皇明：“簡單”成就“太陽王”

十年前，大多數人連“太陽能”三個字都不知道，更別說要使用黃鳴所生產的太陽能熱水器。

今天，黃鳴領導的皇明集團用年推廣近200萬平方米太陽能熱水器的速度改寫著人們使用太陽能的歷史。在中國，每八臺太陽能熱水器中就有一臺是皇明生產的。

從用腳做營銷，迄今為止行程達8000多公里，沿途分發(fā)了幾千萬份科普小報，到注重顧客利益，甚至“有生意也不做”，皇明太陽能依靠一點一滴建立起來的信任和口碑，以生產高檔品牌家電的水準來制定營銷策略，從顧客心里來推廣太陽能熱水器。

黃鳴說：“其實我們只是遵循了最基本的市場經濟規(guī)律，力求把與客戶的關系建立在雙方都滿意的基礎之上。不管競爭對手怎么做，我都要堅持自己的想法，我們的核心競爭優(yōu)勢非常簡單，就是缺什么補什么。但是我們已經補了很多年了，也就形成了和競爭對手的差距?！?/p>

如何建立自己的競爭優(yōu)勢?怎樣打造一支為企業(yè)目標全力以赴的員工隊伍?如何規(guī)避企業(yè)發(fā)展中的潛在危機?本期，皇明太陽能集團董事長黃鳴與中國人民大學教授、華為公司高級顧問吳春波博士走進“銷售與管理，解析皇明“簡單”成功之道。

核心競爭力：缺什么補什么

郭星：從進入太陽能這個行業(yè)到成為一個耳熟能詳的太陽能產品品牌，皇明的發(fā)展也幾乎可以代表中國太陽能產業(yè)的發(fā)展。在這一還是處女地的市場上，皇明是依靠什么取得競爭優(yōu)勢，脫穎而出的?

黃鳴：缺什么補什么

皇明1995年創(chuàng)業(yè)，當時大概排在幾十名上，為什么五六年就變成了中國太陽能第一?我知道這個企業(yè)的市場前景，之前我已經做了大量的調查，因此在經營過程中堅持一點：不管競爭對手怎么做，我要做得跟你不一樣，堅持我自己的想法。我們所有的戰(zhàn)略研討會、營銷會，從來不提競爭對手，我們只說自己的事，這是我定下的不成文的規(guī)矩。

企業(yè)初創(chuàng)時誰來呀?誰也不來，街上隨便拉，走投無路的，下崗的都有，那時候哪去找本科生，碩士生?剛開始時這些人什么都不知道，就是簡單地明確幾點：“科普創(chuàng)市場，文化立品牌”、“企業(yè)做營銷，對得起老百姓”等等。

今天有十幾個家電企業(yè)做太陽能了，海爾、海信、奧珂瑪、小鴨、華帝、萬家樂等等都在做，而且看起來都想大干一場，因為太陽能行業(yè)空間非常大。像萬家樂、華帝開始做太陽能時就說三年超過皇明，把皇明擠出前三甲?，F在這十幾家加起來，市場總量不到皇明的一半。為什么呢?

我的經驗就是：缺什么就補什么?！叭笔裁囱a什么”就是要順應顧客潛在需求的牽引，企業(yè)必須不斷滿足顧客的需求。為了滿足消費者，消費者要冬天好用你就要冬天好用，說配件差你就做配件，但不能等消費者說了你才做，必須先預測消費者需求；整個產業(yè)鏈也不完全，國外也沒有，就要自己建國家級的實驗室。從工藝、工裝、設備、材料到產業(yè)體系，我們下了很大的工夫來補，積累了好些年，憋足了勁補自己的不足。

而且消費者的潛在需求是有參照的，太陽能熱水器消費參照的是冰箱、彩電、汽車?，F在消費者要求很高，冰箱、彩電、汽車都開始智能化了，這就給我們提供了很大的壓力，2001年的時候我們就提出來，用名車概念造全新太陽能熱水器，實際是你必須能不斷滿意消費者的需求。

