聯想：基于戰略和文化的領導力模型構建

領導勝任力模型的引進曾一度給眾多大企業的領導者帶來了破解“管理人才密碼”的曙光，但是當眾多企業盲目的跟風而上，紛紛落敗之際，怎樣才能構建出企業需要的領導力模型?符合需要的領導力模型該如何運用?這成為了當今的人力資源管理者提出的更深層的攻關難題。獨具特色的聯想領導力模型的成功為其領導力模型的構建、運用以及其包含的特征蒙上了一層神秘的面紗。日前，本刊記者采訪了聯想領導力開發主管李常倉先生。

模型形成：以己為主

《銷售與管理》：聯想歷史上第一個真正意義的領導力模型是以“聯想核心價值觀”為基礎，強調管理者的“客戶導向、戰略理解與執行力、以及做事情的激情”。那么，聯想國際化后對領導力模型做了哪些調整?

李常倉：聯想國際化后，對業務戰略和文化做出了重大調整，過去的領導力模型已經不能支撐新的戰略和文化。我們迫切需要統一新聯想對全球管理者的行為要求，以及國際化后對管理者提出哪些新的能力要求。從與IBM PCD業務整合起，就啟動了領導力項目，由公司內部負責組織發展的專家和Hewitt的領導力發展顧問組成項目組。

首先，通過訪談等資料收集方法，研究公司的競爭戰略和文化導向。新聯想的文化要求是：求變、快速、紀律和業績導向。求變即適應外部變化快速即快速的提高運營效率，現在的行業競爭越來越激烈，這就要求管理者做事的速度要加快；“紀律”要求管理者以身作則、紀律嚴明，保障任務的順利執行；業績導向就是用業績來說話。業績導向的關鍵點，一是要設定挑戰性、攻擊性的目標，管理者要從意識上不滿足于一般的績效水平，敢于冒險；二是要專注于測量指標，設定的目標一定要可以衡量，而且做出的舉措或決策要基于事實。

然后，根據戰略和文化導向建立領導力模型的框架。一個好的模型必須涵蓋客戶指標、財務指標、流程指標和人員能力指標這四個方面，我們先是建立了一個領導力模型的框架(只給出素質類型和定義)。這個框架包括兩部分：第一，描述未來聯想管理者是什么樣子，也就是說能夠展現給客戶、股東以及其他競爭對手是一個什么樣的形象(我們稱之為“故事”story)。我們希望聯想的管理者對客戶需求充滿激情，明確業績導向，能夠主動負責而且能夠建立一個高效的組織；第二，每個故事下面應該包含哪些素質，并給出定義。這部分工作由我們的HR SVP主導，因為他最了解CEO的想法。

最后，根據每個素質的定義，描述具體行為。聯想領導力模型的行為描述是以Hewitt的全球IT數據庫為參照，這些行為都是可以衡量、培養和發展的。

這個模型的形成過程與其他公司不同的是，整個領導力項目以我們自己為主，Hewitt的顧問作為領導力方面的專家給予指導和建議。因為我們覺得自己的人對自己公司的文化和戰略了解的更透一些。

模型個性：有“聯想特色”

《銷售與管理》：每個企業的領導勝任力模型肯定會包含不同于其他企業的特征，聯想的領導勝任力模型獨有的幾個素質特征是什么?

李常倉：每個企業的領導力模型都會有自己的特色，但也存在很大的一致性，百分之六七十的素質基本上是一致的。比如說強調客戶，IBM、聯想、微軟都強調客戶，這個不會有太大的差異，還有誠信等等，這些都是大多數企業共有的素質。

我們的領導勝任力模型也有一些“聯想特色”在其中：

第一，就是前面提到的“設定挑戰性的目標”。與其他企業的目標導向或者結果導向不同的是，聯想更強調“挑戰性”，而不僅僅是“設定目標”。要求管理者不滿足于一般的工作績效，主動設定更高和更具有挑戰性的目標和行動方案，不斷縮小現實與目標的差距。

第二，有效領導和發展他人。每個組織都會注重“人才發展”，每家公司模型里都有這樣的素質，但聯想更強調的是：管理者能否對人才做出更有效的區分，也就是說管理者是否對每個下屬的優勢和劣勢都有很清楚的了解和把握，并從業績、能力和潛力上對下屬做出明確區分；是否善于啟發、激勵和輔導他人發揮優勢；以及是否為組織建立了高質量的人才庫。

第三，慶祝成功(celebrate success)。這也是其他公司所沒有的素質。聯想每年都舉辦“誓師”大會、“Sales”大會以及“渠道商”大會，來慶祝取得的成績。通過慶祝成功明確聯想下一步的戰略，并給業績杰出的員工以激勵和表揚。

