本是火暴好生意　緣何一夜兩重天

杜啟榮

忽視市場變化調頭慢高檔酒樓跌入“下里巴”

金鷹酒樓原為金帝集團旗下的一個食堂，后來公司投入2000多萬元，將這里當成公司的窗口進行改造。僅專門從香港引進的4根紅門柱就花掉30多萬元，而且各個樓層都使用了金器裝潢，耗資100多萬元。碗筷等餐具都是金器餐具，價值100多萬元。

金鷹酒樓一桌菜價在數萬元以上，酒樓從香港豪華管理集團高薪委托管理人員和主廚料理，一個行政主廚的月薪為4.5萬港幣，而且還要根據每天的經營情況提成。酒樓走高端頂級路線，如極品鮑魚、魚翅等高檔粵菜，一桌菜價一般都在1-3萬元以上，方向就是要打造成都最高檔最頂級的餐飲品牌。在當時成都餐飲一次性投入中應該是最多的。

金鷹酒樓在輝煌了6年后，由于受到川菜沖擊、市場等影響，于2002年開始出現客源流失等滑坡現象。此時，成都餐飲業突然掀起一股打造川菜品牌之風。酒樓很快改名換姓，委托給當時在川菜菜系中享有“國家級大師”稱號的5名“大師”來接管。

2003年9月，公司在投入60萬元開辦費用后，金鷹酒樓“變臉”為“狀元酒樓”，并由5名“大師”獨立掌管，意欲打造成都川菜中高檔頂級菜品。開業3天后，酒樓門可羅雀，人氣盡散。狀元酒樓在苦苦支撐了半年后已經沒有了底氣，2004年4月22日，酒樓再次關門謝客。經營期間不僅入不敷出，走時還留下了二三十萬元債務。

酒樓在經過重新裝修換名后，非常低調地開門迎客。酒樓重新定位，將門前豪華門柱進行普通噴繪，將樓層圍欄變矮，將柱子上面原有的金器去掉，讓金筷金碗統統“下課”，改用普通的碗筷，將菜品改為大眾菜。

金鷹酒樓從開始走的就是創造頂級品牌路，在經營上應該說是成功的。當時公司有許多餐飲同行提出聯營都被拒絕，酒樓也沒有根據市場變化及時調頭轉向。從“金鷹”到“狀元”，打造所謂的“狀元”菜品，公司雖然投入較大，但定位不準，最終還是沒有經受住市場的考驗，更加疏遠了大眾消費者。

選擇大眾化定位輕質量紅火生意干滅火

當年，傻兒火鍋在成都揭竿而起，扯出民族飲食大眾化的獵獵旌旗，聲稱“為人民服務，走群眾路線，與工薪族交友”。成都傻兒火鍋城望平店1200平方米的餐廳裝修得簡樸親切。便宜，劃算使得“傻鍋”響遍成都，最多一天晚上就餐人數達3600多人。不久，“傻鍋”在彭州、機場路、龍泉增開三家分店。

后來，傻兒火鍋實行“利潤大揭秘”，其“自殺式”經營的大眾店鋪天蓋地，導入火鍋慘烈的“價格戰爭”。川王府、七星椒、傻兒和以后的金筷子、眾意、沱江、拉祜村、李伯清、金蓉等店鼎立而起，火鍋業進入了慘烈的“價格戰爭”。由于對市場空間的高估，對飲食盈利的盲目算計，終于使“傻鍋”薄利圖熱鬧的開架自助餐遭遇了“空中打擊”，黯然退位。

傻兒王朝的衰敗不是策略上的錯誤，而是枝節上的失敗。除卻上述因素，傻兒內部尚有許多嚴重不足:管理層混亂;員工文化水平低下，又從不培訓;財政監控不嚴;傻兒火鍋店堂過于簡單，檔次低，環境差，原材料也未能嚴格把關，而且不搞成本核算。僅水酒免費一項，每月就是60多萬，生意越好越虧。

傻兒的思路很好，沖出了畸形消費的圍城，開了個好頭，只可惜不能嚴于律己而中途夭折。這說明“大眾化”不僅要在規模上做文章，更應以質量為前提，讓消費者真正覺得經濟實惠。

成本失控埋隱患“粗糧王”敗在粗管理

有著港資背景的“家家粗糧王”當時只是在成都西門一個比較偏的位置開了第一家店，總體經營情況還比較理想，到1998年底，一家店就擴充成3家店。1999年，菜品有特色、消費大眾化定位的餐館，最容易引發成都中端消費群的青睞，而這批人就是成為“家家粗糧王”的主要買家。與此同時，又提出了“常吃粗糧常保健康”的概念，并將原來的自助火鍋又進行改進，加入燒烤、中餐等數百個品種，將價格定位于每人18元隨便吃、“生日免單”。從2000年到2003年，“家家粗糧王”生意一直火爆著，每月穩定營業收入在100萬元左右。同一時期，成都家家粗糧王有限責任公司開始在全國范圍內展開連鎖。除了四川本地的加盟店，上海、貴陽、昆明、西安乃至沈陽都有“家家粗糧王”的加盟店。在2001年，“家家粗糧王”的加盟店達到了近30家，年銷售收入也超過了1000萬元。此時，經營者就有將“家家粗糧王”構筑成“火鍋肯德基”的想法，欲在5年內，讓全國的大中城市都要有家家粗糧王!由于管理上的嚴重失誤，“家家粗糧王”從2003年起開始逐步走下坡路，并開始拖欠貨款。“非典”過后，“家家粗糧王”更是一蹶不振。2003年10月，明顯感覺到回天無力的“家家粗糧王”將價格從18元調整到23元。隨后不到一個月，“粗糧王”再次將價格調到25元，徹底斷了原先定位的食客源。

2004年7月9日，位于黃河商業城4樓的“家家粗糧王”停業關門。同年10月，位于八寶街89號的紅光店也已易主。11月底，總府店停業整頓了。2005年，影都店也步入關門的后塵。

“家家粗糧王”失敗的最直接原因是管理的混亂。開創初期，經理一級就設了近10個職位。在鼎盛時期，公司員工達到了近1000人，每月開支巨大。如此龐大的員工隊伍，與其現有的規模極不相稱。2002年開始，公司的少數高層就開始勾兌供貨商，私吞回扣，一般的店長、廚師長也都陸續開始吃回扣。后期的“家家粗糧王”是典型的小馬拉大車，管理上的混亂、營銷上不計投入產出、越來越大的回扣黑洞，導致公司經營失敗。