中國企業的入世對策

品牌之策

截至2006年9月，在世界品牌500強中，我國只有6個品牌入圍。有專家對此現象提出了嚴厲批評，入世5年，中國正在更全面更深入地參與國際分工與合作，經濟開放水平和外貿依存度進一步提高。但不可否認的是，中國還是一個品牌小國，許多企業都曾經或正在經歷品牌之痛。

2006年11月10日上午，北京新聞大廈，北京北雄科技實業有限公司總經理戴鴻向記者介紹了一些該公司品牌原因而遇到的發展困難。“一次，我們想和美國駐香港的一個負責亞洲地區采購的總部合作，幾次提供一些樣品，結果都石沉大海。后來我們就親自去拜訪，想知道為什么我們的樣品比東歐和羅馬尼亞的價格公道，質量又能夠與之相媲美，他們卻不買。他們的負責人回答：‘非常抱歉，你們的東西確實好，但是我不能買。’他說：‘如果我的客人矢口道我從中國買東西，就不會再買我們的產品，他們認為中國產品就是垃圾，要從中國買貨，公司的形象一下子就跌下來了。’另外一次，我們到德國一家公司拜訪，一個德國老板走出來非常不客氣地說： ‘你們走吧，我不想見你們。你們總是拷貝，總是偷我們的東西。’”戴鴻說起這兩次遭遇很激動，“企業和人一樣也有尊嚴，我們下定決心要打造出自己的國際品牌。”

戴鴻說：“為了企業的品牌問題我們請來了香港的設計公司為企業做整體包裝，在企業的整體發展上開拓了思路。我們的企業要走向國際市場，企業產品設計和展位的風格、企業的形象包裝都要符合西方人的審美和口味，而香港的設計公司做國際化包裝比較有經驗。公司當時參加廣州交易會很難，因為企業規模小，廣交會的門檻又比較高，我們進不了廣交會，于是就在國外展覽會上想辦法。后來，我們有機會參加了這個行業里最有影響的法蘭克福家用品博覽會、美國芝加哥的展覽會和香港家居展，也參加了周邊一些展會。參展的時候，我們直接要求大會提供國際館。當時我們用中國企業的身份去申請比較難，就請了德國公司跟我們合作，利用德國公司申請到的攤位，我們用來打自己的牌子，就這樣走進了國外展覽會。到2001年秋天第90屆廣交會，我們終于打出了中國第一個玻璃器皿自主品牌BX GLASS，從此一發不可收拾，我們的出口額從當年的500萬美元增長到今天的2000萬美元，展位從最初的半個攤位，增加到現在的8個。”北雄科技的發展歷程引人深思。中國制造業的規模名列全球第四，僅次于美國、日本、德國。世界各地越來越多的產品帶上了中國制造的標簽。中國正在成為“全球制造中心”已是不爭的事實。可有一個問題我們必須警惕，中國有近200種產品的產量位居世界第一，但具有國際競爭力的品牌卻很少，出口產品中擁有自主知識產權的品牌不到10％。

國家檢疫檢驗總局副局長蒲長城說，名牌發展滯后對我國經濟產生了極大的消極影響。一是消耗了大量資源。根據2004年的統計，中國單位資源的產出水平相當于美國1／10、日本的1／20，而我國人均煤炭、石油、天然氣資源量僅為世界平均水平的60％、10％、5％，不可調和的矛盾成了經濟發展的瓶頸。二是利潤大量流失。我國大量的出口產品是加工和貼牌產品，其實質是用較多的資源和勞動換取較少的利潤和外匯。三是技術進步緩慢。由于產品的附加值低，企業只能賺資源和勞動力的錢，這種惡性循環妨礙了技術投入和技術創新。

由此可見，我國品牌產品還有很大的發展潛力，而一個成熟而有影響的品牌，很可能就會成為企業在國際市場上的核心競爭力。

科研之策

作為中國內地唯一進入全球IT百強的通信制造企業，中國通訊業的巨頭中興深刻感受到創立自主品牌的重要性，而品牌的創立離不開科技創新能力的培養和提高。

“目前，我們在行業內還是跟隨者，同步和領先是我們努力的方向。”中興的高層對未來充滿信心， “我們就是要做世界一流的供應商。2008年進入通訊行業世界前列，成為世界級企業；2015年成為世界級卓越企業。”作為中國重點高新技術企業，中興通訊每年投入的科研經費占銷售收入的10％左右。

盡管同國內企業相比，這已是一個不小的比例，但若與國際大公司相比，則顯得微不足道了。科研投入的不足導致科技創新的滯后，而這種滯后必然影響到我國企業參與國際競爭的能力。這里還有兩個例子可供分析。

作為首位當選中國世界名牌產品的高科技企業，華為的研發經費額度應該是中國最高的企業之一，其研發經費約占公司產品成本的ll％，而銷售支出則約占產品成本的40％。比較而言，其研發和銷售成本分別占美國企業巨人思科公司同類產品的16％和35％左右，從表面上來看，總成本之和沒有多大差別。華為技術研發上的投入則稍遜前者。這種情況下，一旦華為的本地化優勢(低廉的勞動力成本)失去，競爭形勢顯然會生變數。

