時風：踐行“窮人經濟學”

高聳的時風科技大樓在山東高唐縣城顯得分外惹眼。

身兼中國機械工業聯合會副會長的時風集團總經理劉成強的辦公室設在大樓的六層。憑窗遠眺，占據了高唐縣城一半以上面積的時風四大產業園基地若隱若現。也許，當劉成強凝視這個“農機帝國”時，會禁不住浮想連翩。

兩獲“中國名牌”的農機寡頭

據來自時風集團的最新數據顯示，時風今年前10個月銷售收入達到119億元，超過了其去年全年銷售收入的總和。2005年，時風實現銷售收入116億元，利稅5.6億元，共生產整車98.2萬輛，發動機102萬臺，輪胎313.8萬套，發電3.56億度。四大主導產品三輪汽車、低速載貨車、拖拉機和發動機產銷量均居同行業之首。2005年，時風品牌價值達31.66億元，列中國500家最具價值品牌第192位。

1993年，成立伊始的時風銷售收入是3000萬元，資產為200萬元。在沒借國家一分錢的情況下，銷售收入增加了390倍，而資產更是增長了1000倍，創造了一個不是神話的“神話”！時風超過30%的年均增長率即便是在新經濟中的IT產業，也可能是一個令人稱道的數字。

今年以來，在農用汽車行業企業虧損一片的情況下，時風仍然一枝獨秀不降反升，并成功向商用汽車、大馬力拖拉機和收獲機械領域延伸。9月20日，在國家統計局公布的大企業集團最新統計信息及競爭力500強名單上，時風集團以80.94的綜合指數名列500強第8位，位列汽車行業的江淮集團（第56位）和上汽集團（第66位）之前。前七名的企業集團依次為海信、聯想、華泰、山東東岳、金龍銅管、浙江大東南和萬達集團。國內“標桿”企業海爾集團則位居第69位。

最令時風深感自豪的是，今年時風拖拉機再度入選“中國名牌”產品名單。而去年，時風單缸柴油機已經獲得這一榮譽稱號。

一個企業同時獲得兩個‘中國名牌’的殊榮，這在全國企業界中是極為少見的，對時風這樣身處縣域的企業更顯得不同尋常。有人這樣評論說。

恪守“窮人經濟學”的發展理念

時風產品的市場在農村，農民購買時風的產品是為了能盡快走上致富之路，對農民的這個最根本需求的深刻理解，使得時風這些年一直堅持在農村開拓市場，13年來時風集團共銷售了900多萬輛農用運輸車。在企業獲得長足發展的同時，也為廣大農民致富做出了突出貢獻。

全國人大代表、時風集團董事長劉義發說：“時風的地位是在農村市場獲得的，只有真正能夠幫助農民致富，時風才有可能始終在市場上保持領先。”

2005年3月14日，國務院總理溫家寶在記者招待會上回答有關“三農”問題時說：“世界大多數是貧困人口，如果你懂得了窮人的經濟學，那么你就會懂得經濟學當中許多重要的原理。世界大多數貧窮人當中，又主要是以農業為生計的。如果你懂得了農業，那你就真正懂得了窮人的經濟學。”“沒有農村的小康，就不會有全國的小康。沒有農村的現代化，就不會有全國的現代化。”而時風正是以自己的理念和行動實踐著“窮人經濟學”。

時風領導人的企業價值觀很明確：服務農村市場，幫助農民致富。時風總經理劉成強稱，“窮人經濟學”告訴人們，大部分農民主要依靠農業為生，解決好農業的問題，就解決了脫貧的問題。惟有誠心誠意關注“窮人經濟學”，市場經濟發展才會更加健康，才會更早實現社會主義和諧社會。他還認為，“窮人”是消費潛力最大的群體，企業應該傾聽“窮人”的聲音，不可遺忘和漠視窮人的需求。

1996年以來，時風在行業內三次率先大幅度降低農用車價格讓利于農民，使廣大獲得了農民實實在在的實惠。據不完全統計，僅通過這三次降價，時風對農民的讓利就達1.5億元！時風讓利于農民的降價行動也帶動了農用車行業其它企業群起效仿，從時風降價的聯動效應中獲益的農民更是多達數百萬戶。