這樣的積累就像木桶原理，太陽能牽扯到材料、保溫、吸熱、光學、電子控制、化學、橡膠、防腐、焊接等多道技術程序，無論是材料、部件、服務，還是安裝標準、質量監(jiān)控、管理體系、現場的操作程序等等，都要求面面俱到。可是現在國家的標準很低，消費者講不出來需求，實際的需求卻很高，我們就照著實際需求去做，把一塊塊“桶板”補起來?；拭靼磳嵺`標準來補的“桶”已經很高了，但別的企業(yè)還是照著國家的標準做，甚至檢測比國家標準還低，這就是最大的差別。

所以企業(yè)的核心競爭力并沒有那么復雜，我們就像堆土一樣，以一個軸心堆土，時間長了就會堆出高山來；但如果沒有一個軸心，這里也堆那里也堆，就是一幫丘陵了，永遠堆不出高山。所以我想得非常清楚，很簡單，我下面的路，就是把原來的這些東西再堅持、再往上提升。

吳春波：不要胡思亂想，下雨就打傘

聽黃總講皇明的成長，我想到一個故事。松下幸之助在世的時候，有一個記者要寫松下的成長史，就采訪他，一直問一個問題——松下公司成功的關鍵是什么，成功的秘訣是什么。松下一直說沒有，記者老是追問，松下就說，我這兒有一點體會，記者一聽特別興奮，趕緊打開錄音機，拿出紙筆準備記錄。松下說很簡單，不用記，就是“下雨打傘”。

我自己也親身經歷過一件事。廣東東莞有個企業(yè)做企業(yè)文化，發(fā)動員工討論我們公司的文化是什么?討論了二三十條，無非是開拓創(chuàng)新、拼搏這些東西，老板一看說這些東西和別的企業(yè)都差不多，怎么是我們的文化呢?于是大家再繼續(xù)討論，結果還是這些東西，討論不出新的來。老板就說你們別討論了，我自己來吧。他就自己制定公司的遠景使命和核心價值觀，第一條就是“不要胡思亂想”，做完了給我看，說吳老師你覺得怎么樣啊，我說絕對好，這就是你公司員工的現狀員工到干部想法太多，學得太多，各種管理流派和觀點每天都在碰撞，思想不統(tǒng)一，精力不集中，步調不一致，企業(yè)沒有辦法向前發(fā)展。

松下幸之助先生的“下雨打傘”，道出了企業(yè)經營管理的真諦。第一，企業(yè)經營管理是有規(guī)律可循的，也就是講共性大于個性，做企業(yè)關鍵在于對商業(yè)運作的深刻理解，關鍵在于對市場經濟的深刻認識，關鍵在于對企業(yè)經營管理規(guī)律的正確把握。古人講“天不變，道亦不變”，天是要下雨的，地上的企業(yè)就必須打傘，這就是道，這就是規(guī)律。第二，中國真正意義的企業(yè)剛剛存活了十多年，我們的傘還不夠大，不夠堅固，所以不僅要打傘，還要補傘。這就是黃總講的“缺什么，補什么”?？上У氖?，我們很多企業(yè)依然陶醉在溫暖的春風里，當風雨來臨的時候，連尋找雨傘的機會都沒了。

優(yōu)秀人才的標準：簡單

郭星：“缺什么補什么”是一個樸素的競爭意識，能否堅持和實現的關鍵在于企業(yè)的員工是否真正踐行?；拭髟鯓訉T工的思維和行動統(tǒng)一起來，堅持自己的理念?