去年5月，聯想完成收購IBM個人PC業務后，總資產突破千億大關，逐漸向世界500強看齊，此舉被譽為蛇吞象的經典并購案例。然而現實卻不容樂觀。“藍色巨人”(IBM)雖然退出了PC筆記本市場，但他依然占有世界最好的服務器應用技術，仍然擁有無可比擬的客戶價值。而聯想目前還是沒有令其賴以生存的核心技術，始終沒有脫離渠道加服務的貿易模式。中國較低的勞動力成本和優質的服務是聯想發展的重要優勢，然而要成為該行業的巨頭，科技創新顯然才是最為關鍵的因素之一。

有數據統計，中國2005年的科研投入只占GDP總量的1．34％，而美國、日本、歐盟分別為28％、30％、19％。而根據美國蘭德公司發表的題為《2020年的全球技術革命》研究報告，2005年獲專利最多的國家是日本，為30．06萬件；美國的專利數為15萬件；中國是4．08萬件；韓國、俄羅斯的專利數量分別為3．25萬件和1．74萬件。

在科技部發布的《國家“十一五”科學技術發展規劃》中提出， “十一五”期間，中國形成合理的科學技術發展布局，力爭在若干重點領域取得重大突破和跨越發展，科技研發投入占GDP的比例要達到2％。

人才之策

“中興通訊3000員工一夜成百萬富翁，中興成了百萬富翁的生產線。”這也許是從業者最近最津津樂道的一條新聞了。雖然中興的激勵政策還沒有得到證監會以及股東大會的批準，是否能夠成行還存在變數，但是在業界已掀起軒然大波。

2006年10月26日，中興通訊股權激勵方案出臺。其首期股權激勵計劃以授予新股的方式分配給21名董事和高級管理人員206萬股中興通訊A股股票，分配給3414名關鍵崗位員工A股股票4592萬股。這些股票約占總股本的5％。這也是證監會發布《國有控股上市公司股權激勵管理辦法》以來，第一家提出股權激勵計劃的A+H公司(國內優質大型企業在內地和香港同時上市，由H股幫助A股回歸正常股價的一種新型的上市模式)。

中興通訊董事長侯為貴先生表示，隨著全球通信行業競爭日趨激烈以及產業鏈的不斷整合，人力資源的競爭在全球展開，如何有效激勵和保留骨干員工成為決定成敗的關鍵因素。制定本次股權激勵計劃的主要目的就在于建立與公司業績和長期戰略緊密掛鉤的長期激勵機制，為中興通訊長期持續發展奠定人力資源優勢，實現公司未來的長遠良性發展。

中興通訊給這3000多名員工的定義是：具備影響全局的能力，掌握核心技術，從事核心業務，或者處于關鍵崗位，對企業發展能夠帶來特殊貢獻的人。其中研發人員占60％，市場與管理人員約占40％。

股權激勵是留住人才的國際企業巨頭常見，的激勵機制。國際高科技公司普遍用員工持股的方式來達到“內部激活”的目標，愛立信、思科等中興的同行普遍認可的員工持股比例為30％左右。另外，國際化公司也通過對員工進行立體化培訓的方式直接提高員工素質。

“我們永葆青春的秘訣在于擁有一支高效而穩定的團隊。”IBM高層在總結他們的經驗時說。IBM培訓費用占該公司每年全球營業額的1％至2％，每名員工每年至少有15至20天的培訓時間。IBM正是通過不斷培訓員工使得公司的薪火得以代代相傳。

眾多案例表明，入世后，人才流動更加國際化，沒有良好的用人機制，在人才的競爭中必敗無疑。而多次被評為大學生最佳雇主的中興正在走著和IBM相同的道路來積聚人氣。這種積極的人才戰略已經收到良好的效果。2006年2月，世界知識產權組織WIPO公布的2005年全球專利調查資料顯示，中興通訊公司科研水平成功躋身發展中國家企業全球前10強。 20年間完成了從一個小型電子廠到世界知名通信制造企業的蛻變，并取得了一系列自主創新成果，中興的成就很大程度上歸功于一直堅持的人才戰略。“全球成就源自本地智慧”是中興始終如一的經營理念，堅持海外人才的本地化戰略，廣泛招募全球精英，在海外機構，員工本地化率達到60％。這樣的戰略在整合全球人才的同時，也潤滑了中興與當地政府的關系。

必需的培訓是中興提高整體人才素質的重要手段之一。在中興，一個基本的人才培訓標準就是，50％的外籍新員工必須保證頭一年到公司培訓，20％的優秀外籍員工必須保證每年都來公司培訓。

此外，中國其他的知名企業也深刻理解了“人才是第一生產力”的含義。“聯想的高級管理團隊從——開始就是世界級的。今天，我相信聯想已經擁有了業界最杰出的人才。”曾任職IBM和戴爾的聯想新任CEO阿梅里奧自豪地說。

要想在國際化的道路上走穩，必須引進國際化人才。這一點，聯想的掌控者柳傳志和楊元慶都曾公開表示過。雖然不是所有的中國企業都有聯想的實力和地位，但聯想的用人理念給其他很多知名企業做—了典范。