上海大眾：大象轉身

劉永勝

德國大眾是第一個獲準進入中國的跨國汽車巨頭，1985年上海大眾成立投產桑塔納轎車。在此后的20年里，上海大一直中國最大的轎車廠。2003年當全國轎車產銷量超過195萬輛時，上海大眾以破記錄的396,006輛雄居榜首，同比增幅超過32％，是當之無愧的大象。

2004年5月開始，持續兩年多的井噴行情戛然而止，隨之而來的是此起彼伏的價格大戰和長時間的市場低迷。當年上海大眾銷售汽車347531輛，銷量同比減少了近5萬輛，但仍居榜首，到了2005年，上海大眾保持多年的冠軍旁落。問題出在哪里？上海大眾能否在現往日的輝煌呢？

據了解，2005年上海大眾最終實現28.7萬輛的直銷成績，其中12月份銷量3萬輛，均位居國內第二位。另外，領馭首月銷量已經超過7000輛，經銷商手中尚有大量訂單難以滿足需要。在全國均放假的元旦期間生產線上卻仍在加班，而在上半年，上海大眾的單月銷量曾位居行業第五。

“大象”在8月轉身

價格高，成本高，南北兩個大眾產品互相重疊甚至競爭，在迅速變化的中國汽車市場應變不足是上海大眾銷售下滑的主要原因，鑒于企業高層對這些問題有了清醒的認識，“大象”開始轉身。

2005年8月，上半年一直低調而關注內部變革調整的上海大眾，推出了旨在提高性價比，提升市場占有率的“颶風行動”，最高降價超過4萬元，此后市場表現一路飆升。即使在“金九銀十”開局疲軟的9月份，上海大眾依舊延續了8月份的強勁增長勢頭，成為銷售榜前三強中唯一保持增長的企業，增幅逆市而上，達到17％。此后，其月銷量一直保持在3萬輛左右的高位，在JD .Power剛剛出爐的新銷售服務排名榜上，上海大眾的名次也較上一年躍升了5位。

與此同時，令記者和業界感興趣的還有另一組數據。

2004年，庫存與降價被視為國內汽車市場的兩大難題，尤其是庫存問題一直是廠家的敏感話題。上海大眾經過積極調整，截至2005年12月30日，企業范圍內已經消化了96％的庫存，同比下降了60%，周轉量控制在一個月當量左右。對此市場人士表示，短短一年上海大眾能成功解決被視為國內汽車行業頑癥的庫存問題，這將為其06年鞏固變革成果、應對市場競爭以及布局今后幾年的發展都提供了一個良好的開端。

事實上，從單一品牌銷量比較上看，盡管05年市場競爭激烈，大眾依舊是國內市場老大。上海大眾單一大眾品牌直銷28.7萬，位列首位，一汽大眾旗下大眾品牌實現直銷22.159萬輛。兩者相加，大眾在國內年度總銷量近50.8萬輛，依舊是國人的主要選擇方向。

面對2006年競爭更加激烈的市場形勢，上海大眾總經理陳志鑫表示，2006年上海大眾的定位仍然是轉型和變革年。他指出：“2005年我們成功進行了立足于市場的營銷體系變革；建立了以顧客為導向的產品發展機制；對產品系列的定位進行了重新梳理；對內部流程進行了優化和再造，一個健康有效的運作機制已經形成。明年上海大眾將進一步鞏固、推進今年的變革成果，同時我們也將進一步深化變革，為未來上海大眾的多品牌戰略和下一個20年發展積蓄力量”。

痛苦變革的2005

2005年對上海大眾而言的確是充滿變革和調整的一年，而變革往往是痛苦的。上海大眾克服了很多困難，在產銷一體化變革完成的基礎上迅速完成了營銷體系根本轉變、新產品開發與產品自主研發實力提升、企業文化建設重大轉型等三大調整。

營銷體系根本性轉變方面最具魄力的舉措無疑是上海大眾率先對“直銷數據”的執著堅持。2005年3月，上海大眾率先宣布，以后不會再向經銷商壓庫，而是關注直銷，將經銷商納入整個廠家的團隊中，通過產品重新定位、企業管理變革以及營銷思路變革幫助經銷商，共同保持渠道的良性運營質量。然而，國內行業銷量統計排名依舊以批發數字為準。“執著”的結果是上海大眾為此付出了當月銷量排名第五的“代價”，但是一個健康的運作思路和共贏機制卻建立起來。

沒有了廠家壓貨，經銷商不再急于拋貨，而是轉而切實關注誰是最終用戶，最終用戶究竟需要什么樣的產品和服務。最終，這些信息通過經銷商廣域網和上海大眾訂單系統反饋到廠家。于是，生產線開始啟動訂單生產；市場、營銷系統引進的消費者分析模型開始綜合各方面的數據，重新分析私人消費者的需求特征、上海大眾的產品特點，對旗下所有產品進行重新定位和營銷思路的調整。通過年初調整12個分銷中心，使其具備了完整的市場、銷售、服務、網絡管理功能，實現了上海大眾總部通盤管理與區域市場差異化即時響應的貫通。

8月份，基本完成各項變革以及經銷商網絡調整和產品重新定位的上海大眾推出颶風行動，明確指出上海大眾全面轉向私人市場，當月銷量實現2.28萬輛，9月銷量保持增長，實現2.67萬輛，直至年底實現月度直銷3萬輛的業績。

與此同時，上海大眾的產品開發能力也得到了一次硬考驗。11月，上海大眾新車PASSAT領馭上市，首月實現終端實際銷售過7000輛，而經銷商手中尚有幾千輛的訂單待滿足，市場求大于供。元旦期間全國放假，上海大眾的生產線卻加班三天。首批試車的媒體確表示，領馭代表了目前國內產品研發的最高實力，是目前國內廠家獨立改款的最成功車型。此外，在全國企業自主開發體系建構管理創新成果評選中，上海大眾獲得了上海創新成果一等獎、全國二等獎，是國內汽車行業唯一獲獎企業。市場營銷分析人士則表示，除了開發能力以外，領馭的成功也歸功于其定價策略和市場營銷策略的成功，因此領馭這個案例實際上也意味著上海大眾的不僅具有國內汽車行業領先的自主開發能力，而且已經具有了實現開發能力與市場營銷能力無縫對接的良好企業運營機制。

除此之外，2005年上海大眾的整體企業文化也實現了重大“轉身”，產銷銜接由原來兩個獨立企業轉變為了現在的一體化運作；產品定位由原來的產品導向轉變為市場導向。

在以公務車為主的國內市場形勢下，上海大眾形成了以產品為導向的企業文化，更多的關注產品本身，企業內部員工信心得到恢復和提升，11月在CCTV年度雇主調查中上海大眾獲得了上海2005年度最佳雇主的稱號。2005年12月28日，領馭榮獲2005CCTV年度中高級轎車大獎。

新產品導入方面，倍受關注的“斯柯達”項目也已漸漸展開。2005年11月一紙聯合聲明以溫家寶總理和捷克政府共同見證的形式再次將斯柯達落戶上海大眾的消息納入到公眾視野中。現在，斯柯達項目的網絡發展專員已經開始在各地進行市場調查和網絡成員的考察工作。而產品層面的國產化方案也在論證優化中。相應的市場策略、營銷策略和公關計劃的前期工作也在逐步展開。

2006年1月份，領馭銷售近9500輛，首次超過廣本雅閣成為中高檔轎車市場的銷量冠軍。