民營企業的傳承

俗語云：“不孝有三，無后為大。”對于一個企業來說，則是“失敗有三，無后為大。” 中國民營企業在走過了20多年的歷程后，第一代企業家們經過多年的艱辛創業，大多已臨近退休，許多企業正進入一個新老交替的階段。如何將手中的接力棒交給下一代，以保持企業的可持續發展是這些企業面臨的一個重要問題。a

這其中關系到兩個基本問題：第一，繼承人來自什么地方，究竟是從內部產生，還是從外面引進或是其他，這涉及到繼承人的產生途徑及傳承模式；第二，老的企業家將接力棒交給什么樣的人，這就涉及到選繼承人的標準及如何培養繼承人。本文將圍繞這兩個方面，結合眾多案例，從四個角度展開論述。

一、繼承人的產生途徑

一般來說，企業繼承人的產生途徑主要有三種: 內部培養、外部搜尋、子承父業。

1.內部培養，即培養企業內部有能力、值得信賴的人士接班。吉姆·柯林斯在其經典著作《從優秀到卓越》一書中指出，大多數成功的繼承計劃都是由公司內部人接班。內部培養起來的人，有繼承性、值得信任、熟悉企業的文化、容易得到大家的擁戴。因此，內部培養選擇接班人能降低風險。比如，2004年4月麥當勞CEO詹姆斯·坎塔盧普心臟病突發去世，公司迅速安排早在培養之中的查理·貝爾接任。貝爾上任后不久又被發現患有癌癥。然而，這一連串的不幸并沒有對麥當勞的業務造成沖擊，良好的內部培養機制使這家快餐連鎖巨頭在面對領導人危機時表現出了驚人的平穩。此外，這種途徑還有利于公司內部員工的職業發展，能充分調動全公司員工的積極性和凝聚力。

2.外部搜尋，即從企業外部尋找職業經理人，俗稱 “空降兵”。內部培養盡管具有很多優點，但并非盡善盡美。首先，與外部廣闊的人才市場相比，公司內部的人才實在是滄海一粟；其次，在同一個企業待久了，可能對公司的一些弊端習以為常，視而不見，長此以往，也會造成管理機制的僵化。DDI的總裁威廉·布萊曼曾表示，很多公司的高級職位不是從內部提拔領導者而從外部招聘的原因是他們認為自己公司里沒有具備他們需要的技巧和經驗的人。公司里可能有許多工作努力、主動的員工，但他們缺乏在管理職位上運作的全面經驗，他們不具備戰略規劃的能力及全球化的敏銳感覺，因為他們在公司的工作范圍十分局限。

3.子承父業，即培養自己的后代來接班。世界范圍內，子承父業一直是家族企業的主流傳承模式。就目前情況來說，子承父業更是國內家族企業代際傳承的必由之路。只不過，國外很多家族企業發展的比較成熟，所有權和經營權分離，而在中國，子承父業后既繼承了所有權也繼承了經營權。

但是，并不是所有的民營企業主的子女都樂于接班。目前，在中小民營企業和個體工商戶中有不少老板的子女都不樂意接班。并且，這種現象已越來越多。在這種情況下，繼承人的產生只能寄希望于前兩種途徑了。

以上這幾種傳承途徑孰優孰劣很難絕對評判，應當說各種傳承方式都有自己的優缺點。而且各個企業選擇繼承人的途徑也并不是固定不變的，西方企業在處理這個問題時就很靈活。如不少企業已經有完善的接班人計劃，如施樂、IBM和HP等，但是如果經過多年考察培養出來的接班人只是平庸之輩，無法帶領公司應對新出現的挑戰，那它們也不得不耗費巨大的人力、物力到外部尋找。例如，雖然IBM有著著名的“長板凳計劃”來培養接班人，但在1993年，在虧損高達160億美元，且面臨著被拆分危險時，IBM就曾向全球公選CEO。最終他們在100多位候選者中看上了郭士納，臨危授命的郭士納也沒有辜負IBM，在他2002年底宣布退休時，IBM的股價上漲了10倍。

北大縱橫的咨詢顧問馬瑞民認為，對于傳統穩健型的企業，內生接班人的方式更好。這類企業一般集中在傳統行業，企業戰略比較明確，建立了一套人才儲備、培養機制，發展方向和模式不是會有太多變化。而當企業經營活動發生巨大變化時，比如說企業要改制、出現行業性整合、出現重大危機時，從外部引進接班人也許是個更明智的選擇。

