商業模式創新的三個步驟

商業模式創新是企業獲取長期競爭優勢的根本保證，企業的任何行為都必須是對自身商業模式的策略反應和優化。

IBM公司日前在紐約發布了2006年全球商業領袖(CEO)情況調查報告。報告結果顯示，由于商業競爭激烈，市場壓力增大，全球65％的大公司總裁計劃在未來2年內對公司進行全面改組，希望通過新的商業運作模式和管理手段保障企業持續發展。如今的CEO已經十分重視可為企業帶來組織結構變化和業務持續增長的創新方式，這種創新已不僅僅局限于新產品開發和服務，它將是對商業運作模式的創新。

一、分析既有商業模式

任何一個組織，無論其是否涉及商業領域，都存在著商業模式的問題。商業模式的重要作用正如前時代華納首席技術官(CTO)邁克爾·鄧恩所說，“相對于商業模式而言，高技術反倒是次要的。在經營企業的過程當中，商業模式比高技術更重要，因為前者是企業能夠立足的先決條件?！?/p>

商業模式的創新主要在以下三個問題有所創新：公司為目標消費者提供什么樣的產品或服務；公司如何將產品和服務傳遞給目標消費者；公司在其所處的商業生態網絡中該如何定位自己的角色。

我們還可以將這三個問題進一步細分為4P3S七維分析模式，即顧客(people)、市場面(place)、產品或服務(product)、過程(process)、結構(structure)、風險承擔者(share-owner)和社會環境(society)。4P3S模式可以較為系統全面地分析一個商業模式的功能、結構及其發展狀況，并為商業模式的優化和創新提供了有效的視角(見表1)。

二、尋找商業模式創新的途徑

1．重新定義顧客，提供特別的產品和服務。顧客需求不斷發生變化，企業根據這種變化重新定義顧客，選擇新的細分顧客，提供特別的、更新、更快、更好、更全的產品和服務給顧客，可以幫助企業更好地適應顧客需求，獲取潛在的利潤，從根本上創新企業的商業模式。如中國民營航空公司——春秋航空，避開了與大航空公司的競爭，作出了特別的顧客定義，抓住了觀光度假旅客和中低收入商務旅客的需求，僅僅對顧客提供最基本的服務，如在飛機上僅提供一瓶免費的礦泉水等，以此來實現降低機票價格“省之于旅客，讓利于旅客”，創造了國內惟一的“廉價航空”商業模式。

2．改變提供產品／服務的路徑。改變提供產品/服務的路徑就是要改變分銷渠道，例如戴爾消除了分銷商的環節，創造了直銷商業模式。戴爾通過電話、郵件、互聯網以及面對面與顧客直接接觸，根據顧客的要求定制電腦。通過直接接觸，特別是互聯網，戴爾能夠掌握第一手的顧客需求和反饋信息，為顧客提供“一對一”的服務。圍繞直銷，戴爾打造了整合采購、裝配、輸出的高效的運轉鏈條，將電腦送到顧客手中。戴爾的直銷模式，去除了中間商所賺的利潤，極大地降低了成本，取得了巨大的競爭優勢。

3．改變收入模式。連鎖快餐企業——麥當勞，令人驚訝地有90％的收入來源于房地產，麥當勞將租來的房產轉租給加盟店，通過賺取租金差額來獲得大量利潤。改變交易方式可以考慮：是否采用信用交易，推行消費信貸，采用批發還是零售交易，是否實行競標等；計費方法方面比如選擇不同的計費單位，是否分期付款，折扣，捆綁定價等。GOOgle創造了“競價廣告”的商業模式，依據客戶購買的關鍵字，以純文本的方式把廣告安置在相關搜索頁面的右側空白處，只有有入點擊廣告時才付費，使搜索引擎變成企業推廣的利器，給企業帶來了高額利潤。

4．改變對顧客的支持體系。國內對顧客支持做的最好的莫過于海爾，其依靠龐大而有效的信息化組織保障，海爾建立了閉環式的服務體系，服務創新每次都走在行業的前列，如顧客撥打“海爾全程管家365”的熱線，就可以預約海爾提供的先設計后安裝、清洗、維護家電的全方位服務。增值的服務已經成為海爾商業模式中不可缺少的部分，提到海爾，人們就會聯想到優質服務。

5．發展獨特的價值網絡。例如在全球家電產業鏈中，格蘭仕自定位為“全球名牌家電制造中心”，為國外知名企業進行微波爐貼牌生產，不斷積攢實力，實現了超大規模和專業化生產，極大地降低了產品成本。在國內格蘭仕以自有品牌為主，專注于研發和制造，將物流外包給專業公司，采用區域獨家代理的經銷商制度。格蘭仕在價值鏈中選取了合理的定位，發展出獨特的價值網絡，創造了“低成本設計”的商業模式，將微波爐做到了全球市場占有率排名第一。

三、商業模式創新應注意的問題

1．基于能力的商業模式創新與企業核心競爭力

企業長期競爭優勢的獲取不僅依托于企業既有的核心競爭力，更取決于企業通過某種創新獲取的連續競爭能力，或者說是動態競爭能力，這種創新不完全是技術、產品方面的單一創新，而是基于能力的商業運作模式的創新。長期競爭優勢更多的是與商業模式的創新有關。

