企業(yè)績效考核問題

績效考核是企業(yè)對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績(工作的數(shù)量、質(zhì)量和社會效益等)、工作能力、工作態(tài)度（含品德）進行評價，并用評價結(jié)果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。其目的是：確認員工的工作成就，改進員工的工作方式，以提高工作效率和經(jīng)營效益。它是人力資源開發(fā)與管理中非常重要的范疇，是在管理工作中大量使用的手段，它構(gòu)成人力資源管理操作系統(tǒng)五大體系之中的一個部分。績效考核為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息，考績的結(jié)果可以為生產(chǎn)、供應、銷售、財務(wù)等其他職能部門的決策提供參考依據(jù)，沒有考核就沒有科學有效的人力資源管理。

一、企業(yè)績效考核中存在的問題

1.考核的目的不明確，不知道為什么要考核

企業(yè)考核者和被考核者都未能充分地了解績效考核，認為只是一種管理手段，本身并非是管理的目的，有時甚至是為了考核而考核，考核的原則混亂、自相矛盾，在考核內(nèi)容、項目設(shè)定及權(quán)重等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性、隨意性，常常僅僅體現(xiàn)長官意志，使績效考核體系缺乏嚴肅性，使政策的連續(xù)性遭到破壞。

2.考核方式簡單，標準不科學，影響考核效果

在人力資源績效考核的實踐中，大多數(shù)企業(yè)對下級考核，只采用上級對下屬進行考核的形式，考核者作為員工的直接上司，其和員工的私人友情或沖突、個人的偏好等非客觀因素將很大程度上影響績效考核的結(jié)果。單一的人員考核往往由于考核者缺乏足夠的時間和足夠的機會了解員工的行為，同時考核者本身也缺乏足夠的動力和能力去做出細致的評估，這樣會導致考核信息的欠缺而難以給出令人信服的考核意見，使考核結(jié)果不客觀，甚至會引發(fā)上下級關(guān)系的緊張。目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標準過于模糊，表現(xiàn)為標準欠缺，難以量化，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，模糊的績效考核標準很難使被考核者對考核結(jié)果信服。

3.考核結(jié)果無反饋

考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度，也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進行反饋勢必引起巨大爭議；第二種績效考核無反饋形式是指考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者。這種情況的出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有進行反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。

4.對考核者缺乏監(jiān)督機制

不受監(jiān)督的權(quán)力注定有濫用的傾向。由于員工不參與評估過程，不了解考核結(jié)果，公司上層也不對考核結(jié)果進行審核，一切由部門領(lǐng)導說了算，因此造成了部門領(lǐng)導對下屬的考核全憑主觀印象和個人好惡來進行。同時也因為考核投訴渠道不暢通，員工受到不公正的評價無處訴冤，導致部門領(lǐng)導在考核中隨意濫用權(quán)力。

5.暗箱操作，考核過程形式化

許多企業(yè)已經(jīng)制定和實施了完備的績效考核，但是在實際考核過程中不能落實。比如一些企業(yè)根本沒有平時考核，或平時考核不嚴格。僅僅是年終部門領(lǐng)導組成考核小組對部門成員進行考核，并且考核過程不公開。這樣員工內(nèi)心都認為績效考核只是一種形式而已，出現(xiàn)所謂“平時干和不干一個樣，干多干少一個樣；領(lǐng)導說你行你就行，說你不行你就不行”的消極情緒，沒有人真正對績效考核結(jié)果進行認真分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等方面得到切實提高。

二、提高績效考核效果的對策

1.明確績效考核目的及原則

績效考核主要目的應包括：了解工作績效，考核目標體系實施性，為知人、選人、聘人、用人、評人、育人、留人、激勵人提供依據(jù)；完善組織工作，為職位變遷提供依據(jù)；為分配體系落實提供依據(jù)；為組織人力資源規(guī)劃，財務(wù)預算和經(jīng)營提供信息；為組織變革和發(fā)展的決策提供依據(jù)，同時監(jiān)督檢查組織變革和發(fā)展的進程、成效。

績效考核要做到：客觀、公正、公開、公平、科學；真實、準確；民主與集中相結(jié)合；責、權(quán)、利相結(jié)合；定性與定量相結(jié)合；考核方法要科學、可行；考核周期要適當；考核等級或計分要合理；考核結(jié)果要反饋；考核人員要合格、到位；考核要規(guī)范化、制度化。

2.制定客觀、明確的考核標準

考核內(nèi)容是績效考核的基礎(chǔ)，應由專業(yè)人員及業(yè)務(wù)人員結(jié)合不同企業(yè)、不同部門及不同崗位的具體情況共同研究制定。在績效考核中，要盡量采用客觀性的、與工作密切相關(guān)的考核標準。以職務(wù)說明書或職務(wù)分析為依據(jù)制定考核項目和標準是一個簡便有效的方法。考核標準要明確，即含義清楚、不能隨意解釋，考核者對同一類被考核者使用的考核方法一致。績效考核要客觀。首先是指考核的指標應盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標為主。同時，考核的指標應盡量簡潔，過多的指標極易導致考核組織者工作量的增加，并且難以區(qū)分各考核指標之間的權(quán)重對比；其次是確定考核的內(nèi)容指標時，要考慮企業(yè)的實際特點，建立有針對性的、切實符合企業(yè)自身管理要求的指標體系；第三在考核工作中，每一項考核的結(jié)果都必須以充分的事實材料為依據(jù)。這可以避免憑主觀印象考核和由暈輪效應、成見效應等所產(chǎn)生的問題。

