有效績效溝通的基本策略

績效管理是人力資源管理的核心部分，其目的是基于企業的發展戰略，在主管人員與員工雙方持續動態溝通的基礎上，經過績效計劃、績效實施與輔導、績效評估、績效反饋和績效評估結果應用這一系列環節，以促使員工、部門和企業績效持續改進和提高，并最終實現企業戰略目標和員工發展的一種管理活動。績效管理過程模型如下圖所示。

績效管理過程模型

2004年美國《商業周刊》調查表明，企業成功的第一要素是績效管理。績效管理的基本價值表現在：它是實現企業戰略目標的有效管理工具；它是提升企業管理水平的有效手段，也是中國企業管理改進的有效途徑；它是促進員工發展的有效管理方式。當前，績效管理的理論和方法正在被世界范圍內眾多的公司所采用，也越來越多地被中國企業家所重視，并嘗試在企業管理中實施。但在實踐中有一些企業卻感到績效管理的實施不但沒有帶來績效的提高，反而在員工中產生了一些糾紛和抵觸。業界普遍共識的觀點認為績效管理實施不理想的關鍵癥結之一在于績效溝通，即在績效管理過程中要么缺乏有效的績效溝通，要么績效溝通不暢，要么走過場、搞形式主義、做表面文章。可見，績效溝通對績效管理的成敗起著決定性作用。績效溝通是指主管人員與員工在績效管理過程中就績效問題所進行的持續雙向溝通，它貫穿于績效管理的全過程，是績效管理的靈魂與核心。由于績效溝通在績效管理中的價值及運作現狀，使得“如何進行有效的績效溝通”成為了理論界和管理實踐界共同關注的重要課題。通過調查研究及經驗總結后發現，在績效管理過程中要進行有效的績效溝通應注意以下幾個基本問題。

一、提高對績效溝通重要性的認識

績效管理貫穿于企業日常工作的全過程，是企業各項工作按照既定目標順利完成的有力保證。從績效管理的流程上看，績效溝通貫穿于績效管理過程的始終，在其流程中的任何一個環節都發揮著重要的作用，離開了績效溝通，主管人員任何的單方面決定都將影響員工的工作熱情，影響績效管理的進程，從而影響績效管理價值的發揮。我們目前的績效管理還是浮在表面上，由于目前管理觀念、模式或體制等原因，企業的績效管理多是主管人員對員工做某事，比如懲罰、降薪、降職、解雇等，也正因為如此，決定了主管人員難以做好績效溝通。如果非做不可的話，要么是一種形式——蜻蜓點水式；要么不切正題；要么打馬虎眼，應付了事。因此，在實際工作中沒有形成真正的溝通，往往只是主管打個分，然后要求下屬確認，這樣就無法把公司的理念和目標貫徹下去，也不能使下屬在工作中得到有效的培養與提高。合理的績效管理不僅要給工作做出總結、評估，更重要的是要通過坦率的溝通發現存在的問題及改進的辦法，端正工作態度，同時通過各種可利用的措施提高其工作能力與績效，使其工作目標與本部門目標相一致，并加強團隊與合作精神。缺乏有效的溝通與對話的績效管理就不能稱其為績效管理，也不能達到其本應該達到的效果，必將淪為“雞湯”的下場。

二、做好績效溝通的準備工作

“凡事預則立，不預則廢。”績效溝通也是這樣，為提高績效溝通的效果，在績效溝通之前應做好相應的準備工作。

第一，準備適宜的時間。不恰當的溝通時間安排，會給績效溝通帶來消極影響。例如，在溝通雙方或一方情緒不好的時候，比方說一位部門主管在剛剛散會的公司會議上被上司批評了，這時如果與下屬員工進行溝通，就很容易把下屬在工作中的不足之處與上司的批評聯系起來，把部門的問題簡單地歸結到下屬身上，從而造成沖突或矛盾。由此可見，在進行績效溝通的時候主管安排好溝通時間是十分必要的。一般來說，主管人員在選擇績效溝通時間時應注意以下幾個要求：不要選擇接近下班的時間；避免情緒不好的時間；避免時間安排過于緊湊；選擇雙方都能全身心投入溝通的時間；由主管提出的時間要征得員工的同意。

第二，準備適宜的地點。不同的溝通地點有不同的特性，這對身處其中的人所造成的心理影響會不同，從而最終對績效溝通效果產生不同的影響。例如，在辦公室進行績效溝通，一方面辦公室給人一種嚴肅、正式的感覺，會使雙方重視溝通并能提高其權威性；但另一方面在辦公室進行績效溝通經常會遇到各種各樣的干擾，如電話、來訪的客人等，并且辦公室的情境會給人明顯的上下級感覺，容易給員工造成層級上的壓力，這樣就很難進行平等開放的溝通。而在小型的會議室進行績效溝通，會議室的環境布置比較輕松、和諧且遠離電腦、電話、成堆的文件和外界的干擾，如再加上一杯茶或咖啡，會更容易令人敞開心扉進行溝通。究竟如何選擇溝通地點，這需要綜合溝通目的、內容和對象等因素來決定。