時風這種發展理念隨著社會的發展和中央新農村建設大政方針的提出而日顯正確。2003—2006年，黨和國家領導人胡錦濤、吳邦國、曾慶紅、吳官正等相繼視察時風集團。

時風的快速發展，也對調整經濟結構、促進地方經濟發展起到了至關重要的作用。近些年來，時風上繳的稅收在高唐縣財政收入中占了近八成，高唐經濟實力也因此由過去聊城市的倒數第一而一躍為前茅。同時，時風實力的擴張為吸納農村富余勞動力提供了廣闊的空間，并帶動了二三產業和小城鎮建設的快速發展，有力改變了高唐縣乃至聊城市的城鄉二元格局。近年來由時風直接或間接提供的就業機會超過4萬多個，而高唐縣城區總人口僅5萬。這種由時風帶動起來的對勞動力資源需求的急劇增加，單憑高唐城區已經無法滿足，于是大量的就業機會就轉向了勞動力資源豐富的農村。白天在城里上班，晚上騎摩托車返回農村家中的現象已經成了高唐一道獨特風景。在時風目前來自農村的員工有近兩萬人，13年來平均每年以2000多人的幅度增長，企業每年為這些員工支付的工資額超過2個億。

總成本領先戰略

時風的“總成本領先”戰略成為其實踐“窮人經濟學”的前提。

在別人的眼里，時風進入的都是別人不做的夕陽產業或垃圾產業。而時風愣是在這個行業里做到了其他行業企業都比較艷羨的差別利潤率，并迅速做到了行業老大。

時風總經理劉成強在接受媒體采訪時曾稱，時風最為突出的特點就是在“規模化采購，專業化生產”基礎上形成的“總成本領先戰略”。這一戰略來自時風定位農村市場、滿足農民用戶的價值理念。

在戰略大師邁克爾·波特的產業結構分析框架中，競爭對手、供方、買方、潛在進入者和替代品是五種基本競爭作用力。時風的總成本領先戰略，不但擴大了市場占有率、增大品牌效應，也使其有效地抑制了競爭者，提高行業進入的價格門檻。通過創新游戲規則，時風把供方和賣方凝聚成利益共同體。如此一來，時風便充分掌握了市場競爭的主動權。

時風從成立之初就一直非常重視企業的管理，其“低成本戰略”在業內一直享有盛譽，并成為其最重要的企業核心競爭力。時風在2000年實施ERP系統后，率先在農機行業實現管理的信息化，單此一項每年就可節約成本3000余萬元。而隨著企業的快速發展，時風的規模化、專業化生產優勢和強大的自配套體系優勢也越來越凸顯出來，在采購、制造、銷售和服務等環節上的成本也隨之大幅下降。這也保證了其1996年之后實施的降價行動順利實施。不過和許多企業的產品在價格降低的同時質量也隨之下降不同的是，時風憑借的是自身實力的不斷增強和運作成本的降低，產品價格雖然降低了，質量與服務卻一點也沒含糊。通過這種質量與的服務的高差異形成的高附加值，與低成本戰略形成的價格競爭力“雙劍合壁”，使時風在中國農村市場屢見不鮮卻有著強大號召力與殺傷力的低價戰中始終掌握了主動權。

時風在三輪汽車生產形成規模以后，通過縱向整合，不斷提高零部件自制比例，使零部件自給率達到了80%。表面上看，這有違工業化生產理論，但由于終端產品的規模經濟已經形成，因此，每一個自制部件也都能形成規模化生產。劉成強認為，總體來看，時風的生產模式不是“大而全”而是“大而專”。

時風在規模上迅速擴大還與其在渠道建設上的指導思想有關。時風在渠道建設上顯得極為高明，他說的高明之處，是指時風在一個縣經常設立兩家經銷商，在充分保證經銷商利益的前提下，讓農民在當地經銷商之間的相互博弈中獲得實惠，而時風的市場占有率和品牌知名度也在這種經銷商之間的相互博弈中日漸上升。

由于規模大，時風由此大大降低了其產品邊際成本；由于成本低，時風產品具備了凌厲的價格優勢；因為價格優勢，時風產品很快贏得了中國農村消費群體的青睞，由此又導致了時風生產規模的迅速擴大，使時風成為競爭對手難以撼動的“巨無霸”。

產業鏈的優化整合

時風的企業升級、產品升級與“農用車”三個字密切相關。時風的決策者為時風規劃的藍圖從未離開時風為農服務的根本，以“農用車”為圓心劃了一個大大的圓，有人把時風的產業模式總結為“同心多元化”。近兩年，由于受外圍發展環境的影響，農用車市場陷于低迷，盡管時風未受較大影響，但是出于規避企業風險和可持續發展的需要，時風在原來的基礎上大力進行產業鏈的延伸，拓展企業發展的廣度和深度。

