監督監察部門，主要考核其為集團堵塞了多少漏洞，減少了多少損失。這樣才能真正做到賞罰分明，充分調動大家干事創業的積極性。

報業的發展到了一個轉折點上，早認識、早轉變、早主動。我們必須盡快行動起來，走到轉變的前面，走到發展的前面，搞好報業經營，創造良好效益，為不斷增強輿論引導力和報紙影響力提供雄厚的物質保障。

（作者系大眾日報報業集團黨委書記、董事長、總編輯）