第三，準備溝通的資料。由于在一些正式績效溝通中如僅憑口頭方式進行而缺乏相應資料輔佐時會顯得蒼白無力。因此，在進行正式的績效溝通之前，溝通雙方必須準備好績效溝通所需要的各種資料。例如，在績效計劃階段，經理人員與員工通過雙向溝通制定員工績效計劃時，為使這項工作取得預期的效果，事先必須準備好相應的資料：組織發展戰略和經營計劃（員工對組織的信息了解得越多，就越能在自己的工作中保持正確的方向）；員工所在團隊經營目標和計劃；員工個人的職責描述及上一個績效期間的績效評估結果等等。

三、清楚地說明溝通的目的

溝通雙方如果想要使溝通取得良好的效果，就必須有一致的溝通目的。如果溝通雙方對溝通的目的沒有形成—致意見，而是各自懷著各自的目的，那么可以肯定，溝通不會朝著—致的方向進行。我們知道績效溝通貫穿于績效管理的全過程，但是在不同階段績效溝通的目的是不一樣的。在績效計劃階段，績效溝通是為了使主管人員與員工雙方一道就員工的工作目標、發展目標和行動計劃等達成一致意見，并形成績效計劃；在績效實施與輔導階段，績效溝通是為了隨著市場環境的變化，適時地對績效計劃進行調整，另外也是為了使主管人員及時掌握員工工作進展情況的信息并對員工工作過程中出現的與計劃目標之間存在的偏差進行及時糾正；在績效評估及結果反饋階段，績效溝通是為了使主管人員與員工一道就被評估者的績效表現達成一致的看法，從而消去分歧和矛盾，并就員工在工作中出現的問題與員工進行深入分析，找到其原因，結合考慮企業的發展需要確定員工績效改進的優先順序和重點。由于不同的績效管理階段溝通目的不同，溝通的內容、方式等就會不一樣，有效溝通的要求也有所區別。因此，在每一次績效溝通之前，必須要明確溝通的目的。例如，在績效評估及結果反饋階段，在績效溝通開始時可以這樣表達：“我們今天溝通的目的是基于你在過去一年中的工作目標，對你的工作績效進行一個回顧和評估，進而肯定你的成績和優點，同時也找出你的有待改進和提高的方面，接下來我們還會談一談你的未來如何發展的問題。”在接下來的溝通過程中，如果一方表達的方向偏離了這個溝通目的時，另—方就可以重申這一溝通的目的，并將對方拉回到正確的軌道上來。

四、保持溝通的雙向性

績效溝通是—種雙向溝通的過程，這是每一個主管人員都應該牢記的一條原則。在平時工作的時候，可能主管人員對下屬發出指令的時候比較多，而下屬人員可能沒有太多的機會表達自己的觀點。發號施令的主管很難實現從上司到“幫助者”、“伙伴”的角色轉換，因此，借助績效溝通的機會一定要讓下屬人員把自己真實的想法說出來，才能有效地了解下屬的問題和期望。為此，首先要感謝下屬在這一階段的工作貢獻，引導下屬說出工作中的酸甜苦辣，對問題的看法分析等，讓員工自己思考和解決問題，表達心聲。對有歧義的地方，要讓下屬陳述和解釋。

其次，在鼓勵下屬說話的同時要注意傾聽。傾聽并不只是保持緘默不說話，而是要真正用心去理解對方的話語。積極的傾聽要保持目光的接觸，并不時地用點頭等動作或“嗯”之類的語氣詞來表示對對方語言的接納。有時有些下屬可能會迫不及待地表達自己的意見，主管人員在這種時候不要給他們過多的打斷和壓制。好的傾聽要做到不帶任何偏見，同時又能聽出弦外之音。

另外，還要善于運用各種表達的技巧。有些下屬可能比較害羞或不敢說話，只是在主管人員問話時才一問一答，這時主管人員先要通過信賴的氣氛打破僵局，然后盡量問一些開放性而不是用“是”或“不是”就可以回答的問題，這樣的提問既能調動下屬的主動性、排除員工的戒備心理，又容易拉近上下級之間的關系，從而更容易從員工那里獲得比較多的信息。