如今，時風全力進行產品優化升級，以凝聚更大的產業發展優勢，把建設產業集群作為調整產品結構、提高經濟效益的重要戰略，對產品鏈條和產業布局進行了戰略整合，增強時風產品之間的關聯、配套與協同效應，努力打造時風輕卡汽車、農用汽車、輪胎、熱電等四大產業工業園。

時風進入新產業的理念是，要么不做，做一個就要成一個，而且迅速做到老大。近年來，無論是在農用車領域，還是后來相繼進入的單缸機、拖拉機和輪胎領域都表現如此。時風1999年上馬發動機，2003年單缸機產銷量超過100萬臺。2005年又研制出專利發動機和歐Ⅱ標準發動機，并獲“國家免檢產品”和“中國名牌”產品。11月8日，在時風召開的發動機營銷會議上，國內發動機行業的權威、上海內燃機研究所所長吳旭陵告訴與會者“時風自主研發的具有國際水準的歐Ⅱ排放環保節能發動機，經檢測污染特排放限值達歐Ⅱ標準以上，燃油消耗降低了11.3%”。2003年時風開始生產輪胎，2005年生產能力達到700萬套，并成功通過了美國DOT論證，拿到了進軍美國市場的綠色通行證。前不久，國內最大的35/65－33和45/65－45兩種巨型工程輪胎在時風一次性試制成功，使輪胎公司的發展又前進了一大步，成為時風輪胎事業發展的一塊里程碑。為解決能源問題，時風上馬的年發電量3.6億度的熱電項目一年內就投產運行。其它諸如再生膠、鋼化玻璃等一系列項目，形成了完整的產業鏈配套。今年3月份，時風又開始介入聯合收割機行業，不到3個月的時間產品便投放市場，明年預計產能達到5000臺。目前，時風又在加大向輕卡汽車進軍的步伐。

2001年，在農用車行業發展平淡的形勢下，時風管理層毅然決策上馬拖拉機，當年就產銷小四輪拖拉機7.92萬臺，躋身全國同行業前三名，次年更以18.7萬臺的產銷量一躍成為全國同行業第一。2003年時風知難而進又涉足中馬力拖拉機，僅用了兩個月的時間就開發出第一臺中拖，接著又相繼成功開發出了25~35和35~45兩大系列十幾個品種的產品。2005年9月時風集團才做出上大拖的決策，短短幾個月時間便開發出了65～90馬力三大系列的大拖產品并批量投放市場，預計今年可實現產銷量1萬臺。在國內銷售形勢喜人的前提下，時風通過穩扎穩打、開拓國外市場，使拖拉機產品相繼出口到埃及、巴基斯坦、阿爾及利亞、印度等十幾個國家和地區，成為聊城市出口創匯大戶。

時風的這種運輸產業和產品關聯發展模式，一個重要的特點就是省卻了大量的交易成本。劉成強告訴記者，產品的關聯度要高、產品必須能大規模生產、管理能力要跟上、時機要恰當是時風在產品多元化之路上所綜合考慮的因素。時風在上馬四輪農用車（低速貨車）、柴油機時，與原有產品在技術和服務網絡上非常接近，市場空間容量的大小也決定了進入門檻的高低。而時風強大的自配套體系和自建的電廠，都極大地鞏固了時風的競爭力。以輪胎為例，時風每年農用車和拖拉機對輪胎銷耗量就達500多萬條，其省略的交易成本就達上千萬元。而時風建成熱電工業園后，時風用電的價格只相當于市價的一半，僅此一項就每年為時風節省了一億元的開支，即增加了一億元的收益。

資金管理之“血液論”

時風不為大多數人知卻最值得尊敬的一點是，在快速發展過程中沒借國家一分錢，全部依靠其自有資金滾動積累發展——資金管理與運作能力顯得非同一般。

如同太平洋百貨因資金問題陷入四面楚歌一樣，農用車行業曾經的“績優股”山東黑豹、安徽飛彩和山東巨力在兩年前同樣因資金流斷裂而黯然謝幕，另一知名農用車企業山東雙力也緊隨其后宣告破產。這些企業的相繼倒臺絕非偶然，它們制造輝煌的理念和手段早已筑就了滅亡的必然。

時風締造者劉義發董事長有一個在業界頗為有名的資金“血液論”：資金就像人的血液，沒有血液，人就會死亡；缺少資金，企業就會死亡。要讓企業始終有足夠的“血液”，資金鏈保持不斷，除了企業自身的盈利能力，還要經營信譽，信譽也是資金。此外還要經營市場、經營文化，這在很大程度上超越了一般人對資本運作只盯著狹義的資金。