二、企業傳承的幾種典型模式

1.“慢火煲湯”模式

經驗表明，培養一個合格的企業繼承人需要數年甚至數十年的時間。特別是在那些以穩健著稱的大公司，比如IBM著名的“長板凳計劃”和GE的“新人”計劃。GE在100多年的歷史里共經過七任領導，其中最著名的杰克·韋爾奇后來描述他選擇繼任者的工作，不僅是他職業生涯中最為重要的一件事，而且是面臨過的最困難也最痛苦的選擇。“整個過程幾乎使我發瘋，給我帶來了無數個難以成眠的夜晚。”1994年春天挑選繼任者的工作開始，總共列出了23名候選人，四年后，原來的23位候選人縮減為8位實打實的候選人，經過進一步的挑選，確定了最后的三位候選人，這三位候選人通過競爭，最終杰夫·伊梅爾特勝出成為GE新的領導人。

選對一個接班人容易，但連著選對七個接班人絕對不是一件容易的事，也絕對不是一連串的偶然事件。縱貫整個過程，歷時七年，可謂風云變幻，跌宕起伏。這種“慢火煲湯”式的傳承模式，雖然時間跨度較長，但選出來的接班人經過精心挑選、長期栽培，最終經過層層考驗達到公司的要求，降低了犯錯的概率和企業未來的風險。

2.“分槽喂馬”模式

俗話說“一山難容二虎”，當有多個優秀選手競爭一個領導崗位時，最終結果如何選擇這里面蘊涵著豐富的智慧。GE挑選接班人時，韋爾奇曾說“我有三個金牌獲得者，卻只有一枚金牌”，最終結果出來后，GE也相繼“丟掉”另兩位候選人，因為他們覺得沒有被選擇的這兩位應該去其他公司做CEO，于是吉姆·麥克納尼去了3M公司當CEO，鮑勃·納代利到家居倉儲（Home Depot）當CEO。

與GE不同的是，東方的文化與哲學創造出了“分槽喂馬”這種模式。成功運用這種模式的代表人物就是聯想的柳傳志和香港的李嘉誠。柳傳志通過分拆聯想與神州數碼兩家公司而受到廣泛贊揚。在分拆這兩個公司時，柳傳志表示，雖然手心手背都是肉，但取舍有道，堅決不讓神州數碼沾“聯想”品牌的光。但是，不管哪邊做大，都是聯想的蛋糕做大。以后假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。

李嘉誠有兩個優秀的兒子李澤鉅（Victor）和李澤楷（Richard）。他把性格沉穩、作風踏實的長子李澤鉅立為長江實業集團新掌門人，另外資助崇尚自由創新、喜歡作秀的次子李澤楷另創TOM.COM、盈科拓展等事業。李嘉誠欣慰地看到了兩個兒子的迅速成長和出色業績。

3.“賽馬而不相馬”模式

這種模式的意思是讓各個選手在相同的游戲規則下跑出高下，目的在于培養一批而不是單個接班人。這種模式的實踐者就是國內著名的兩大創新型公司海爾和華為。在談到接班人問題時，張瑞敏曾表示，“如果說具體到一個實在的人，一個有名有姓的接班人的話，我想誰都不可能把海爾做好”、“押寶在接班人，絕對風險”、“我們始終采取賽馬不相馬的思路，誰能做得更好那就是誰”。

華為的“全員接班制”“群體接班”思想與海爾的“賽馬而不相馬”異曲同工。《華為基本法》中規定，華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產生的領袖。這里的接班人是廣義的——不是高層領導下臺產生接班人，而是每時、每刻、每件事、每個崗位、每條流程都發生這種交替行為，每個人的崗位身邊都有人盯著，你不行，別人上——這就是“全員接班制”。任正非考慮的是如何建立一個讓能力、價值觀可以完整復制，以及人力資本不斷增值的覆蓋整個人力資源體系的接班人制度，這就是所謂“群體接班”思想的建立基礎。任正非提出“群體接班”的思想，是希望通過內部競爭與優化，創造一個人才不斷脫穎而出的機制，培養出華為的優秀管理團隊，為將來高層人才的選拔打下良好的后備基礎。1997年底，任正非說：“希望華為能夠出現100個鄭寶用，100個李一男。”其背后的含義，也許是希望華為通過群體成長的方式，擺脫對人才的依賴。更準確一點說，是通過良好的人才吸引與培養機制，擺脫對某些個人的依賴，這其中當然包括他本人。

4.“敗家子基金”模式

李嘉誠與柳傳志這些人無疑是幸福的，因為他們有多個優秀的接班人可供選擇。誰都希望“生子當如孫仲謀”，誰都不愿意把辛苦經營的企業交給“扶不起的阿斗”，但是當企業的領導人缺乏優秀繼承人選的時候，如何選擇一名堪此重任的接班人呢？這種情況下，浙江正泰集團的南存輝提出了設立“敗家子”基金這種模式。