五、優點與缺點并重

主管人員認為已經了解了被評估者的才能，因此整個績效溝通的目的就是為了告訴員工他們的問題和不足。這樣的主管人員在績效溝通中從不討論員工已經取得的任何成績，而是認為這些都是一目了然的事情。其實，這是不正確的。員工的優點和缺點都應該在績效溝通中找出來，不能只重視其中的—方面而忽視另一方面。而且不能由于一個員工績效很好、優點很多就可以掩蓋他的缺點，也不能由于一個員工有比較明顯的缺點就抹殺他的優點。在討論員工績效時，一定要注重員工的整體表現，切忌不可抓住一點不放，尤其是當員工某一件事情沒有做好時，主管人員應該清楚地指出員工的問題，但不可在這個問題上糾纏不休，尤其不能上綱上線。

主管要善于發現下屬的閃光點，分享下屬的經驗。尤其對績效不佳的員工，也要表揚其好的一面，樹立下屬的信心，讓其再接再厲，把工作做好。同時，主管給下屬的反饋要盡量具體，無論批評還是表揚，都針對員工的具體行為或事實進行反饋，避免“你的態度很不好”或是“你的工作做得不錯”這類空泛的陳述。模棱兩可的反饋不僅起不到激勵效果，反而易使員工產生不確定感。

六、問題診斷與輔導并重

績效管理的根本目的是經過績效計劃、績效實施與輔導、績效評估、績效反饋和績效評估結果應用這一系列工作環節，促使員工、部門和企業績效持續改進和提高，并最終實現企業戰略目標和員工發展。因此，在發現績效指標沒有實現時，關鍵的不是進行批評和懲罰，而是找出問題的原因并加以改進。員工的某些績效指標沒有達成，可能具有多種原因：是能力不夠，努力不夠，設定的績效標準太高，或者是跟員工本人并沒有多大關系，而是缺少相應的資源，部門之間的協調出了問題。如果是部門之間的問題，這樣的信息反饋到高層領導者那里應該是非常重要的。如果員工績效的問題是由于主管人員管理方式上的問題，那么主管人員就可以根據這樣的信息改進自己的管理方式。如果是客觀原因造成員工績效下降，主管要及時協調各方面的關系和資源去排除障礙。診斷輔導的過程就是要讓員工樹立：主管就在他的身邊，在他前進的過程中會隨時得到主管的幫助。這樣就不會有抱怨連連的現象發生。

診斷輔導過程中對事不對人的原則一定要牢記，也就是說在績效溝通中雙方討論的應該是下屬在工作中存在的問題，而不能涉及人格問題。同時最好不要拿他和其他員工作比較，而是與他的過去相比。當員工犯了某種錯誤或做了不恰當的事情時，主管應避免用評估性標簽，如“沒能力”、“真差勁”等，而應當客觀陳述事實和自己的感受。

對績效問題原因的分析應該貫穿到績效管理的整個過程中，而不是等到了問題已經很嚴重的時候才去找原因，因此主管人員如果能在平時多對員工進行輔導，那么在績效溝通時就不會有那么大的壓力了。

七、適當做好記錄

有的主管人員在溝通時不做記錄。這樣，當他(她)已經與七八名下屬人員進行溝通后，這時你如果問他(她)：“你與第一名員工談了一些什么?”可能有的主管人員早已忘記了；或者過了一段時間之后，你再想知道當初績效溝通時談了些什么，可能已經回憶不起來了。人們依靠自己的大腦記住的信息往往是有限的，況且在一些正式溝通中雙方達成的一致意見需要記錄下來，以明確各自的責任，同時有利于工作的開展、檢查和監督，因此應該借助一些記錄手段適當做好記錄。例如在績效計劃階段，主管人員與員工一道經過溝通就員工在本次績效期間應達到的工作目標是什么？達成目標的結果是怎樣的？這些結果可以從哪些方面去衡量，評判的標準是什么？從何處獲得關于員工工作結果的信息？員工的各項工作目標的權重如何？等這些問題達成一致意見后，需要形成績效計劃書面文檔，并且主管人員與員工雙方要在該文檔上簽字。

八、不僅溝通過去，更要展望未來

績效管理是一個往復不斷的循環，一個周期的結束，同時也是下一個周期的開始。績效溝通中很大一部分內容是對過去的工作績效進行回顧和評估，但這并不等于說績效溝通是集中于過去的。談論過去并不是要停留在過去，而是從過去的事實中總結出一些對未來發展有用的東西。因此，任何對過去績效的討論都是著眼于未來的，核心目的是為了制訂未來的發展計劃。因此在對人員績效進行評估和回顧后，還要幫助員工找準路線，認清下一階段的目標。主管與員工合作，對下一周期的工作重點、績效的衡量標準、主管提供的幫助、可能的障礙及解決方法等一系列問題進行探討并達成共識。在這一過程中最好的方法是讓員工自己提出目標和解決方案，主管作為支持者，幫助他解決其中的疑難。這樣績效溝通就能達到最佳結果：無論下屬來的時候是什么心態，結束的時候都是愉快的，并且干勁十足。

（湖南財經高等專科學校工商系）