省屬國有企業同馬錫公司法人治理結構的比較分析

公司法人治理結構(corporate governance)。又稱公司治理、公司治理機制。新加坡國有企業的法人治理結構簡單明了，權責清晰有效。權威而超脫的董事會，知識淵博、經驗豐富、名符其實的獨立董事，高素質且有高度責任心的經營管理層。加之新加坡特有的國情和成熟的市場經濟運作經驗，國有企業管理經營業績。特別是淡馬錫公司及淡聯企業的發展業績是十分突出的。很多做法由于國情的不同，法律體系不同，不能簡單直接套用。但是對我們完善國有企業的法人治理結構有很多啟示。

此次參加由省委組織部、省國資委聯合舉辦的第二期現代企業管理體制專題研討班，赴新加坡學習考察，感受了新加坡經濟的快速發展，體驗了新加坡國有企業的高效管理，特別是淡馬錫控股公司完善的法人治理，驕人的經營業績，宏偉的發展規劃等引人入勝，令人嘆服，發人深省。這次學習時間不長，內容豐富，重點突出。在學習考察期間，對新加坡淡馬錫控股公司的法人治理結構尤為關注，本文也借此為題與省屬國有企業的法人治理結構作一簡要的比較分析。

公司法人治理結構的基本概念

(一)法人治理結構的概念及界定

公司法人治理結構(corporate governance)，又稱公司治理、公司治理機制。從經濟學角度講指的是在所有權與經營權分離的基礎上，不同組織形式的股份制企業的股東大會、董事會、監事會和經理班子、職工等利益相關者之間有關公司經營與權利的公司組織制度與運行機制。公司法人治理結構從法學的角度來講，則是指為維護股東、公司債權人以及社會公共利益，保證公司正常有效地運營，由法律和公司章程規定的有關公司組織機構之間權力分配與制衡的制度體系。本質上，公司法人治理結構是一整套制度體系安排，它內含公司內部組織機構所架構的相互約束與監督機制和公司外部監督影響機制兩個組成部分，其核心是公司的管理監督機制，目標是最大限度地實現公司利益，進而滿足股東長久的最大利益。在現代公司中，根據權力、決策、經營和監督相互分離、相互制衡的原則，一般由股東大會、董事會、監事會和執行機構(經理層)四部分各行其職，各負其責，相互制衡，共同組成公司法人治理結構。

(二)世界上具有代表性的公司治理模式

西方公司近400年的發展，公司治理方面制度健全，由于各國法律、哲學、歷史、政治制度及其它條件的不同，各國的公司治理結構因而各不相同，大體上有三種模式。

1．美國模式：

該模式的治理結構由股東大會、董事會和高層經營人員(首席執行官)組成的執行機構、公共會計師三部分組成。董事會是公司的法定代表機關和最高決策機關。董事會主席不是法定代表人。特點是股權十分分散，一般股東與公司關系淡化；經理層有較大的獨立性，但仍要受到股東強有力的制約。公共會計師由股東大會任命，對董事會、首席執行官的行為進行審核、監督，是對管理層控制權的監督。

2．德國模式：

德國公司治理結構模式在西歐國家中最有代表性，籠統地說可稱之為西歐模式。在法律上明確規定必須設立股東大會、監事會和執行董事會(或叫管理董事會)這三個領導機構，且監事會和董事會的人員構成不能相互交叉。該模式下公司運營時，股東、董事會階層和職工共同決定公司重大政策、目標和戰略；監事會對董事會成員有任免權，決定公司的經營方針，投資方案等，監事會作用大，員工參與性強。特點是關注股東與利益相關者的共同利益。

3．日本模式：

該模式下公司治理結構是由股東大會、董事會、經理、監察人組成。股東大會決定董事、監察人的人選。特點是經營階層(董事會、經理)決策的獨立性強，基本不受股東直接影響，股東大會形同虛設，董事會與高層經營人員組成的執行機構合二為一，決策者和執行者合二為一，易致內部人控制，因此，設監察人制度以抗衡。

(三)我國的公司治理模式

我國《公司法》在借鑒上述三種模式經驗基礎上，也確立了由股東組成的股東大會(或股東會)行使決策權，由股東大會(或股東會)選舉產生的董事組成董事會及其聘任的經理行使經營控制權，為了抗衡管理層的控制權，為關注股東及職工利益，由股東、職工共同組成監事會共同行使對董事會、經理的監督權。對國有獨資公司不設股東會，明確由國有資產監管機構行使股東會職權，我國公司的治理結構是由股東大會(股東會)、董事會、監事會和經理執行層四部分組成。