在2004浙江民營企業CEO圓桌會議上，正泰集團董事長南存輝，透露了他關于繼承人問題的想法。他說：“正泰有100多個股東，其中有9個高級管理人員。我們鼓勵這些高級管理人員的子女念完書以后不要進正泰，要到外面去打拼，并在打拼過程中對他們進行觀察和考驗。若是成器的，可以由董事會聘請到正泰集團工作；若不成器，是敗家子，我們原始股東會成立一個基金，請專家管理，由基金來養那些敗家子。”據說，正泰集團高級管理人員的子女們按照父母在公司股份多少排座位的游戲，觸動了南存輝設立一個“敗家子基金”的想法。他意識到，如果這些孩子將來接替父輩來經營正泰，會不會也是按照股份多少而不是按照能力高低來安排職務？他相信，所有的創業者都不愿意看到因為家族式管理而使正泰在兒孫手中敗落。

在國外，不少企業都有基金會，以家族的名義進行經營，但基金的繼承者本人不可以隨意操縱這些私有財產，需要有職業經理人和監督機構進行經營，比如，非常著名的福特基金。這樣，決策者和公司的經營者都有明確的目的，不會因為繼承者的能力不夠而對企業的經營發展帶來危害。

三、企業繼承人的標準

對于不同的企業來說，選擇繼任者的標準自然不同。但是不管哪個企業家在選擇繼任者的時候，常常面臨著“親”和“賢”的選擇問題。前者解決忠誠與可靠的問題，關系企業的生存；后者解決能力的問題，關系企業的未來。對于繼任者來說，這就像坐標系的兩維，能力和忠誠要找到平衡點。

企業家眼中的繼任者的標準又是什么呢？這仍然是一個“仁者見仁，智者見智”的問題。在判斷繼任者的領導力模式上，原長虹總裁倪潤峰的第一要求是“能吃苦”；紅豆集團董事局主席周耀庭曾說，紅豆全體股東的接班人標準就是我的標準；萬向集團董事局主席魯冠球，曾向全公司制定了一套關于接班人標準，大致內容是：有德有才，大膽啟用、大膽聘用，可以三顧茅廬，高薪禮聘；有德無才，可以小用，通過教育培訓，視其發展而定；無德無才，可以不用，因為一看就知道，不易混入，但可讓其自食其力；無德有才，絕對不可用，讓其偽裝混入，后患無窮。任正非在1998年3月發表的文章《由必然王國到自由王國》中，對接班人提出了兩項基本要求：“一個企業能長治久安的關鍵，是它的核心價值觀被接班人確認，接班人又具有自我批判的能力。”以上眾多知名企業家從各個不同的層面表達了對繼任者的要求和標準。《中國企業家》雜志社曾對抽樣選取的22位企業家，進行了有關未來商業領袖標準的調查。我們根據其調查結果統計如下圖。

在圖1中，還有49%的人同時選擇強烈的創新意識和政治素養，32%的人同時選擇國際化經營能力和政治素養。這說明老的企業家在選擇接班人的時候非常注重能力和素養兩個方面。而在能力方面又非常看重企業繼承人的創新意識，結合圖2中46%的人擔心接任者不具備足夠的變革能力，我們可以看出，在殘酷的市場競爭面前，老的企業家對接任者的“適應”能力非常注重，它要求接任者能適應國內外市場環境的風云變幻，能隨時應付企業可能面臨的各種風險和危機。此外，企業家對原有企業文化的延續也很重視，這也是為什么不能完全否定任人唯親的原因，因為親不一定指血緣，還指對文化的認同和秉承、對企業的忠誠度。另外，隨著市場一體化的加劇，中國加入WTO，跨國公司的不斷涌入和國內企業“走出去”勢頭的高漲，企業家們對繼任者國際化經營能力的要求也提升到了一定的高度。

總之，我們認為，不管企業對繼任者制定什么標準，都不能忽略“德”和“能”這兩個重要要素中的任何一個，選拔領導人要以德為先，以能為基，兩者缺一不可。

四、民營企業中對“子承父業”繼承人的培養方式

中國的民營企業中，其創業者的教育水平很多都是極低的，而其繼承者的學識和能力則不可小視。“民企二代”寄托了家族的希望，所以被特別冠以一種精英式教育，以求保障企業長盛不衰，而企業的雄厚財力更是確保了其有條件來接受精英式教育。精英式教育不僅保障了“民企二代”的素質，更重要的是培養了他們對事業的掌控技能和膽略，以及商業法則，從而保證企業的可持續經營。

同樣是精英式教育，但其方式卻是不一樣的，《中國私營企業調查報告(2002)》顯示：隨著中國家族企業的發展，接班問題開始擺在企業主面前，不少企業主開始規劃企業接班。目前主要是通過三種方式來培養企業接班人：

