團隊領導的決定因素及其角色探討

20世紀60年代到70年代中期，日本迅速成為世界經濟強國，企業(yè)國際競爭力躍居世界首位。經過研究人們普遍認為，日本企業(yè)強大競爭力的背后，不僅在于其員工個人能力的卓越，而且在于員工整體“團隊合力”的強大，起關鍵作用的還是日本企業(yè)之中的那種新型組織形式——團隊。從此，一股團隊建設的颶風在世界范圍內浩浩蕩蕩展開，激蕩不已。然而團隊建設失敗的情況卻屢有發(fā)生。研究人員經過多方分析，發(fā)現無效的領導是團隊建設失敗的主要原因之一。由此，人們開始意識到團隊領導在團隊建設中的重要作用。

一、 團隊領導與傳統領導理論

傳統領導理論將領導視為一種行為風格、個體差異、個體領導者與下屬的交互作用。認為領導即各級主管適應部屬的心意與需要，運用思想溝通、人格感召、職能表現及管理措施，促使之踴躍熱烈的共赴事功，以協同一致的努力，有效地完成使命與任務。在這個意義上，領導是個人性邏輯的，不可避免地與承擔領導職責的特定個體有關，考慮周到的領導者對其下屬親切熱情；慣于構建體制的領導者則為下屬提供目標、標準、方向和進度安排。

而人們對團隊領導理論的關注是在研究團隊為何失敗的過程中產生的。團隊的特點決定了團隊領導與傳統的領導有所不同。由于團隊內部高度的互依性，使得隊員在應對外部持續(xù)變化的作業(yè)要求時，其溝通方式、信息流動和行為反應必須保持同步一致。所以，決定團隊有效性的關鍵因素是使隊員行動一致，同步、連貫的團隊協作技能。這時，團隊領導就承擔起了訓練隊員的團隊協作技能的職責。此外，團隊領導是一種“共享式領導”，領導者和由其下屬組成的團隊共同承擔領導責任。團隊成員積極主動，充分參與團隊事務，并愿意為此承擔責任；領導者打破傳統的獨自負責與控制一切的觀念，幫助團隊成員采取創(chuàng)造性的方法解決問題，為其提供必要的指導和支持，并在本團隊與企業(yè)其他團隊、部門以及上級領導者之間充當橋梁作用，擔當“跨界管理者”。

二、 團隊領導職能的影響因素

團隊領導職能是由客觀的團隊運作環(huán)境、微觀的團隊任務目標、團隊資源和自身的能力決定的。本文主要從微觀層面，即從團隊內部來對團隊領導職能的決定因素進行探討。在團隊的不同發(fā)展階段，團隊的構成，以及作業(yè)特征的差異等使得團隊領導的職能的相對重要性及其作用機制有所不同。

1. 團隊發(fā)展階段

作為團隊管理者，明確團隊發(fā)展需經歷的幾個階段是很重要的。因為在每一個發(fā)展階段，團隊都會面臨獨特的挑戰(zhàn)，團隊內部動力和成員關系也會發(fā)生相應變化，要求團隊領導者的行為也要適時做出調整。按照Kozlowski等人的團隊匯集模型，團隊發(fā)展可分為四個階段：

階段一，個體通過社會化過程形成對自我社會地位的認識，掌握人際交往技能，了解團隊目標并形成統一認識。這時，團隊領導者的職責就是將個體組織成一個緊密團結、合作無間的集體，實現個體的同化和社會化。

階段二，個體通過實際工作掌握了作業(yè)技能和自我管理技能，團隊的任務變?yōu)閯?chuàng)造團結和凝聚力，區(qū)分不同角色，清楚團隊成員的期望，增加責任感。這時，團隊領導者要提供支持性反饋和樹立清晰的有激勵作用的愿景，增大成員為實現集體目標作出的貢獻，創(chuàng)造積極的情感氛圍。

階段三，上升到互動層次，成員通過角色關系的討論，掌握職責任務和交往模式。領導的主要作用變?yōu)閹椭鷪F隊成員克服角色分配中呈現的沖突，防止團隊走向極端。

階段四，進一步上升的團隊水平。隨著團隊協作網絡的完善，隊員能彼此協調，應對環(huán)境的突然變化。團隊面臨著不斷的進步、革新、速度和核心競爭力的資本化。這一階段，團隊領導者的主要任務是發(fā)動團隊成員的新觀點，組織執(zhí)行，培養(yǎng)超常的績效，引導并授權團隊實行自我領導。