山東四大國有商業銀行曾經聯合提出向時風提供12億元的無抵押貸款，以加強銀企合作。但時風拒絕了，因為時風自有資金充裕，無需再從銀行貸款。“過去一些曾經本來被人看好的農用車企業，本來想到股市上圈一把錢，使企業有個充足的發展資金，可是資金沒用好，企業也就隨之垮臺。靠‘吃了財政吃銀行，吃了銀行吃股民’，拿借來的錢來裝點起來的門面終歸是不長久的。”劉義發說。

供應商與時風打交道最輕松的就是拿貨款。良好的付款信譽，讓供應商總是愿意用最優惠的條件向時風供貨，這大大減少了時風的生產成本。對來購貨的經銷商，時風的承諾是當天付款、當天拿貨。時風在履行承諾上的不折不扣，讓時風實現了在銷售環節的零賒欠，從而保證了時風始終能有充足的現金流，加快了資金的周轉速度。

時風通過創新基礎管理，提高經濟運行質量。按照“說實話、辦實事、出真數”的要求，全面實施細節管理，應用ERP推進管理流程再造，推行“訂單采購、訂單生產、訂單銷售”，實現“當天收款、當天生產、當天發貨”，使物流、資金流實現信息化、網絡化，實現了“銷售零距離”、“資金零占壓”、“產品零庫存”。現在時風每年的資金周轉次數是7次，最高可達11次。和國內制造業中通常的1年周轉1次，甚至3年周轉1次的情況相比，時風資金運作效率之高令人刮目。

時風的“血液論”是成功者的經營之道，也是對失敗者的經典詮釋。

沉潛穩健的企業性格

某知名管理專家說過，企業是有性格的，企業家的性格就是企業的性格。時風雖然發展迅速，然而非常穩健，一如時風集團領導的為人。

2002年，國際著名投行摩根斯坦利準備投資7000萬美元參股時風，而時風并沒有接受。原因在于，時風堅持要摩根士丹利帶來相應的投資項目。

劉成強很欣賞國內一位經濟學者說的這句話：“許多人喜歡一招制敵、一蹴而就、一鳴驚人，豈不知，要煉成真功夫，必須穩健、堅韌、沉潛，數十年如一日。”

與一些企業到處圈錢圈地不同，時風集團在快速發展之旅中顯得很有耐心，很少為浮華所動。正是這樣，時風才一步步把一個年產值僅3000萬的縣工具廠做到了110多個億，成為年產農用汽車百萬臺的“世界隱形冠軍”。

三輪汽車、低速載貨車行業是一個20多年前才興起的行業，行業起步晚，但發展速度非常快，因此企業的淘汰速度也快。在這個行業的發展過程中，爭論之聲一直不絕于耳。急切地尋找資本并進入高利潤行業曾是很多企業共同的夢想。現在看來，幾家上市公司都走了這條路子，無不以失敗而告終。

劉成強說：“飛機利潤率高，可我們做不了。只有適合自己的產品才是好產品。對于企業來說，怎樣發展才算是科學的？量力而行，不違背市場規律，就是科學的。相反，欲速則不達。”

正是憑著這種實事求是的態度，堅持科學發展觀，按市場規律管理企業，時風先后在四大主導產品方面做到了行業第一和輪胎產品取得跨越式發展也就顯得不足為怪。

前些年，虛擬經濟在國內一度很時髦，許多農用汽車企業耐不住眼熱而紛紛仿效，進軍附加值高、見效快的行業。可最終都像吃了夾生飯，營養未增卻患上了消化不良癥，把自己本有希望的肌體弄壞。

劉成強曾經多次被問及時風為什么不上市的問題。劉成強認為，上市并解決不了現代化企業管理的問題，企業發展也不是速度越快越好，而應該保持一個自己能夠控制的發展速度。很多國內的上市公司都是融資之后，在資金的使用上超越了自己的控制能力，使得資金低質量運行，造成決策失誤。劉成強說，企業是人、資金、管理的統一體，三者缺一不可，光有資金，沒有優秀的人才和科學的管理，企業還是注定要失敗。做企業的人必須每天都要有“如臨深淵、如履薄冰”的緊迫感，要全力以赴地應對各種復雜的環境和變化，全神貫注地搞好的企業的經營管理，才能使企業基業長青。