1.子女接受大學教育。被調查的3 258名企業主，共有542名子女在國內上大學，有182名子女在國外上大學；

2.子女自己獨立創業。這在學歷為大學以上的企業主中較為常見，比例達到11.8%；

3.在家族企業內工作。這是主要的接班方式，在實際資本超過1 000萬的家族企業中，53.4%的企業主有子女在其企業內工作。其他規模的家族企業中該比例為42.1%～57.9%不等。

在子女接受大學教育的途徑上更是不外乎有兩條路：一條是從小在父母身邊，接受國內的教育，在富有中國特色的經濟體制和人文環境下成長。如蘇泊爾的少帥蘇顯澤畢業于浙江大學，格蘭仕的新掌門人梁昭賢畢業于華南理工大學。另一條路是很早就送出國門，在國外深造，然后學成歸來入主企業，如橫店集團徐文榮的兒子徐永安曾留學日本，希望集團劉永行、劉永好的子女都在美國讀書，其中劉永好的女兒劉暢還獲得了MBA學位。

雖然是精英式教育，但并不是所有人都對這種模式下培養出來的接班人持樂觀態度。慧聰集團CEO郭凡生說，中國的民營企業家多數是靠改革開放致富的，不是靠管理和知識，所以這些人本身的素質并不高，他們不知道如何教育子女，只知道自己吃了很多苦，結果對孩子嬌生慣養。另外，中國缺少嚴格、成熟的教育體系，對第二代的教育完全是有錢人根據自己的感覺琢磨出來的，所以有錢人的第二代總體上是失敗的一代。雖然他們大都被父親送進高等學府，但由于父輩的溺愛，在校園里一路順利長大的他們一出校門就走上了企業的領導位置，嚴重的實踐不足往往使他們“學富五車”卻“手無縛雞之力”。即使是被送進西方高等學府進行深造，但由于中外企業文化的差異，許多“海歸經理”都常常遭遇“水土不服”，何況那些因父母的原因而喝了幾滴“洋墨水”的“二世主”？從來紈绔少偉男，雖然“民企二代”中不乏杰出者，但由于隔代創業激情的遞減和優越的家庭環境造就的“溫室”，并不是所有的“民企二代”都有能力扛起父輩的大旗。

雖然郭凡生的話有點嚴重，但是對于企業的創業者或領導者來說，僅僅給予其后代精英式教育顯然是不夠的。中國民營企業初創階段的非制度化管理特征非常明顯，我們可以發現，中國幾乎所有成功的企業的基本特點， 就是對優秀企業家個人素質和創業能力的強烈依賴， 而不是依靠某種體制結構所特有的優越性(劉小玄、韓朝華， 1999)， 而這一才能是不可能從后天的教育中得到的，只能依靠個人在實踐中摸索，逐步積累。

五、結束語

第一要義。接班人的甄選和培養是最能反映領導人智慧閃光點的地方之一。領導人首先要有選好接班人的意愿與責任感，并且在接班人的選拔、評價、培養、考核、激勵等方面建立一套獨特而行之有效的機制與制度。其次，領導人和創業者要淡化其個人在企業中的英雄色彩。中國民營企業可持續性發展過程中所面臨的一個問題就是要超越老板個人的成功，走向企業家團隊的成功。中國民營企業要從古代船舫轉變到現代艦艇，必須摒棄家族制企業的僵化，引進先進科學的公司治理結構，運用行之有效的現代管理經驗和運營模式，以“法治”的精神對抗“人治”的色彩。最后，姍姍來遲的接班人計劃往往會給公司帶來不必要的內耗和動蕩，杰克·韋爾奇耗費了七年的時間選擇一個優秀的接班人，聯想柳傳志成立專門顧問委員會多年選擇、磨煉接班人，由此可見企業領導人新老交替不是單純的短期性個人行為，因此企業領導人要未雨綢繆，在企業的人力資源管理中，提早安排好各項相關工作事宜。企業人力資源管理第一責任人是領導人，領導人所擔負的人力資源第一責任，就是培養領導團隊，致力于企業領導力建設，包括培養與選定接班人。

雖然說創業容易守業難，但IBM的郭士納，三星公司的李秉哲，可口可樂公司的羅伯特·戈伊蘇埃塔無一不是在繼任者當中把公司做的更加杰出。長江后浪推前浪，一代江山換舊人，一代更比一代強。中國民營企業領導人只有以打造“百年企業”信念和理想為指南，以企業利益為重，以個人一時得失為輕，才能在企業傳承這一問題上保持清醒的頭腦，并做出明智的選擇，從而使自己的基業在新的時代大潮中永續。