從狙擊國際化到自身國際化

國美并購永樂，已經(jīng)不是意在蘇寧。家電零售業(yè)也由本土兄弟之爭變成了中外品牌的較量

國美電器收購永樂之后，零售店鋪數(shù)目將達(dá)到697家，領(lǐng)先已擁有224家店面的蘇寧電器多達(dá)三倍，銷售規(guī)模將超過蘇寧與百思買之和。

此時(shí)來看，國美并購永樂，已經(jīng)不是意在蘇寧。家電零售業(yè)也由本土兄弟之爭變成了中外品牌的較量。

外資刺激

今年5月份，當(dāng)全球最大家電連鎖百思買借收購國內(nèi)第四大家電連鎖五星電器進(jìn)入中國之時(shí)，業(yè)內(nèi)就盛傳國美、蘇寧和永樂三大連鎖在“親密接觸”，三者有可能相互參股10％－15％，以建立利益共同體，聯(lián)手控制市場。業(yè)界評論說，百思買進(jìn)入中國，直接刺激了國美的神經(jīng)。

中國加入WTO之后，家電市場無疑會迎來眾多跨國大資本的涌入，有關(guān)資料就顯示，近兩年來，中國零售業(yè)將全面開放的政策利好，使香港股市的零售板塊不斷上揚(yáng)。

海外資本的介入，使本已混亂不堪的國內(nèi)家電零售業(yè)的格局變得更加撲朔迷離。盡管有數(shù)據(jù)顯示，由于開店數(shù)量的激增，家電零售業(yè)單店的銷售額普遍下降，導(dǎo)致這個(gè)行業(yè)出現(xiàn)泡沫征兆，但家電零售業(yè)充沛的現(xiàn)金流，依然誘惑著很多人。

事實(shí)上，自1992年起，部分世界著名的家電連鎖企業(yè)就已經(jīng)進(jìn)入中國市場，但他們主要采用控股形式，雖然目前這些合資企業(yè)大多在市場已占有一定規(guī)模，但他們普遍還是審慎考慮中國家電流通市場。

業(yè)界解釋說，導(dǎo)致目前他們大多還在觀望的原因可能在于外資企業(yè)的優(yōu)勢就是品牌、管理和最重要的資本優(yōu)勢，但對我們中國家電市場，流通領(lǐng)域的利潤已經(jīng)非常少了，作為外資家電連鎖企業(yè)來說，他所要獲取的差價(jià)、利益方面要求是非常高的。

因此，業(yè)內(nèi)專家普遍認(rèn)為，在今后的若干年內(nèi)，外資連鎖渠道商還難以對國美、蘇寧等實(shí)力強(qiáng)大的連鎖渠道商構(gòu)成威脅。沃爾瑪、家樂福等外資零售連鎖巨頭雖然有全球采購方面的優(yōu)勢，但由于其家電產(chǎn)品線太短，而且其采購網(wǎng)絡(luò)還沒有在中國落地，所以在規(guī)模化與系列化方面極難以對國內(nèi)家電連鎖企業(yè)構(gòu)成威脅；即使今后像Best Buy、Circuit City等這樣的外資家電連鎖巨頭進(jìn)人中國市場，不但在產(chǎn)品的系列化方面與國內(nèi)家電連鎖企業(yè)相比無優(yōu)勢可言，在真正落地后的競爭力也要大打折扣。

管理差距

雖然在中國市場外資與中國本土的家電連鎖比較，在競爭優(yōu)勢上有所或缺。然而從長遠(yuǎn)看，他們充沛的資本流量，尤其是先進(jìn)的管理模式和經(jīng)驗(yàn)對于本土家電連鎖企業(yè)來說無疑是一大挑戰(zhàn)。

