企業(yè)如何有效阻擊終端價(jià)格戰(zhàn)

在刺刀見紅的價(jià)格戰(zhàn)前，一線業(yè)務(wù)如何閃騰挪移，將誘發(fā)價(jià)格戰(zhàn)的可能性降至最低，并有效進(jìn)行阻擊?

案例：價(jià)格戰(zhàn)，品牌不能承受之痛

為啟動(dòng)市場(chǎng)，A品牌在“5．1”來臨前，將一款原供價(jià)2080元產(chǎn)品下拉至1488元向經(jīng)銷商放量供應(yīng)，并要求各經(jīng)銷商統(tǒng)一以1588零售價(jià)進(jìn)行銷售，以形成對(duì)市場(chǎng)的震撼沖擊力。

各方面規(guī)劃看似很好，然而當(dāng)?shù)谿零售系統(tǒng)基于自身利益考慮，在活動(dòng)前一天，突然在報(bào)紙上打出促銷廣告，將此款產(chǎn)品打出1488特價(jià)。因價(jià)格具較大穿透力，加上G系統(tǒng)在當(dāng)?shù)負(fù)碛休^高商業(yè)地位，“5．1”活動(dòng)當(dāng)天G系統(tǒng)即實(shí)現(xiàn)銷售900多套，而A品牌其他網(wǎng)點(diǎn)一臺(tái)沒賣出。

第二天，當(dāng)?shù)亓硪涣闶劬揞^迅速退進(jìn)，也在當(dāng)?shù)貓?bào)紙輸出降價(jià)促銷信息：力度更大，同樣款式的產(chǎn)品僅賣1388元，手段更狠，本款產(chǎn)品除特價(jià)銷售外另追加贈(zèng)品，G得知后又迅速跟進(jìn)，最后本款產(chǎn)品價(jià)格賣穿到980元地步!

商家打得不亦樂乎，A品牌苦不作者陳夢(mèng)雄系科龍集團(tuán)國(guó)內(nèi)營(yíng)銷總經(jīng)理辦公室主任，黃友國(guó)系科龍集團(tuán)國(guó)內(nèi)營(yíng)銷管理推進(jìn)經(jīng)理堪言：零售價(jià)比供貸價(jià)還低不說，銷量占80％的網(wǎng)絡(luò)幾乎停止運(yùn)轉(zhuǎn)!經(jīng)此一戰(zhàn)，A品牌在C市市場(chǎng)地位自此一落千丈!

價(jià)格戰(zhàn)成因透視

利益分配機(jī)制不均衡必然誘發(fā)動(dòng)蕩：客戶因其市場(chǎng)地位不同，所享受的政策空間各不相同。同樣的一畝三分地，有的拿批發(fā)政策，有的只能做直營(yíng)。廠家價(jià)格體系看似設(shè)計(jì)完美，商家卻并不買帳。有銷量、有份額才有地位，有了地位才有話語權(quán)，有話語權(quán)才能從廠商博奕中獲得更多資源和支持，依然是大部分商家深入骨髓的商業(yè)邏輯。如何打破現(xiàn)有規(guī)則、謀求最大利益?大打價(jià)格戰(zhàn)是刺向市場(chǎng)更是刺向廠家的一把尖刀!

商家間惡性競(jìng)爭(zhēng)造成嚴(yán)重后果：強(qiáng)勢(shì)終端興起前的商家競(jìng)爭(zhēng)，不說是陽春白雪，至少表面也是風(fēng)平浪靜，各自為政，雖有摩擦，但都會(huì)心照不宣地遵循共同底線和規(guī)則。隨著大賣場(chǎng)的跑馬圈地，惡性的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)思維已滲入商家運(yùn)營(yíng)的方方面面，為搶市場(chǎng)份額沖銷量，各家出招無不用其極，價(jià)格戰(zhàn)更是屢試不爽的法寶。至于賺不賺錢?賺多賺少?先把對(duì)手搞跨拖死再說!本案例中G系統(tǒng)就是一典型，為搶市場(chǎng)份額，舉起價(jià)格戰(zhàn)大旗，熱鬧的是商家，實(shí)惠的是顧客，痛苦的卻是廠家——不但人為催短產(chǎn)品生命周期，品牌形象在終端也大打折扣。

廠家制度規(guī)則落地上的蒼白和無力：在實(shí)際工作中，鑒于商業(yè)地位的不對(duì)等，總有不怕死的客戶挑戰(zhàn)廠家耐心，大玩貓捉老鼠的游戲。進(jìn)退兩難間，廠家本應(yīng)拿的是屠龍刀，落下去的時(shí)候卻成了撓癢癢的打狗棍!甚至最后不了了之。

在刺刀見紅的價(jià)格戰(zhàn)前，一線業(yè)務(wù)如何閃騰挪移，將誘發(fā)價(jià)格戰(zhàn)的可能性降至最低并有效進(jìn)行阻擊?

