高薪為何未能留住人才

廣東南海市某公司董事長最近碰到一件非常頭痛的事，跟隨他多年的下屬工廠的廠長跳槽到競爭對手那里。這位老板說，按市場行情，他提供這位廠長的年薪是絕對有競爭力的。當他疑惑不解地談論這件事時，作為專業管理顧問，我們請他注意兩個問題：你最近的一次與他非工作性交談距現在有多久了?除了優厚的薪酬之外你還給他提供了些什么?

一般來說，影響人才的“價格”受多種因素制約，其中下列因素對人才的薪資起直接的作用：

首先是心理因素。很少有雇主或人力資源專家注意到這一因素對個人薪資的影響。筆者注意到，很多企業的高層打工金領確實擁有一份不菲的薪資，但企業本身收益也相當不錯。這些人的薪資水平與他們對企業的貢獻值相比是否成正比，這是很多人忽略的問題。因此里面必須有一個平衡措施，例如很多先進企業正在推行期權制，以分紅權、股權的形式增加企業的凝聚力，最典型的案例莫過于聯想集團在1985年所實施的分紅權。聯想拿出35％的股份按比例分配給初創人員及其它骨干員工，有效地激勵了員工的士氣，也增加了企業凝聚力，使之不斷發展并成為我國電子百強之首。而與聯想同期的四通公司，則由于分紅權問題遲遲得不到解決而幾盡四分五裂。

第二是企業因素。企業的投資組合及背景的問題，導致其薪資結構的極大差異。同一個人才，假如能跳槽至相鄰的兩家企業，由于企業投資組合、行業產品附加值不同。即便擔負同樣工作，其薪資也會截然不同，何況企業之間還存在規模、所處地域、管理者權限的差異。企業所有者在為經理人制定薪酬激勵政策的時候有沒有考慮到與競爭者比較上述因素的不同?

第三是人才因素。即個人同職位的匹配度或吻合度。即使某個人才屬市場稀缺人才，企業、產品等均處于理想狀態，如果同職位匹配性較差，過分勝任職位的人才感覺到游刃有余、工作沒有挑戰性，而不堪勝任職位的人才感覺到高處不勝寒、工作如履薄冰。這兩種情況下即使賦予高薪都很難留住人。此外，企業如同生物，也有其“生命周期”，個人則有職業生涯周期有時候，地利、人和全有了，但時不我待。

第四是對比因素。即個人薪資水平與其他職位的比較，有沒有反映出內部公平性，公平理論指出這樣一個道理：人們往往通過與他人所受待遇的對比來評價自己所受待遇的公平程度。假若同一單位里的某個成員薪資特別高(即使職位也高)，會產生對生產不利的情況，它們包括：

(1)減少個人投入(例如工作不在那么賣力)：

(2)增加個人的收益(貪污受賄或損公肥私等)；

(3)遠離產生不公平的地方(例如離開企業或拒絕同自己認為所獲薪資過高的同事合作)。

這三種情況都會讓高薪的人才產生思想上的壓力或工作上的阻力，個人生涯生存的空間會越來越小。

既然一個人才的“價格”受上述的因素影響，因此針對高薪的人才要特別注重他的成長環境，包括外部的競爭環境與內部的公平環境。這就是筆者在文章的開頭為什么要問這位董事長的兩個問題的根本所在。其實，現代薪酬概念已不簡單地僅僅把經濟因素作為激勵因子，而且非常注重非經濟因素的人性化的激勵因子了。