績效管理對員工的組織整合作用

美國著名的管理學專家戴明(1981)堅持認為組織的架構及制度安排是造成員工績效差異的根本原因。通過組織結構調(diào)整、合理的評估與激勵以及有效的監(jiān)督活動使企業(yè)中的每一位員工都能在自己的崗位上，合奏出美妙的交響樂。這就要求組織運用相應的組織制度對組織成員進行管理時，不能只是一種組織管理者單方面的意愿和設想，必須考慮到組織成員的需求和特點，創(chuàng)造條件讓員工達到組織目標來實現(xiàn)自己的目標。績效管理能夠很好地滿足員工的需求，將員工的個人目標與導向統(tǒng)一到企業(yè)的目標上來。

一、績效管理系統(tǒng)

組織對績效管理的重視由來已久，績效管理最開始在企業(yè)中的體現(xiàn)主要是進行績效評估(Performance appraisal)。但是隨著經(jīng)濟與管理水平的發(fā)展，越來越多的管理者和研究者意識到傳統(tǒng)的績效評估對于提高員工的滿意度和績效的作用非常有限，對完成組織目標的作用也不大。由于評估的主觀性，評估沒有得到很好的執(zhí)行；許多管理者對員工的評估表面上和私下里是不一致的，表面上的評估分數(shù)可能很高，但私下里卻想解雇他們；注重評估的過程和形式，不注重評估的價值，對組織和員工的作用不大(Pamenter，2000)。傳統(tǒng)的績效評估是一個相對獨立的系統(tǒng)，通常與組織中的其他背景因素相脫離，如組織目標和戰(zhàn)略、組織文化、管理者的承諾和支持等。而這些背景因素對于成功地實施績效評估有著非常重要的作用(Spangengerg，1992)。 績效管理正是在對傳統(tǒng)績效評估進行改進和發(fā)展的基礎上逐漸形成和發(fā)展起來的。

績效管理是一個完整的系統(tǒng)。績效管理系統(tǒng)應該與組織的戰(zhàn)略和目標相聯(lián)系，有助于組織總體戰(zhàn)略和目標的實現(xiàn)。績效管理的主要目標是提高組織整體績效。組織必須意識到績效管理是一個系統(tǒng)，并不是單純地為每年一次的評估和為來年制定目標，績效管理系統(tǒng)能為組織完成許多任務：衡量績效、幫助制定工資、提升等決定、幫助員工發(fā)展、培訓、環(huán)境塑造、設備更新、選拔和評估等。

我認為績效管理系統(tǒng)包括目標設置階段、績效管理目標的反饋階段、實施考核階段和績效結果運用階段。

第一部分，目標設置階段。績效管理在目標設置階段重視員工的參與性和目標的可接受性。因為員工自己參與了目標的制定，所以會形成對目標的認同，對目標實施會形成心理上的承諾。

這一部分主要是把公司的整體戰(zhàn)略與部門和員工個人的工作目標相聯(lián)系，確定員工個人具體的標準和行為，為績效考核提供依據(jù)，同時獲得員工對目標的承諾。這一部分需要對公司的戰(zhàn)略目標進行分解，首先會分解到部門，再到一個團隊，最后具體到個人。

第一步，預定目標。這是暫時的、可以改變的預案。這個預定的目標，既可以由上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，再經(jīng)上級批準。第二步，重新審議組織結構和職責分工，根據(jù)新的分解目標進行調(diào)整，明確目標責任者和協(xié)調(diào)關系。第三步，確立下級的目標。在討論中要發(fā)揮員工的參與作用，幫助員工建立與組織目標相一致的支持性目標。第四步，上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件和目標實現(xiàn)后的獎懲達成協(xié)議。

第二部分，績效管理目標的反饋階段。美國心理學家斯金納（B.F. Skinner）提出的強化理論認為人的行為是對其所獲刺激的函數(shù)，如果這種刺激對他有利，則這種行為就會重復出現(xiàn)；若對他不利，則這種行為就會減弱直至消失。因此，目標的反饋是很重要的。

在這一過程績效管理強調(diào)自主、自治和自覺。這是員工執(zhí)行任務的過程。組織在這個過程中，應該對員工的績效進行反饋、監(jiān)督和指導。對員工的績效進行反饋，幫助他們排除工作中遇到的障礙、進行業(yè)務指導和及時調(diào)整目標是這一階段的主要任務。這一階段中組織的作用可被看做幫助員工盡可能好地完成目標(王淑紅，2003)。

在這一部分首先是要進行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋的渠道自然地進行：其次要向下級通報進度，使員工互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當出現(xiàn)意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現(xiàn)時，也可以通過一定的程序，修改原來的目標。

第三部分，實施考核階段。組織定期對員工的績效進行考核。這一階段的任務是組織怎樣盡可能客觀真實地對員工的績效做出評價，同時又盡可能讓員工感到滿意。績效考核的起點是前面雙方制定的績效合同或稱績效協(xié)議。

現(xiàn)在比較推崇的一種做法是360度績效評估方式。360度績效評估方式可稱為多源評估或多角度評價，它不同于自上而下，由上級主管評定下屬的傳統(tǒng)方式，評價者包括上級主管、同事、下屬、客戶，還包括員工的自評等(張宏云等，2000)。