終端價(jià)格戰(zhàn)阻擊四策

進(jìn)行產(chǎn)品區(qū)隔：廠家每推出一款產(chǎn)品，都有其市場(chǎng)定位，如形象機(jī)型樹品牌形象，中高端機(jī)型賺利潤(rùn)，特價(jià)機(jī)型打擊對(duì)手上量，并且產(chǎn)品一般都會(huì)進(jìn)行系列化和差異化設(shè)計(jì)，比如功能、包裝，以及外觀等方面，甚至部分廠家針對(duì)不同業(yè)態(tài)渠道還專門推出了定制機(jī)型。

雖然就實(shí)質(zhì)而言，大部分產(chǎn)品是換湯不換藥，但普通的消費(fèi)者并不知情，這就為一線業(yè)務(wù)操作提供了較大空間：在終端進(jìn)行產(chǎn)品出樣時(shí)，如果能充分結(jié)合當(dāng)?shù)貐^(qū)域市場(chǎng)的特點(diǎn)、本公司產(chǎn)品特點(diǎn)、各個(gè)大賣場(chǎng)的特點(diǎn)，從整體上進(jìn)行合理布局，對(duì)產(chǎn)品的出樣組合進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)，人為進(jìn)行區(qū)隔，則不失為規(guī)避價(jià)格戰(zhàn)的一種有效途徑：一、利用產(chǎn)品子品牌進(jìn)行區(qū)隔。如產(chǎn)品子品牌較多廠家，給甲商場(chǎng)上A品牌產(chǎn)品，給乙商場(chǎng)就上B品牌產(chǎn)品，或交差混合；二、利用產(chǎn)品檔次區(qū)隔。對(duì)形象和利潤(rùn)要求較高的賣場(chǎng)，多配些中高端機(jī)型，對(duì)量要求較高賣場(chǎng)，就多出些特價(jià)機(jī)。產(chǎn)品系列叉開，沖突自然就少；三、利用產(chǎn)品外裝和容量進(jìn)行區(qū)隔。顧客喜好不同，需求各有差異，賣點(diǎn)訴求也各有千秋，利用產(chǎn)品外觀和容量進(jìn)行區(qū)隔也是一種思路。對(duì)于區(qū)隔不了的核心產(chǎn)品、重點(diǎn)型號(hào)，業(yè)務(wù)一定要對(duì)價(jià)格進(jìn)行原則性鎖定：規(guī)定好最低價(jià)、最高價(jià)、掛牌價(jià)和成交價(jià)，要求零售終端簽控價(jià)協(xié)議，交保證金。

構(gòu)建策略聯(lián)盟：一、聯(lián)手競(jìng)品，共同抵制價(jià)格戰(zhàn)。一提競(jìng)品，業(yè)務(wù)多有欲除之而后快之心。商業(yè)的本質(zhì)在于因利合以利分，當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)給廠家造成的損失要遠(yuǎn)大于單干收益時(shí)，在強(qiáng)勢(shì)的終端前，就可以抱團(tuán)打天下。問題隨之而來：一、用什么理由說服競(jìng)品加入你和終端對(duì)抗?二、加入以后，如何防止競(jìng)品背信棄義?三、終端給你橄欖枝時(shí)，你如何全身而退?想清楚了這三個(gè)問題，你可以試手一搏。比較理想的結(jié)果：終端在你的合縱連橫前，也會(huì)矜持地低下高昂的頭顱“，過來吧，我們好好的談一談”。

二、利用商家矛盾。同處一商圈中的商家永遠(yuǎn)有解不完的結(jié)，打不完的戰(zhàn)，業(yè)務(wù)如能巧妙利用其中關(guān)系利害，借力打力，有時(shí)也能阻擊價(jià)格戰(zhàn)。