第四，直接溝通。這個跟很多企業里的“溝通影響力”的素質特征不完全一樣。首先，我們強調溝通時，重要的不是“自我”(ego)而是你的“思想”(idea)，如果你覺得你的思想是有意義的、有價值的，要直接說出來，不要考慮別人的感受，或覺得抹不開面子。我們鼓勵直接表達自己的觀點，以積極、開放和富有建設性的態度進行溝通。這與強調“善于傾聽別人，能夠說服別人，使別人能夠接受你的意見和觀點”的能力不完全相同。其次，強調溝通的效率。

第五，快速執行(act with urgency)。聯想強調的是“快速”，并不僅僅強調“執行力”。聯想要求管理者有效管理時間、資金等資源，合理安排各項事務，時刻帶有一種緊迫感，快速、高效的完成任務。

所有的素質必須是可以改變、可以量化、可以塑造和進行培養的一種行為。比如說“權力動機”素質，它描述一個人喜歡支配、影響他人，喜歡對別人“發號施令”，這是個性的東西，很難培養和訓練。我們不把這種個性的素質放進模型里。

模型運用：重在個人評價與發展

《銷售與管理》：那么，制定出了符合聯想的戰略和文化以及擁有“聯想特色”的領導勝任力模型，在實踐中又是如何運用的?

李常倉：聯想領導力模型主要運用在評價和發展兩個方面。

行為是一種過程指標，是在工作過程中表現出來的行為；另外一種是結果性指標，也就是業績。此外，我們特別重視識別未來有潛力的人才，并進行加速培養，因此，我們還有一個評價指標——潛力。業績、行為和潛力對管理者而言都很重要，都要進行評價。在聯想有個方案叫“OHRP”(Organization and Human ResourcePlanning)，即組織能力發展方案。它包括對組織和人才進行評價或審查(Review)。

人才的評價中，把業績評價分為三個級別，分別是優秀、符合要求和尚待改進；能力評價主要基于領導力模型，劃分為楷模或榜樣、優秀、良好和需要提高四個級別；潛力評價可以說是可晉升性評價，分為高潛力(可以提升兩個層級)、中潛力(可以提升一個層級)、“需要繼續在原崗位上發展”等幾個層次。

評價結果由上級給出，基于員工平時在工作中的實際表現。此外，我們還通過360度評估，由本人、上級、下級和同事對管理者在領導力模型各個行為上的表現進行打分。我們會綜合四方評價給出評價報告，評價報告一方面用于管理者個人發展，一方面作為OHRP里評價管理者能力的參考。

另一個是運用在發展方面。在OHRP過程中，我們會為每位管理者制定個人發展計劃(tDP)，個人發展計劃里包括個人基本信息；業績、能力和潛力評價結果；個人履歷；短期職業發展計劃；和發展機會(developmentopportunities)。個人發展計劃里最重要的部分是描述發展機會。它包括兩個部分：第一部分是基于領導力模型，選擇個人的優勢項和劣勢項。我們要求不管是高潛力人員還是待提高人員，必須選出至少三項劣勢(待發展的素質)。第二部分是用具體行為描述這三項劣勢。行為描述要做到“入骨三分”，把要提升的能力詳細、形象的刻畫出來，作為今后發展的基礎。例如，有位管理者，待發展項之一是“直接溝通”，用具體行為來描述就是：對人不滿意時不直接指出來，而是拐彎抹角跟別人去抱怨，經常采取妥協或不合作的方式。這樣就找出了他的發展問題所在，有利于他的改進。

《銷售與管理》：聯想的領導勝任力模型使用后的效果如何?

李常倉：這個領導力模型對聯想的組織發展發揮出了很大作用，我們的高管對這個模型很認可。他們認為這個就是他們想要的東西，要塑造的文化。如果聯想沒有統一的領導力模型，很可能做手機的有手機的文化，做PC的有PC的文化，不同國家或地域也都有自己的文化和要求，這樣整個聯想的文化就比較雜。通過這個模型，可以讓每個員工知道公司在創造一種什么樣的文化；還有利于我們按照這個模型通過優勝劣汰來選拔人才，培養和發展人才。

《銷售與管理》：在制定領導力模型的這個過程中，您認為需要注意的是什么?

李常倉：需要注意兩個方面，一是領導力模型必須要支持公司的業務戰略，支持公司所期望建立的企業文化。戰略和文化這兩點，理解得最透的一定是CEO，所以領導力模型必須反映CEO的想法。

二是不要照抄其他企業的領導力模型。沒有完全相同的企業。但是我們可以去借鑒其他公司的模型或做法。借鑒別人的行為來表達自己的思想，如果方法對了，那既不費錢也不費力。