2. 團隊異質性

團隊異質性程度越高，需要的控制協調就越多。在一個團隊中，隊員的經驗、信念和價值觀不同，導致了團隊內部可能出現的溝通困難，削弱社會同化和引發(fā)沖突。團隊構成的異質性與沖突呈正相關。研究發(fā)現，沖突包含兩類，一類為建設性沖突，即由于雙方目的一致而解決途徑不同產生的沖突，如作業(yè)沖突、認知沖突。建設性沖突一般有助于消除分歧，增進團結，提高決策質量，促進創(chuàng)新。另一類為破壞性沖突，即雙方由于目的不一致而引發(fā)的沖突，它往往會造成團隊的紊亂無效，如情感沖突、人際沖突等。面對沖突，團隊領導者需要通過建立正式的規(guī)則、職責和行動步驟來協調和控制異質團隊成員的行為，鼓勵具有積極意義的沖突，調節(jié)具有消極意義的沖突，增強團隊凝聚力。

3. 團隊作業(yè)的互依性和緊迫性

團隊成員通過完成所分配的團隊作業(yè)來實現共同目標，在這一過程中，團隊成員需要相互配合，相互支持，相互依賴。根據團隊成員互依性的高低，可以把團隊協作分為四種：平行協作、繼行協作、匯聚協作和協同協作。不同的協作類型對團隊領導的要求不盡相同。

像郵局投遞班、車床加工車間等互依性程度低的平行協作團隊，團隊領導需要說明團隊任務，協調任務分配以及整合隊員的產出。在互依性程度較高的協同協作團隊如決策團隊中，團隊成員在時間壓力不太大時可以進行充分溝通。團隊領導要注意收集信息和管理，承認并重視專家的意見。如果協同協作團隊面臨的壓力比較大，如醫(yī)療小組、消防隊等，隊員不能進行充分溝通，隊員之間的默契或共享心智模型是團隊有效性的關鍵。因此團隊領導者要注意培養(yǎng)隊員的共享心智模型。當隊員由于環(huán)境變化導致信息量急劇增加，向領導者求助時，團隊領導應對其進行信息的組織和解釋，承擔意義賦予和傳達職能。

三、 團隊領導者在團隊建設中應扮演的角色

Stephen P. Robbins認為，有效的團隊領導者在團隊建設中應扮演好四種角色，即對外聯絡官、困難處理專家、沖突管理者和教練。

首先，團隊領導者應是一名“對外聯絡官”。在大社會、大組織的背景下，任何團隊都不是孤立的。團隊領導不僅僅是團隊建設中內部的協調者和溝通者，同時也是團隊與外界溝通的橋梁和紐帶。團隊的外部相關者主要包括上級領導、組織中的其他團隊、客戶和供應商。領導者對外代表著工作團隊，他們有必要保護必要的資源，澄清其他人對團隊的期望，并時刻關注團隊建設過程中外部環(huán)境因素給團隊造成的影響和主要障礙。如果確定出現的問題來自團隊外部，則應及時與之溝通、協調，以確保獲得外部支持和有效信息，然后根據已獲得的信息、資源，熟練地選擇最恰當的行動。

其次，團隊領導者應是困難處理專家。當團隊遇到困難并尋求幫助時，團隊領導應及時出現并幫助他們解決問題。由于團隊成員一般都比領導者更了解如何完成具體的任務，團隊領導者處理的難題很少會針對技術或操作層面。問題越尖銳時領導者的作用可能就越大。他們針對出現的困難與員工進行交流，設法獲得克服困難所需的資源，鼓勵成員的自信，為其提供支持和指導。如航天公司中的一個團隊發(fā)現自己缺少人手時，團隊的領導者會承擔起找到更多人員的職責。他會把團隊的情況反映給更高的管理層，并通過公司的人力資源部獲得幫助。

第三，團隊領導者是沖突管理者。當團隊內部出現意見不一致時，他們幫助解決沖突，幫助人們明確問題所在。如沖突的來源是什么；誰卷入了沖突；沖突的性質（建設性沖突還是破壞性沖突）；沖突有哪些可能的解決方案；以及每種具體方案的優(yōu)勢和劣勢。通過這些方式使團隊成員針對問題本身進行處理，從而把團隊內部沖突的破壞程度降到最低。

第四，團隊領導者應是一名合格的教練。很多領導者會與團隊成員建立導師型的關系。他們可以清晰地陳述自己的想法，認真聆聽團隊成員的意見，對其遇到的問題感同身受；他們與成員分享自己的經驗，做出行為榜樣，共享自己的聯絡資源，指點組織中的迷津；他們明確隊成員的期望和角色，提供教育與支持，為成員的成功喝彩?？傊?，他們會以人為本，盡一切努力，最大程度地激發(fā)團隊成員的積極性，有效地激發(fā)團隊并發(fā)揮整體的力量，從而提升團隊的生產力和戰(zhàn)斗力。

（山東大學政治學與公共管理學院）