黃鳴：優(yōu)秀人才的標準就是一條——簡單

企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期時，大家都沒什么認識，明確了基本的幾點就開始干，因為大家都還不是“明白人”。

五六年的時間把皇明做大了，但也也培養(yǎng)出了一批“明白人”，這一明白就麻煩了，就要開始說話了：市場調查不是這樣的，人家價格都很低，消費者認為冬天用不用太陽能熱水器無所謂，這跟老板你說的不一樣啊。那段時間行業(yè)的矛盾都反映到公司內部了。

這些人剛開始干的時候沒有思想，或者有思想還不能造成影響，但他到達了中層和高層之后說話的聲音就與企業(yè)不一樣了。企業(yè)的文化、選人在不太清楚的時候總有這么一段震蕩，這些人違背的恰恰是企業(yè)最基本的原則，負面影響就特別大。那幾年我就是跟這些復雜的事情做斗爭，差點就敗了。

企業(yè)發(fā)展這么長時間，制度、體系要比原來強多了，那段時間企業(yè)為什么不發(fā)展了?關鍵就是思想混亂。最后沒辦法，決定了朝好用、好賣的方向走，如果你不認同，你可以走人。不換思想就換人，一千多人的銷售隊伍差不多全換了，留下都是思想簡單的人。

我也退出管理層，把公司運營交給堅持原則的一部分中堅分子。管理層剛開始時是老板一個人，現在是整個一個核心層，原來成功的文化更清晰、更豐滿、更務實，銷售業(yè)績一下連續(xù)兩年增長一倍，因為內耗少、執(zhí)行力強了。

有人間我企業(yè)當中最優(yōu)秀的人才應該具備什么樣的素質，一般企業(yè)對選拔人才都會講出三四條甚至更多，但我認為就是一條——“簡單”。這種簡單不是頭腦簡單，而是要思想簡單，心里不長草，只有目標和效果。

吳春波：“簡單”不是無知的單純，而是智慧的“簡約”

員工本來是一個簡單的身份，簡單的愿望，簡單的做法，進入企業(yè)后，逐漸變復雜了。如何使員工不復雜，認同企業(yè)的核心價值觀，聚焦于個人的工作，持續(xù)地提升個人的績效，更好地為客戶和企業(yè)創(chuàng)造價值，這是一個非常重要的命題，也是企業(yè)經營管理者必須面對的挑戰(zhàn)。在企業(yè)中，最難管理的就是人力資源了，因為企業(yè)的一切經營活動都是靠員工來實現的，客戶的價值也是通過員工來創(chuàng)造和實現的，所以企業(yè)到底用什么樣的人，用什么樣的辦法來管理人，對于企業(yè)的經營管理者來講是一個巨大的挑戰(zhàn)。黃總提出用簡單的標準選人，用簡單的標準甄別人才，我認為是非常準確的。當然，“簡單”不是無知的單純，而是智慧的 “簡約”，正如黃總所說，“簡單”包含三個素質特征第一，是關注目標和績效；第二，具有影響力；第三，自信和執(zhí)行力。

讓員工自己向企業(yè)標準看齊

郭星：用簡單的標準來要求員工，保證員工能夠在企業(yè)既定的方向上力求進步，關鍵在于企業(yè)必須建立一套制度來細化員工的簡單標準，通過制度建設來保障員工隊伍的簡單。皇明為了做到這一點，做了哪些制度安排呢?

黃鳴：員工要主動去“缺什么補什么”

企業(yè)必須設定一個使命，一個愿景，設定這些東西之后，要求你的員工去遵循，去為之奮斗，承認它、遵循它、發(fā)揚它，朝著愿景去努力。這是理想狀態(tài)。

為什么會出現問題呢?一方面是因為老板本人沒有表述清楚，或者是說清楚了，員工就是不這么做，你也沒有進行強制性地、堅決地扭轉、淘汰。要想把企業(yè)所有的員工帶到一個統(tǒng)一的愿景軌道，一方面要教育，推、擠，用制度劃出一條道；另一方面是有的人不認同，或者變了，或者亂了，做了大量的工作不管用，那只能淘汰，淘汰是最好的凈化辦法。