江蘇省屬國有企業和新加坡淡馬錫控股公司法人治理結構的比較

(一)新加坡淡馬錫控股公司的法人治理結構模式

淡馬錫控股(私人)有限公司是新加坡政府通過財政部全資擁有的上市公司。公司的治理結構由董事會和管理層組成，董事會成員為九人，董事長一人，副董事長二人，其他董事六人，其中一人為執行董事兼總裁。根據新加坡憲法第五號規章的規定，董事會成員及總裁由政府財政部提名，由總統批準任免。董事會下設常務、審計、薪酬、提名等專門委員會，并通過一年4～6次的董事會，對公司的發展戰略、年度預算、重大投資、管理層薪酬獎勵等審議決策，對公司的財務狀況、資金運營、員工收入分配等實施審計監督。董事會在公司治理中擁有重大問題和事項的決策權和對管理層的監督權，但不直接干涉管理層的經營活動，對公司經營活動的影響，主要是通過對總裁授權和明確委托代理契約來實現的。

執行董事兼總裁在董事會的授權范圍內，領導管理層貫徹執行董事會決議，負責公司的日常經營管理活動，享有充分的經營自主權。淡馬錫公司所屬淡聯企業的法人治理結構也基本為同樣的模式。

(二淡馬錫公司法人治理結構的主要特點)

一是超脫而有效的董事會。在董事會成員的選配上“超脫”，建立獨立董事制度，淡馬錫控股公司九人董事中，有七人是外部獨立董事，在淡聯企業董事會成員中，獨立董事也都在50Z以上，董事會下屬的各專門委員會負責人也大都由獨立董事擔任。這些獨立董事～般都具有較高的社會地位，而且各獨立董事之間沒有利益關聯關系或上下級關系，相互之間也是“超脫”關系，保證了獨立董事參與決策的獨立性、公正性、科學性。

在個人經濟利益關系上“超脫”。為了從根本上割斷股東董事與委派企業的利益關系，財政部委派到淡馬錫的公務員董事兼職不拿薪，淡馬錫控股公司派到淡聯企業的董事薪酬仍在淡馬錫領取，獨立董事一般在其公司都身居要職，收入豐厚，擔任獨立董事重在其名，而不在謀利。

運作管理上“超脫”，董事會成員，除了執行董事兼總裁做陣公司辦公以外，其他董事(包括董事長)都不在公司正常“做班”，不直接參與和干擾公司的日常經營活動，主要是通過董事會、各專門委員會的有序活動以及董事長和總裁之間的經常溝通，對管理層和公司的經營活動實施有效的管理、控制和監督。

二是精干而高效的管理團隊。無論是淡馬錫公司的執行董事總裁何晶女士，還是淡聯企業勝科工業集團的執行董事劉心玲女高素質的經營管理“人才精英”，組織高效而精干的管理層，堅定不移地執行董事會決策，創造性地開展公司經營活動，為股東帶來豐厚的回報，為企業帶來長足的發展。淡馬錫公司31年來年均股東投資回報率超過18％，年均派發紅利達7％，公司資產已超過1030億新元就是很好的例證。

三是科學而有效的激勵約束機制。為了充分調動經營管理者的積極性，淡馬錫公司及其淡聯企業完全遵循市場化的原則，以公平的競爭選拔人才，以優厚的待遇招聘人才，以充分的信任使用人才。據新加坡商業時報的調查，新加坡大小公司執行董事的年薪差距最高的達270萬新元，隨著企業治理新管理準則的要求，多數公司改進了他們的董事薪酬，以“確保能吸引、保留和激勵董事的有效表現”。在大膽放手讓經營管理層創造性地執行董事會決議的同時，董事會成員也積極參與審核、評價公司管理層的經營管理業績，如發展經營管理層不能遵導有關約束或者發現經營不善導致虧損，總裁和相關責任人將被撤換和解雇。獨立董事無論是否領取董事薪酬，如因決策失誤而導致企業受損，都要承擔相應的連帶責任。

新加坡以淡馬錫控股公司為代表的國有企業在完備的法制市場環境中建立了一套完善的法人治理結構運行機制，以高起點的企業發展戰略為目標，組成高素質的經營管理團隊，企業富有成效的高速發展是必然之勢。

(三)省屬國有企業的法人治理結構模式現狀

1．列入財務統計的34戶省屬企業(2005年底數據)都已是現代公司制企業，公司法人治理結構的基本模式是董事會、監事會、經理層組成。其中上市公司3家，其法人治理結構由股東大會、董事會、監事會、經理層組成；從國資委直屬監管的集團公司層面看，34家省屬企業均是國有獨資公司，其唯一的股東是省國資委，法人治理結構由監事會、董事會、經理層組成，其中有三家公司沒有建立董事會，由經理層負責企業的治理運轉。

董事會組成人員5-11人，約25％的公司是董事會、總經理(總裁)由 人擔任，絕大多數董事長都擔任黨委書記，極少數企業是董事長、黨委書記分任或三者都分任。

在董事會成員的構成上，有三家企業建立了外部董事制度，外部董事占董事會成員的40％，經理層只有總經理(總裁)進入董事會。大多數企業的董事會成員是由公司的黨委成員、經理層人員擔任，一般企業的工會主席都作為職工董事進入董事會。

