充分挖掘內部優秀人才

企業應盡一切努力為公司尋找優秀員工，然而更重要的是必須擁有一套完整的人才培育機制。

楊先生是一家美容事業公司的老板，從事這個行業已經有十多年了，在這個圈子里面可以稱得上是元老。當地很大一部分美容公司的老板和高層管理人員以及技術骨干都在楊先生的美容公司干過，因此楊先生的美容公司也被圈內人士戲稱為“黃埔軍校”。一直以來楊先生對此并不在意，在他看來，一旦新目工學到了技術和管理手段，遲早是要飛出去的，強留也留不住，真的缺人?，就到人才市場去招。然而，最近這幾年來楊先生在公司的經營和開拓方面越來越感覺到有點力不從心了。一方面，公司招聘來的業務骨干和管理人員在不停流失，老員工也越來越少，另一方面，隨著公司的規模和經營范圍的進一步擴大，要開更多的分公司，亟需更多的技術和管理人才。在經過慎重考慮后，楊先生決定邀請專業的管理咨詢公司協助解決這個難題，經過一段時間的調研和分析，管理咨詢專家們終于找到了問題所在。

楊先生的公司在管理結構方面過于扁干化，中間管理層偏少，用人制度也不規范，弊端明顯：一方面管理的幅度過寬，使得管理的復雜程度大為增加，造成管理困難，另一方面，管理層人員過少，管理制度不夠完善，也使得優秀人才難以脫穎而出，晉升機會大少，薪酬和待遇標準也很難提高，時間一長，自然人心浮動。因此，對于楊先生的公司而言，目前最缺的不是可造之材，缺的是一整套合理有效的內部選拔和培養機制。

內部選拔優秀人才的價值

如今的許多企業雖然求才若渴，但是，由于企業內部的基本管理工作都沒做好，自身的人才都沒有充分發掘出來，卻在那里慨嘆求才之難，根本就不知道自己需要什么人才，而是盲目到處尋找人才。其實，在臺塑董事長王永慶看來，人才往往就在自己的身邊，因此求才應首先從企業內部去尋找，他說：“尋找人才是非常困難的，最主要的是，自己企業內部的管理工作首先要做好，管理上了軌道，大家懂得如何去做事，高層管理人既有了知人之明，有了伯樂，人才自然就被發掘出來了。”

內部選拔人才有三大好處：一是彼此了解(管理層熟悉從公司內部選拔出的人才，能根據其優缺點把人才安排到合適的崗位，內部提拔的人熟知公司情況，個業文化因此能夠得到延續)；二是可以穩定軍心(讓公司優秀員工覺得如果干得好就能得到合理的晉升，而從外部招聘人員肯定會打擊這部分人的積極性)；二是可以防止猜忌造成人才流失(從外部招聘管理人員，本公司員工往往會擔心新管理者會帶來其親信而不重用自己，因而另謀高就)，一般來說，內部提拔的管理層都不會做顛覆性的人事調整，這就保證了工作隊伍的穩定性和延續性。

麥肯錫在全美50大企業內，對擔任200種高層職位的6000名土管做了一份調查，只有3％的受訪土管認為上司在培育人才方面已有相當的成效，同時，大部分的受訪主管均認為公司在主管發展過程中所需的職務輪調、傳統內部與外部訓練，輔導等方面都做得不夠完善。有一些企業認為績效表現良好的員工會自然而然地被按擢到上層，而其它企業則深信所需要的人才部可以通過外部招聘的方式得到。然而，當人才日漸匱乏時，“空降兵”策略是極具風險且所費不匪的，當企業大部分的高層主管是從組織外部空降時，對于個業內部凝聚力與組織傳承的殺傷力是相當可怕的，因此，不論是哪種狀況，凡無法自行培育人才的企業也極唯吸引外界的優秀人員加人。事實上，雖然企業應該盡一切努力為公司尋找高層管理人員，然而更重要的是，同時也必須擁有一套完整的人才培育機制。

培養內部優秀人才的方法

要保證“A級人才”脫穎而出，帶動高層管理人員的養成與快速成長，企業必須遵循三大原則：

1、努力發掘優秀人才是管理層的基本職責

美國的GE公司被譽為“CEO搖籃”，在制造眾多CEO的過程由，GE同時也培養了一流的管理人才，歷任GE的CEO都將培養高級管理人才視為最重要的任務，CEO們會要求各級主管從工程師和專業人員中挑出靈有管理潛力的明日之星，這些明日之星由專門的人事顧問盲接掌控它們在CE的職業生涯發展。GE非常重視績效評估的作用，他們要求各重次的經理人員必須清楚自己屬下員工的優劣，以及可以代替當已職務的家屬；員工名單，一方面可以不斷完善組織后備人才的名單，另外一方面也可以籍此找出“A級人才”。此外，GE非常重視對這些明日之星的繼續教育和培訓，GE把訓練山心視為塑造GE文化的地方，包括CEO在內的高層管理人員定期會到訓練中心親自授課。有了人才，還要有合適的崗位進行歷練，GE公司充分利用多元化的產業優勢，使得管琿人才在不同的職位和事業部中進行磨練，最終步人高層管理人員的行列。

2、職業生涯發展規劃是企業組織架構的基礎

諾基亞認為員工在不同的工作及生活階段對職業發展的看法和期望是不同的。通過經理與員工每半年的業績評估討論，經理可以得知并支持員工的長期職業發展目標，從而共同制定相應的培訓計劃。公司的人力資源部為每一類的下作都設計了不同的由低到高的發展渠道，而在每一級別都有對不同工作職責的描述和要求，員工可以對照這些要求和描述，找出自己的差距，從而有針對性地制定長期發展計劃。將表現下庸者、缺乏潛力者、以及不具啟發能力的主管，從關鍵職位上除名。岡剔除無潛力的主管而空出時，將會一下子釋放出許多可觀的發展機會，尤其是那些以人才發展名聞遐邇的公司，更會采取類似方法讓公司的人才培育機制永保競爭力。

3．打破部門藩籬是人才培養和成長的最佳途徑：

在對人才的培養上，內部崗位輪換體系是諾基亞獨具特色的。諾基亞尊重員工的個人興趣和職業生涯發展的選擇，利用公司內部網站實時刊登不同同家地區、不同組織機構的上作機會。職位申請的程序也尤為簡單和開放，員工可以與用人經理進行直接溝通，得到認可后，通知目前經理和人力資源部。在目前工作合理安排和交接后，就可以上任新的工作崗位。在同等條件下，公司優先考慮內部員工轉換工作的申請，這樣，不但有利于諾基亞人才的循環，同時也保證了公司文化的延續和員下對公司的忠誠度，能夠有效防止員工的流失。

責編／黃孝年