實現企業(yè)愿景同時是一個非常復雜的過程，企業(yè)要有一套幫助員工完成自己使命的制度?；拭鳜F在是“三機制、兩原則”，“三機制”就是競爭機制、激勵機制、制衡機制，“兩原則”就是企業(yè)文化認同原則，然后就是公平、公開、公正原則。

員工的成長也要遵循“缺什么補什么”的原則。企業(yè)流程是為了保證客戶滿意服務的，缺什么補什么并不是按下葫蘆起了瓢，是要有一套互相制約的體系，所以制約機制、競爭機制、激勵機制就能夠真正起到作用。

保證服務好，就是在績效考核的時候保證出好產品，讓客戶得到好的回報；滿足不了客戶需求的時候，出問題的人自然而然考評分數就下去了，積累到一定次數，他的職務級別也下去了。干部提拔的時候，競崗有標準，這些標準也就是各項的績效考核。

這里還有一個導向，就是設立一個標桿，包括技術、執(zhí)行力、文化認同這三項，直接與工資和提拔掛鉤，員工自己去比照這三項標準，缺什么自己就去補什么，而不是企業(yè)說他缺什么就讓他補什么。

吳春波：“缺什么，考什么”是員工變“簡單”的途徑

對于現階段的中國企業(yè)來講，制度建設確實重中之重。而在企業(yè)的內部制度中，人力資源管理制度是至關重要的，其中績效管理在人力資源管理中又處于非常重要的位置。摩托羅拉有一個重要的理念，它有三個等式組成：企業(yè)＝產品＋服務，企業(yè)管理＝人力資源管理，人力資源管理＝績效管理?？冃Ч芾硎侵袊髽I(yè)的短木板，依靠傳統(tǒng)的人事考核這把破舊的傘，企業(yè)是無法到達幸福的彼岸的。對員工來講，他變“簡單”的途徑，就是“缺什么，考什么”!因為績效管理是牽引員工行為和行為結果的有效力量，是激勵約束員工的客觀依據，也是化戰(zhàn)略為行動的重要工具。

華為的考核很厲害。比如說績效考核，華為叫“績效承諾考核”，是上級給下級做出的績效承諾，考三項：第一是結果，第二是過程，第三是團隊。每個員工季度末考核完后，都要給上級做出承諾，做出改進。華為是“小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵”，大建議叫“不務正業(yè)”，因為小改進才顯示你的價值。

改進實際上就是缺什么補什么，每個人都要針對上個季度或上個月工作的不足提出三項改進，不要求改進太多，慢慢的改進，實際上都會成為圣人。這就把外面對客戶的“缺什么補什么”轉化到企業(yè)內部，轉化到每個人，使華為的核心價值觀變得有制度支撐。最核心的制度就是績效管理，配套的還有薪酬分配。

阻礙企業(yè)持續(xù)發(fā)展的問題

郭星：從企業(yè)發(fā)展的“缺什么補什么”到優(yōu)秀員工的“簡單”標準，皇明呈現給一個“簡單”成功的歷程。對比看來，許多企業(yè)在發(fā)展過程中出現這樣那樣的問題，可能一個重要的原因是在于在發(fā)展過程中變得越來越復雜了。從皇明的經驗來看，企業(yè)發(fā)展過程中可能會導致問題出現的誘因集中在哪些方面?