監事會成員由5人組成，監事會主席由省政府委任，目前共設立三個專職監事會，監管12家企業，對上市公司或國有控股公司按《公司法》規定及企業章程的安排派出監事會人員擔當相應的責任。

2現有法人治理結構模式的主要特點：

一是董事會、經理層、黨委會成員交叉任職，高度重合，這一結構延續了傳統國有企業領導班子配備元素，有利于統一協調各方面的利益關系，提高決策和運作效率，避免了一些矛盾，比較適應于企業現有的內外部環境。

二是監事會工作機制完備，監督力度大，有一定的權威，對董事會、經理層起到了制衡作用。監事會通過全面檢查與專項檢查相結合，日常監督與重點監督相結合，對加強企業管理，促進企業改革發展，實現國有資產保值增值起到了很好的作用。

三是已經開始引進實施外部董事制度，建立董事會的工作機構和工作制度，企業法人治理結構進一步完善。

在這一法人治理結構模式下，2005年34戶企業實現營業收入1067．84億元，同比增長17．96％，實現利潤56．49億元，同比增長3．71％，經營業績總體較好。

進一步完善法人治理結構的幾點建議

新加坡國有企業的法人治理結構簡單明了，權責清晰有效。權威而超脫的董事會，知識淵博、經驗豐富、名符其實的獨立董事，高素質且有高度責任心的經營管理層，加之新加坡特有的國情和成熟的市場經濟運作經驗，國有企業管理經營業績，特別是淡馬錫公司及淡聯企業的發展業績是十分突出的。很多做法由于國情的不同，法律體系不同，不能簡單直接套用，但是對我們完善國有企業的法人治理結構有很多啟示。新的《公司法》于今年一月一日已正式實施，要依法而治，加快完善企業法人治理結構。

(一)要重點加強董事會的建設。就國有獨資公司而言，加強董事會的建設是在企業層面全面落實出資人職責的關鍵措施。董事會是股東的代理人，董事會既享有決策權，又握有經理層的任免權，在法人治理結構中起著“承上啟下”的關鍵作用。考察淡馬錫控股公司及淡聯企業的董事會，股東正是通過董事會對企業施加重要影響。要完善董事會決策程序和工作規則，建立健全董事會工作機構，充分發揮董事會的作用，提高董事會的治理績效和決策水平，從制度上保證董事會職權由董事會集體行使，董事長在獲得授權的情況下并且在授權范圍內，代表董事會行使職權，防止傳統“一長制”現象的出現。

(二)要進一步推進外部董事制度。淡馬錫控股公司的獨立董事制度很值得我們借鑒，外部董事制度在試點的基礎上加快推進。外部董事的人選除在熟悉企業、熟悉某一方面專業知識的老領導、老專家和高校專業人士中選擇外，亦可以在國有企業中選擇一些能力強，經營管理經驗豐富，身體精力適應的經營者兼任。要制定完善的制度，保證外部董事能夠公正、獨立、有效地行使權力和承擔責任。

(三)要切實理順董事會與經理層的關系。在《公司法》中對董事會和經理層的職權范圍界定已很明確。但是，由于國有獨資公司中有老三會和新三會的關系，在具體的操作層面必須細化規定，明確界限，使權責分明，運作協調，避免推諉扯皮，越權錯位，影響管理效率和經營效益。在經理層為獨立執行機構的公司中，董事長和總經理應由二人分任，在一些規模較小和股東人數較少的三級子企業可不設董事會，設一名執行董事，由執行董事兼任總經理，減少企業運營成本，提高企業運作效率。

(四)要強化監督機制。國有獨資公司(含控股公司)法人治理結構中的董事會既處于關鍵位置，又處于強勢位置，一般情況下董事長都同時擔任企業黨組織的負責人，沒有有效的監督，容易形成“一言堂”，不利于企業的科學管理和民主決策。就現代公司制度發展的特點而言，管理職能同資本所有權相分離，公司經營管理者掌握越來越大的權力，這對提高企業的運營效率和經濟效益是必要的。但是管理者權力的膨脹也容易導致“內部人控制”問題。因此，要依據《公司法》完善監事會工作機構，加強監事會的監督職能，加強對企業財務會計監督，重大決策程序監督和領導人員行為監督。要完善職工董事、職工監事制度，在保證股東利益的同時，也要維護企業職工的切身利益。國有獨資公司黨委書記(一般都擔任董事長)紀委書記進入董事會擔任董事，有利于把黨內監督的作用和企業經營管理緊密結合，進一步保證黨的路線、方針、政策在企業的貫徹執行。總之，監督是現代企業法人治理結構中的重要環節，也是企業健康發展、有效經營的重要保證。

十天的學習和思考，我深深感到：無論是新加坡淡馬錫公司的成功經驗，還是省屬國有企業的成功實踐，都說明了完善的法人治理結構，能有效的激發國有企業的發展活力。省屬國有企業必須加快完善企業法人治理結構，以便更有力地推進企業做強做大，保證國有資產優質增值，提高國有企業的創新能力和市場競爭能力，為全省“兩個率先”多做新貢獻。