在現(xiàn)代零售業(yè)的發(fā)展過程中，其經(jīng)營管理模式共經(jīng)歷了三個(gè)層次，第一層次是現(xiàn)金管理，在商品經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)時(shí)代，商品相對短缺，這種管理方式簡單便于操作。第二層次是商品管理，其主要包括商品本身的質(zhì)量管理、商品物流配送管理以及店鋪中商品的陳列。這種管理方式以商品為中心，利用低價(jià)來吸引顧客。國美等目前就是這種管理方法。第三層次是通過信息進(jìn)行的顧客管理。顧客管理必須通過電腦信息化的管理來分析產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的相關(guān)性，信息化管理的核心是真正以顧客為中心，以顧客的需求及購買習(xí)慣的變化來研究商品的購銷。目前，國際上基本達(dá)到了這一層次，而中國的企業(yè)普遍還剛剛起步。

中國家電連鎖業(yè)管理還處在第二層，重網(wǎng)絡(luò)規(guī)模，輕單店質(zhì)量；重商品價(jià)格，輕管理服務(wù)；重宣傳造勢，輕文化建設(shè)……業(yè)界認(rèn)為，造成這種管理現(xiàn)狀有幾個(gè)方面的原因：首先管理人才的短缺。其次管理制度陳舊，國內(nèi)家電零售業(yè)大多起始于家族管理或高度集權(quán)式管理。第三是管理工具落后，據(jù)了解目前國內(nèi)大型家電零售商采用的管理軟件僅限于門店和配送中心定時(shí)傳輸送貨信息。實(shí)時(shí)銷售、實(shí)時(shí)庫存量、實(shí)時(shí)利潤狀況遠(yuǎn)遠(yuǎn)未實(shí)現(xiàn)。

管理上的不足制約了內(nèi)資家電連鎖企業(yè)的競爭潛力。外商投資企業(yè)將可能利用其獨(dú)特的營銷策略迅速組建自己的分銷網(wǎng)絡(luò)，將產(chǎn)品及其售后服務(wù)通過銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)售給消費(fèi)者，把從生產(chǎn)到消費(fèi)者之間的整個(gè)流通過程變成一個(gè)高效的有機(jī)整體。這樣，國內(nèi)家電企業(yè)現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢將不復(fù)存在。

新國美的新挑戰(zhàn)

前幾個(gè)月，百思買收購五星讓國美深感不安，國美意識到情勢已經(jīng)發(fā)生很大的變化。國美一高層說，“自從百思買進(jìn)入中國以后，家電連鎖市場就已經(jīng)不存在內(nèi)外之分了，中國家電連鎖企業(yè)面對的就是與外資巨頭短兵相接的競爭。”

國美的應(yīng)對策略很簡單，在外資家電連鎖尚未完成市場布局之前，快速擴(kuò)充國內(nèi)的地盤，取得渠道資源的先發(fā)優(yōu)勢，比什么都重要。

在擴(kuò)充地盤過程中，價(jià)格戰(zhàn)是不可避免的，價(jià)策略也是整個(gè)家電行業(yè)的制勝武器，使家電市場的價(jià)格由利潤豐厚轉(zhuǎn)向了微利，使得許多家電企業(yè)在激烈的市場競爭中閉門關(guān)店。

不過，從市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律來看，以低價(jià)為主要競爭武器的市場是不可持續(xù)發(fā)展的。對此，國美董事局主席、總裁黃光裕表示，“我們應(yīng)該把競爭從價(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向價(jià)值戰(zhàn)，好的方法就是優(yōu)秀的企業(yè)聯(lián)合起來，形成國際化的企業(yè)，然后站在領(lǐng)導(dǎo)者的位置來把握未來。但這并不是說我們要拋棄低價(jià)策略，只是同時(shí)采用增值服務(wù)等方式來增強(qiáng)我們的競爭實(shí)力，把市場由價(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向?yàn)閮r(jià)值戰(zhàn)。”