黃鳴：清楚什么不能干，謹防貪心

從老板的角度、企業(yè)的角度，我覺得不清楚能干什么，從另夕卜個角度說就是什么不能干?企業(yè)到了幾億以后，老板成功了，覺得有錢了，什么都能干，結果最后就發(fā)展不起來了。

你能干什么，什么適合你，實際上就是你的競爭力。找到自己的長項，然后在長項上積累。

企業(yè)走下坡路的表現有很多，有的是多元化擴張，結果資金鏈斷裂、資源分散；有的是迷失方向了，不知道怎么走，或者是被整個行業(yè)所謂的潮流給卷走了，就完了。

另一方面，那些有業(yè)績、有能力，但不認同公司價值觀的人堅決不能用。企業(yè)姑息那些不認同企業(yè)價值觀的人，就是對大多數認同企業(yè)價值觀的最大的不公平。因為這些認同企業(yè)價值觀的人在當時確實受到了委屈，一方面是那些人攻擊他們，一方面是老板態(tài)度不明朗，說支持他們但又對那些改革的阻擋派一樣的待遇，一樣的安撫，甚至下的工夫更多。所以企業(yè)一不公平就失去了最基本的管理倫理，在這些方面企業(yè)的主心骨絕對應該旗幟鮮明，這是我經過幾年的困惑、失敗、彎路、差點趴下才總結出來的。

最后我總結出一條經驗天底下財富無數，能為我所得者有限，不要貪財；天底下人才無數，能為我所用者更寥寥，不要貪才。這是很多人把握不住的，沒有幾個老板不愛財和才的。

老板的權威是企業(yè)的權威，老板的禮賢下士、承認錯誤會造成很很大的副作用。齷頭我有過很深的教訓。公司處于很動蕩的那段時間，我到處在公司檢討，承擔責任，很多錯誤我也發(fā)現了，檢討得也對，結果弄得那幫真正的罪魁禍首覺得是老板錯了，而他們是對的。老板一承擔錯誤更沒有是非，有人迷迷糊糊的問“紅旗能打多久?”。企業(yè)家在企業(yè)出問題的時候絕不應該出來檢討，我的經驗是——“認真改正，死不認帳”。

其實，這些錯誤只是前進當中的停頓，在企業(yè)振蕩的時候，行業(yè)底下的幾千家企業(yè)還遠遠甩在后頭，如果這時承認錯誤，別人就懷疑了：其他幾家是不是比你強呢?皇明犯了錯誤是因為皇明達到了這樣的高度，夠資格犯這個錯誤了，但在傳播的過程中卻讓員工對企業(yè)的前途產生懷疑。所以傳播是要照顧大局的，如果不是為了提高自己企業(yè)的聲譽，為了鼓舞士氣，那個錯誤是不能承認的。

吳春波：管理是企業(yè)真正的核心競爭力

中國企業(yè)和企業(yè)家從來不缺少偉大的理念，但遺憾的是這些理念或者是脫離本企業(yè)實踐的照抄照搬，或者是沒有經過系統(tǒng)思考的人云亦云的流行觀點。企業(yè)的經營管理必須建立在依據企業(yè)實踐基礎上的系統(tǒng)感悟，并在基礎上，將偉大的理念通過系統(tǒng)的制度設計，變?yōu)槠髽I(yè)偉大的實踐，這樣企業(yè)才能進入有效運轉的軌道，才能保證企業(yè)的基業(yè)長青。

中國的企業(yè)和企業(yè)家從來不缺少對中國市場的把握與感悟，市場意識非常先進，市場感覺非常到位，經營手段也足夠的高明，這一點，恐怕與國外的企業(yè)家難分伯仲。但是企業(yè)如果僅僅依此做大做強，是遠遠不夠的。企業(yè)還需要整體的和有效的管理體系，我認為“管理是企業(yè)的真正核心競爭力”，沒有管理的經營是機會主義的，強勢的經營與脆弱的管理并存，必然造成企業(yè)經營的成果被管理的黑洞所吞噬，在這方面的案例太多太多了。華為公司之所以能夠在競爭激烈的通訊市場脫穎而出，能夠在國際化道路走得遠一些，其背后依賴于強大的、有效的而且與國際接軌的管理體系的支撐。一個如果企業(yè)能夠做到偉大的經營哲學與有效的管理體系的有機結合，企業(yè)的成長與發(fā)展就會變得簡單。