3.選擇科學合理的考核方法

績效考核的方法直接影響考核標準的成效和考核結(jié)果的正確與否，因此要根據(jù)考核的內(nèi)容和對象選擇不同的考核方法，并且考核方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評價結(jié)果必須相當可靠，即對同一員工多次測評結(jié)果應具有較高的一致性；效度是指考核能達到所期望目標的程度，即考核方法與考核目標之間要有較高的關(guān)聯(lián)度。一個好的考核方法還應具有普遍性，可以鑒別出員工的行為差異，使考核者以最客觀的意見作考核。現(xiàn)行的考核方法很多，又各有利弊，如何選擇適合本單位所需要的考核方法呢？筆者認為要從以下幾方面去衡量，加以鑒別：（1）能體現(xiàn)組織目標和考核的目的；（2）能對員工的工作起到正面引導和激勵作用；（3）能比較客觀公正地評價員工工作；（4）考核方法相對比較節(jié)約成本；（5）考核方法實用性強，易于操作。

4.澄清員工對績效考核的模糊認識

績效考核不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高。績效考核要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，考核者必須把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，贏得廣大員工的支持，雙方達成共識與承諾，形成一個良好的考核環(huán)境。同時還能借助縱向延伸的考核體系，在企業(yè)中形成價值創(chuàng)造的傳導和放大機制。

5.讓評價體系成為價值創(chuàng)造分配體系的中介

企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路，形成企業(yè)成長的正向機制。價值評價作用的有效性，或者說價值評價要真正能在企業(yè)的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要發(fā)揮好價值分配杠桿作用，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看，主要有工資、資金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結(jié)構(gòu)上占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。當然，更重要的還是要加強工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并交給有創(chuàng)造性、進取精神較強的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。考核評價要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員價值分配的客觀、合理的依據(jù)。

6.公開化和及時反饋的原則

企業(yè)的績效評估標準、評估程序和評估責任的設(shè)置都應當有明確的規(guī)定，吸引員工參加，并向全體員工公開，而且在評估中應當嚴格遵守這些規(guī)定，做到整個評估過程的透明。這樣才能使員工對績效考核產(chǎn)生信任感受，對考核結(jié)果持理解、接受的態(tài)度。同時，績效評估的結(jié)果一定要及時反饋給被考核者本人，否則就起不到評估的激勵、獎懲、培訓和教育的作用，可能導致員工不信任、不合作的后果。績效反饋的主要方式是績效面談，因為只有通過績效面談，才可能讓被考核者了解自己的績效，明白自己的優(yōu)勢和不足，明確今后努力的方向。在面談中，應注意雙向溝通、多問少講，問題診斷與輔導并生，不僅談?wù)撨^去，更要立足未來。同時，將企業(yè)的期望、目標和價值觀傳遞給員工，增強員工的凝聚力和創(chuàng)造力。

7.考核主體多樣化

考核主體不應只限于被考核者上級，還應該多樣化，可包括被考核者自己、被考核者的下屬、被考核者的同事以及客戶等，實行360度全方位考核。但是在實際工作中，由于存在被考核者對自己評價過高、同事之間利害攸關(guān)、下屬對上級不太了解、客戶有其自身的利益等原因，考核質(zhì)量不高。因此在考核時，可將上級對下級的考核結(jié)果賦予較高的權(quán)重，以提高考核的精確性。

8.建立考核申訴制度

考核申訴產(chǎn)生的原因，一是考核員工對考核結(jié)果不滿，或認為考核者在評價標準的掌握上不公正；二是員工認為對考核標準的運用不當、有失公平。因此，要建立一定的程序，以從制度上促進績效考核工作的合理化，達到提高組織績效的應有作用。處理考核申訴，一般是由人力資源部門負責。在處理考核申訴時要注意尊重員工個人，認真分析員工所提出的問題，找出問題發(fā)生的原因。如果是員工的問題，應當以事實為依據(jù)，以考核標準為準繩，對員工進行說服和幫助；如果是組織方面的問題，則必須對員工所提出的問題加以改正。其次，要把處理考核申訴過程作為互動互進的過程，當員工提出考核申訴時，組織應當把它當做一個完善績效管理體系、促進員工提高績效的機會。第三，處理考核申訴，應當把令申訴者信服的處理結(jié)果告訴員工。如果申訴的問題屬于考核體系的問題，應當完善考核體系；如果是考核者的問題，應當將有關(guān)問題反饋給考核者，以使其改進；如果確實是員工的問題，就應該拿出使員工信服的證據(jù)和做出合理的處理結(jié)果。