如何有效地化解組織沖突

A校是一所中心小學(xué)，現(xiàn)任校長是林校長。

A校的人際關(guān)系特別復(fù)雜，尤其在中層管理者之間，彼此爭強(qiáng)好勝，缺乏合作意識。前任劉校長為此也動過一番腦筋：如強(qiáng)調(diào)班子內(nèi)部的合作意識建設(shè)，通過中層干部競聘上崗制，將一些不稱職的中層管理者淘汰出局，但是折騰了好幾回，成效卻仍不顯著。職能部門之間的矛盾在教師中留下了很壞的影響，造成學(xué)校執(zhí)行力差，教學(xué)質(zhì)量持續(xù)下滑。

于是市教育局將林校長調(diào)入A校。林校長上任后第一件難事，便是如何有效地解決學(xué)校的組織沖突。學(xué)校的中層管理者似乎也意識到了這些，都提心吊膽地準(zhǔn)備著應(yīng)對林校長的措施，但是卻不見林校長的動靜。原來林校長通過一段時間的摸底，了解到A校中層管理者總體能力是很強(qiáng)的，但是缺乏必要的協(xié)調(diào)和配合。

林校長在不露聲色中關(guān)注著一位老同志——老趙，老趙是校黨支部委員兼工會主席，為人正直隨和，在群眾中很有威信。老趙離開教學(xué)崗位在校辦廠多年了，林校長調(diào)入A校時，老趙也因校辦廠轉(zhuǎn)制回到學(xué)校。如何用好這位老同志，便成為林校長解決學(xué)校人際關(guān)系的一枚重要棋子。當(dāng)時，學(xué)校總務(wù)處有另外兩位老同志，由于多種原因，兩位人際關(guān)系不融洽，工作也不配合，教師中頗有非議。于是林校長將老趙的位于放到總務(wù)處，在門口另掛一塊牌子——工會。老趙平時工作中注意營造良好的工作氛圍，擔(dān)任紅娘兩頭通氣，有了成績，讓兩人分享；出了差錯，獨(dú)自攬過。有了老趙與兩人朝夕相伴，效果大不一樣，總務(wù)處逐漸出現(xiàn)了互相補(bǔ)臺，團(tuán)結(jié)協(xié)作的工作場面。

林校長還發(fā)現(xiàn)，如果校長在工作中監(jiān)控過多，容易引起職能部門的依賴思想，不利于發(fā)揮他們的積極性；但是如果調(diào)控不夠的話，又會引起各職能部門各自為政的不利局面。于是林校長在校長辦公會議上，決定破格任命老趙為校長辦公室主任(按慣例小學(xué)一般不設(shè)校長辦公室)，老趙的職責(zé)是：協(xié)助校領(lǐng)導(dǎo)開展各項工作，沒有具體的工作，但和任何工作都相關(guān)。職能部門有了老趙在其中穿針引線，起潤滑劑的作用，彼此之間的溝通加強(qiáng)了，工作中摩擦減少了，工作效率得到了明顯的提高。

林校長感慨地說：“潤滑劑本身不是動力裝置，但是動力設(shè)備如果少了它，就會因摩擦而縮短使用壽命，因內(nèi)耗而沒有工作效率。用好了老趙，救活了一盤棋。”

結(jié)合本案例中林校長的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)對組織沖突應(yīng)做到以下三點(diǎn)：

1．正確分析組織沖突的原因

有效地解決組織沖突，必須首先要弄清其產(chǎn)生的原因及其不同類型，然后對癥下藥。引起組織沖突的原因很多，相應(yīng)的解決方法也很多。例如有：共同尋找超級目標(biāo)法，設(shè)立“第三者”法，人事調(diào)整法，加強(qiáng)協(xié)調(diào)溝通法，機(jī)制調(diào)整變革法等等。其中人事調(diào)整法是學(xué)校管理者解決組織沖突比較常用的方法，例如本案例中A校前任劉校長也想通過中層干部竟聘上崗的方式來調(diào)整人事關(guān)系，但是A校的中層管理者缺的不是能力而是協(xié)調(diào)溝通，劉校長說到底沒有從根本上解決問題，因而收效甚微。而林校長則抓住了問題的關(guān)鍵，并沒有刻意地要消除總務(wù)處兩位老同志之間的矛盾沖突，而是發(fā)揮老趙“潤滑劑”的作用，加強(qiáng)兩者的協(xié)調(diào)溝通，將沖突控制在適度的范圍內(nèi)，從而達(dá)到了“四兩撥千斤”的效果。

2．運(yùn)用創(chuàng)造性思維解決問題

學(xué)校管理是極其復(fù)雜的過程，沒有固定的模式和方法，但并不意味學(xué)校管理中沒有巧妙的解決方法。林校長化解組織沖突創(chuàng)造性地運(yùn)用了“換位子”和“戴帽子”的方法。通過“換位子”，將工會主席的位置放在總務(wù)處，一方面充分發(fā)揮老趙協(xié)調(diào)溝通的作用；另一方面林校長手中還保留了一招“殺手锏”——將不配合工作的人隨時免職。由于林校長新官上任，人心不穩(wěn)，保留“殺招”不用，可以起到敲山震虎的作用，效果要比使用好得多。通過“戴帽子”，在小學(xué)設(shè)立校長辦公室，一方面可以加強(qiáng)職能部門之間的平行溝通，又可以加強(qiáng)上下級部門之間的垂直溝通。這兩種頗具新意的做法，都屬于校長的職權(quán)范圍之內(nèi)，可謂合情合理。在學(xué)校職能部門人員沒有變動的情況下作了一些微調(diào)，而管理效果卻發(fā)生了質(zhì)變。諾貝爾獎得主萊斯波林說過：“別用跳高的方式跨欄，如果你能巧妙地運(yùn)用一種簡便的方式去解決全部問題，那又何必去勞師動眾呢?”

3．善于發(fā)掘校本資源來解決問題

林校長之所以能取得成功有兩個前提：一是對A校人力資源的全面認(rèn)識，充分利用了老趙德高望重的優(yōu)勢條件；二是對學(xué)校組織沖突原因的正確判斷，學(xué)校的中層管理人員缺的不是能力而是協(xié)調(diào)。學(xué)校管理的方法必須要考慮到與之相關(guān)的情境，要充分考慮到學(xué)校管理中人事的獨(dú)特性，因此在學(xué)習(xí)林校長妙招的同時，首先要分析一下學(xué)校是否也符合這兩個條件。正因?yàn)槿绱耍鉀Q組織沖突是一種藝術(shù)化的行為，不能簡單地照抄照搬，若要想尋找解決組織沖突的萬靈藥，這不僅是不可能的而且是有害的。“運(yùn)用之妙，存乎一心”，任何一位優(yōu)秀的學(xué)校管理者必須要善于發(fā)掘?qū)W校獨(dú)特的人力資源，來靈活地化解組織沖突。

正如管理學(xué)家彼得·德魯克所說的：“解決組織沖突，尤其是組織中的人事沖突是最為費(fèi)時也最為核心的。”作為一位卓有成效的管理者，不會害怕組織沖突的存在，恰恰相反，通過對組織沖突的分析與診斷，能有效地找到工作切入點(diǎn)，從而使學(xué)校管理工作得到調(diào)整和改進(jìn)。

(作者單位：常熟市梅李中學(xué))

責(zé)任編輯：王 昱