案例：A和B是當(dāng)?shù)貎缮虡I(yè)對(duì)頭。“十.一”前一天為搶市場(chǎng)，A發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，將M品牌一核心型號(hào)打至比零售限價(jià)還低五十元標(biāo)售，此舉引起B(yǎng)激烈反應(yīng)。

M當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷中心雖幾經(jīng)交涉，但A態(tài)度強(qiáng)硬。經(jīng)研究?jī)杉谊P(guān)系后，營(yíng)銷中心決定借力打力，私自將在A獨(dú)家銷售的一款利潤(rùn)機(jī)型也放給B，并直接標(biāo)到進(jìn)價(jià)銷售。此單一出，未過一小時(shí)，A操作人員電話就打至營(yíng)銷中心，希望和平解決。借機(jī)表達(dá)了對(duì)其私自亂價(jià)攪亂市場(chǎng)的不滿之意后，營(yíng)銷中心提出方案：A收回價(jià)格，由其協(xié)調(diào)說服B將樣機(jī)處理掉。由于銷售高峰在即，加上擔(dān)心上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)怪，A操作人員最終只得同意。

以暴制暴：以較強(qiáng)硬姿態(tài)對(duì)抗終端價(jià)格戰(zhàn)。如果企業(yè)的品牌影響力不差，平時(shí)關(guān)系也不錯(cuò)，要銷量不是第一也是前三，要支持要臨促要贈(zèng)品要特價(jià)一樣沒少給，就完全可以在關(guān)鍵時(shí)刻態(tài)度強(qiáng)硬。沒有哪個(gè)終端會(huì)跟銷量過不去，不買顧客的帳，更何況終端也有內(nèi)部制度約束，也有目標(biāo)考核。

案例：A商場(chǎng)為當(dāng)?shù)匾粡?qiáng)勢(shì)終端，為獨(dú)霸市場(chǎng)，節(jié)前突將所有品牌產(chǎn)品價(jià)格下拉至進(jìn)價(jià)銷售。N品牌分公司經(jīng)理得知消息后，第一時(shí)間趕至商場(chǎng)跟其老總溝通，但A商場(chǎng)態(tài)度強(qiáng)硬。談判未果后，N品牌出于各種考慮迅速做出決定：立即通知賣場(chǎng)所有導(dǎo)購(gòu)人員不得銷售本產(chǎn)品，如有違反立即開除，并要求管好贈(zèng)品物料不得被人挪作它用。A商場(chǎng)針鋒相對(duì)，以撤柜清場(chǎng)威脅，但N品牌頂住種種壓力，絲毫不為所動(dòng)：因?yàn)閺拈L(zhǎng)遠(yuǎn)看，此單一開，前期各種維護(hù)毀于一旦不說，以后A商場(chǎng)定會(huì)變本加厲以致一發(fā)不可收拾。僵持中，N品牌又通過中間人，再次重申了公司對(duì)價(jià)格戰(zhàn)的原則性態(tài)度，并示意只要調(diào)回價(jià)格，公司還是愿意拿出部分資源幫助商場(chǎng)做促銷。

認(rèn)識(shí)到廠家態(tài)度不可能再改變，同時(shí)考慮到N品牌地位和可觀的利潤(rùn)收益，A商場(chǎng)最終做出讓步，調(diào)回了所有產(chǎn)品價(jià)格。

管控導(dǎo)購(gòu)；很多時(shí)候，導(dǎo)購(gòu)會(huì)有意無意利用商場(chǎng)給的價(jià)格處置權(quán)，攪亂產(chǎn)品價(jià)格，間接誘發(fā)價(jià)格戰(zhàn)，可以通過教育培訓(xùn)、調(diào)換商場(chǎng)、濕度獎(jiǎng)勵(lì)等方式實(shí)現(xiàn)有效管理。

終端價(jià)格戰(zhàn)，治理何其難!軟也好，硬也好，說到底其實(shí)都只是手段。如何在價(jià)格的動(dòng)態(tài)波動(dòng)中，抓住銷售的契機(jī)，在廠家的量和商家的利之間謀求一個(gè)合理的平衡點(diǎn)，在終端獲利的同時(shí)追求自家市場(chǎng)和銷量的最大化才是我們阻擊的真正目的。

責(zé)編／孫煥