第四部分，績效結果運用階段。評估結果運用包括進行人事決策和培訓發(fā)展。組織根據(jù)績效評估的結果做出相應的人事決定。如根據(jù)績效評估結果為員工確定薪酬、確定是否需要更換崗位、是否適合晉升等等。績效評估另一重要用途是確定發(fā)展計劃。這一用途日益被組織所重視(Pamenter，F(xiàn)red，2000)。績效評估結果為員工的發(fā)展培訓提供依據(jù)，如哪些員工需要培訓，需要何種培訓，有多少員工需要這種培訓等等。

二、績效管理對員工的組織整合作用

(一)組織整合

王彥斌在《管理中的組織認同——理論建構及對轉(zhuǎn)型期中國國有企業(yè)的實證分析》中提到組織整合在最一般的意義上，是指組織采用強制的或非強制的方式對組織成員的心理與行為具有一致性要求實施的措施和手段。

他認為企業(yè)可以通過組織資源、組織制度和組織文化來實現(xiàn)組織整合。從組織資源維度來看由于組織資源在一般情況下比單一的個體所具有的資源要強大得多，因而組織可以以自己的資源優(yōu)勢通過相應的物質(zhì)利益和組織聲望吸引個體成員并與個體成員進行資源交換，對組織成員采取相應的組織手段整合組織成員。同時，組織還可以從制度結構維度，以制度化方式對個體在組織中的角色地位進行安排與調(diào)整，以滿足組織成員在組織中的自我增強和自我發(fā)展的需要，從而把組織成員整合到組織結構之中。進一步而言，組織在文化維度上還可以對作為成員的個體運用組織所倡導的價值與規(guī)范，引導與規(guī)定組織成員個體的價值目標追求和行為表現(xiàn)，促進組織目標的實現(xiàn)。

(二)績效管理對員工的組織整合作用

績效管理是一種在充分肯定員工對企業(yè)價值的基礎上，創(chuàng)造一種環(huán)境讓職員能獲取、共享、使用組織內(nèi)部和外部的信息以形成個人知識，并支持、鼓勵個人將知識應用、整合到組織產(chǎn)品和服務中去，最終提高企業(yè)創(chuàng)新能力和對市場反應速度的管理理論和實踐。績效管理的預定目標階段，讓職員獲取、共享組織內(nèi)部的知識信息，通過績效考核、管理目標的反饋以及績效管理運用階段鼓勵個人將知識應用、整合到組織產(chǎn)品和服務中去，在提高員工自身素質(zhì)的基礎上達成了企業(yè)的目標。

績效管理能在組織內(nèi)部為組織成員創(chuàng)造更多的展現(xiàn)自己的機會和發(fā)展自己的條件，從而最大限度地調(diào)動組織成員的積極性。工作、職責等概念本身都發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變。經(jīng)理的職責從監(jiān)管變成了領導和指導，大量組織成員在增加了責任的同時，工作的主動性也得到了增強。

首先，績效管理把強調(diào)的重點從評價轉(zhuǎn)移到了分析。這時下級不再被上級檢查，以便確定他的短處，而是他在檢查他自己，為的是不僅要確定他的短處，還要明確他的長處和潛力。下級變成了一位積極的代理人，而不再是一個被動的“對象”。他不再是被叫做管理水平提高的這一盤棋中的一名小卒。組織不再威壓成員接受組織的目標，員工擔當起開發(fā)他自己的潛在能力的責任，員工規(guī)劃自己并且學習如何把自己的計劃付諸行動。員工通過運用自己的能力，同時達到了自己和組織的目的，所以會得到一種真正的滿足感。

其次，在績效管理系統(tǒng)中，上級不是在授意、作決定、提出批評或表揚。上級的角色變成了一個傾聽者，他使用關于組織的知識作為勸告、指導，鼓勵他的下級發(fā)展他們自己的潛在能力。

另外，績效管理重點強調(diào)的是未來，而不是過去。我們可以鼓勵60歲的“滑行者”為自己建立績效目標，并對他自己朝著這些目標的進步做出公正的評價。即使是那些遭遇失敗的下級，也能夠得到幫助，考慮對于他們自己什么樣的行動是最合適的。績效管理的目的是建立符合實際的靶的，并且尋求達到靶的的最有效的方法。

績效管理使績效考核的內(nèi)容和程序是公開的、透明的、雙向的，而不是暗箱操作，這樣員工就能夠感知公平的氛圍。而且由于制度是公開的，即便某個制度在某些方面存在不合理的地方，只要對每一位開發(fā)人員能夠一視同仁，就能夠做到一定程度的相對公平，系統(tǒng)性的偏差不會太大，由此產(chǎn)生的矛盾與沖突可能也是良性的。除此以外，制度的合理性可以在績效管理目標的反饋階段不斷地改進。在這種情況下，企業(yè)將員工的目標與導向統(tǒng)一到企業(yè)所希望的范圍中，將員工從被動的狀態(tài)中解放出來，更多地對其進行引導，幫助員工實現(xiàn)其個人目標，最終實現(xiàn)組織目標。

（董魯曉，天津商學院；梁鎮(zhèn)，天津商學院管理學院）