企業要獲得長期競爭優勢就必須不斷發展其核心競爭力，使核心競爭力通過經營活動形成良性循環和動態的競爭優勢。而現行戰略管理理論中關于核心競爭能力的靜止觀，不足以解釋競爭對手之間競爭優勢的長期差異問題，邁克爾·波特提出了企業組織的經營活動有效性和經營活動整體性的觀點，是可以用來解釋為什么企業成功的關鍵因素是關鍵的和難以模仿的。這個關鍵的難以模仿的因素就是商業模式的創新，它與創新的機制和環境條件高度相關，更是難于模仿和復制的。因此，可以說商業模式的創新是一種更為重要、更為關鍵的核心競爭力，是企業獲取長期競爭優勢的根本保證。

2．商業模式創新的矛與盾

市場現任的贏家最常掉入的陷阱就是：創新者成功地在市場站穩腳跟后，有利可圖的事業和顧客，會吸引很多“眼進式競爭者”；跟進式競爭者以打開低層或新顧客群，或者通過采取一定的創新改進來更加迎合市場需求的策略，慢慢掠奪市場，甚至對市場在位者的優勢地位發出挑戰。

面對市場跟進者，在位者突圍的辦法有：用維持型創新鞏固既有的市場，或者以其人之道還治其人之身，包圍低級市場或者進一步開拓新市場。

比如在AMD和英特爾的雙核處理器之爭中，現行處理器是32位的，英特爾超前推出64位處理器，因為太超前，應用軟件和兼容性問題都成為巨大障礙，導致失敗。AMD趁機推出兼容32位和64位的雙核處理器，解決了市場接受問題，自然也占了上風。但由于AMD的產能與技術跟不上，雙核產品市場定價過高，結果在短暫的領先之后，又被英特爾從產品、技：術、價格、渠道推廣上全面反撲。

3．商業模式創新是系統工程

商業模式關注企業運營的各個方面，包括對企業自身及其產品和服務的定位、選擇客戶、獲取和利用各種必要資源、進入市場等，而且構成企業運營的各方面、各層次之間相互聯系、相互依賴的邏輯關系。

因此，商業模式的創新是一個系統工程，而不是僅僅就某一環節進行改良的企業改革。在創新商業模式的過程中，應該更多地基于系統的觀點，對商業模式的關鍵環節作出成功創新后，還要對整體商業模式進行審視，并以系統功效最大的原則作出相應的調整和創新。在AMD和英特爾的雙核處理器之爭中，充分體現了這一點的重要性。

四、案例：沃爾瑪基于目標消費者選擇的商業模式創新

1992年，薩姆·沃頓在《美國制造》中提到沃爾瑪成功經營的十條戒律中，第八條是“超越消費者的期望”，他認為，沃爾瑪必須持續降價，并且為消費者提供有質量保證的更廉價的商品，超越消費者的期望，做到“保證滿意”。從這句話里可以看出沃爾瑪對“天天平價”的價格策略的重視，對顧客的重視。

沃爾瑪的天天平價策略，只是對其選擇中低收入者作為其目標消費者的商業模式的一種策略反應和優化。具體邏輯如下：因為沃爾瑪的目標消費者是中低收入者，這決定了沃爾瑪必須提供質優價廉的商品和服務，所以沃爾瑪必須采取一切措施降低成本，減少開支，為消費者提供完善的服務。姜汝祥在《差距》中提到：“沃爾瑪的低價格只是一種表象?！边@是非常中肯的。但他認為，“低價格背后是出色的后勤物流的配送體系和吸引顧客忠誠的能力，這就是沃爾瑪的核心競爭力?！边@是不確切的，沃爾瑪的核心競爭力是其為中低收入者提供有質量保證的更低價格的產品和完善服務的能力，也就是說，沃爾瑪的核心競爭力表現為其先進的商業模式。

沃爾瑪的價格策略和商業模式是非常吻合的，其價格策略是對其商業模式的正確反應，并且對其商業模式的競爭力的提高有促進作用，即能起到優化自身商業模式的作用。如有些零售企業，其核心競爭力也許是為中高收入者提供高檔商品或服務，如果回頭來學沃爾瑪的低價策略，這種模仿可能并不會有明顯的效果，甚至可能弄巧成拙，趕走本企業的目標顧客，因為中高收入者更看重的是更加優質的產品或服務，而對價格是否低廉并不太感興趣。從這個意義上來說，沃爾瑪的天天平價策略并不具有普遍模仿的意義，其高效的物流配送體系只有在沃爾瑪獨有的商業模式下才最有意義。

任何一個企業在其對應的商業模式下最重要的是提供更好的服務、更好的產品，它并不一定非要有沃爾瑪高效的物流配送體系才能成功。關鍵是每個企業找準自己的目標消費者，并找到與之相適應的商業模式。企業的任何策略行為都是對既有商業模式的一種反應和優化，沃爾瑪也是如此，因此，任何企業都不能盲目的對優秀企業進行標桿學習，是否學習及學習什么的標準應是這種學習是否能促進自身商業模式的優化。

沃爾瑪對我們的啟示就是：企業的目標消費者和商業模式必須具有一致性，企業的任何行為都必須是對自身商業模式的策略反應和優化。所以，中國企業在學習沃爾瑪等優秀企業時，必須做到這種學習能促進自身商業模式優化。

責編／謝海峰