這正是其對并購永樂最好的詮釋，同時(shí)也昭示了國美下一步將是國際化的發(fā)展戰(zhàn)略。據(jù)國美的人士闡述，國美電器隨著一級市場網(wǎng)絡(luò)布局的完成，下一場戰(zhàn)役即將打響，并正式進(jìn)人精細(xì)化發(fā)展階段，加大二、三級市場的網(wǎng)點(diǎn)覆蓋程度，讓中國中小城市的消費(fèi)者享受到一級城市居民生活家電的水平，并將不失時(shí)機(jī)的向境外市場進(jìn)軍，讓中國的連鎖品牌走向世界。

從全球范圍看，國美的國際化戰(zhàn)略是一種時(shí)機(jī)選擇。這幾年來國際分工格局的改變?yōu)橹袊译娺B鎖業(yè)帶來發(fā)展機(jī)遇。歐、美、日等發(fā)達(dá)國家的家電廠商正逐步將生產(chǎn)重心轉(zhuǎn)向消費(fèi)電子領(lǐng)域以及信息領(lǐng)域，而逐步淡出傳統(tǒng)的家電業(yè)。世界性家電生產(chǎn)基地逐步由發(fā)達(dá)國家向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移，中國和東南亞國家成為家電產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的主要承接地。

此外，中國加入WTO已經(jīng)有數(shù)年，現(xiàn)在已經(jīng)基本享有與發(fā)達(dá)國家平等貿(mào)易的權(quán)利，出口的成本優(yōu)勢加大，有利于擴(kuò)大出口，同時(shí)國際貿(mào)易自由化為在價(jià)格上具有比較優(yōu)勢的中國家電產(chǎn)品的出口增加了更多機(jī)會；關(guān)稅的減低則一方面降低了產(chǎn)品制造所需進(jìn)口原料的成本，也降低了中國產(chǎn)品出口的關(guān)稅壁壘，從而降低了中國家電產(chǎn)品出口成本，這將進(jìn)一步增強(qiáng)中國家電連鎖業(yè)在國際市場上的競爭力，擴(kuò)大出口。

不過要走出國門，實(shí)現(xiàn)國際化，提升國內(nèi)家電的管理水平就是當(dāng)務(wù)之急，業(yè)界建議，今后國內(nèi)家電連鎖機(jī)構(gòu)必須要改變過去那種以價(jià)取勝的畸形運(yùn)營的基因，除了重視規(guī)模以外，更必須加強(qiáng)信息系統(tǒng)、采購、物流配送、店鋪經(jīng)營、服務(wù)意識等“軟件”上的建設(shè)，因?yàn)檎嬲暮诵母偁幜Σ辉诘昝鏀?shù)量上，不能依靠向制造商擠利潤，而應(yīng)該是擠干內(nèi)部水分，改善和整合內(nèi)容資源。

在這方面，百思買的做法就值得借鑒。三年前，百思買啟動了以顧客為中心的市場戰(zhàn)略，將經(jīng)營視野和中心由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向顧客。這個(gè)新戰(zhàn)略的核心是銷售和服務(wù)一切圍繞顧客去做：滿足顧客采購選擇需求，滿足顧客進(jìn)店的體驗(yàn)需求，滿足顧客個(gè)性應(yīng)用需求。并對存貨管理、零售交易、運(yùn)輸、店面管理等進(jìn)行了系統(tǒng)的改進(jìn)，從而成為世界頂級供應(yīng)鏈，這是百思買真正核心競爭力所在。

同時(shí)，也應(yīng)該考慮到，中國將面臨更多非關(guān)稅壁壘，別的國家不會坐視中國家電業(yè)長驅(qū)直入，必然會利用反傾銷、嚴(yán)格的工藝標(biāo)準(zhǔn)、綠色壁壘等非關(guān)稅壁壘阻礙中國家電業(yè)開拓國際市場。這也將不斷考驗(yàn)中國家電連鎖企業(yè)管理層的能力與智慧。