平衡計分卡在中國飯店業中的應用

[摘 要]隨著信息經濟時代的來臨，中國飯店面臨的環境發生了巨大變化，以財務指標為主要手段的傳統評價方法已不能全面評價飯店的業績。平衡計分卡作為一種以信息為基礎、將企業戰略目標與企業業績驅動因素相結合的戰略管理系統，在中國飯店實施平衡計分卡，不僅須對飯店現行的目標戰略、內部經營過程、目標顧客等進行重新確定，還必須排除在實施中可能遭遇的飯店經營及內部文化等產生的沖突和阻力，獲取飯店全體人員對實施平衡計分卡的支持，確保平衡計分卡相關知識及技能完整地轉移至組織平臺，這樣平衡計分卡才能發揮真正的作用。

[關鍵詞]平衡計分卡；飯店業績評價；評價指標體系

[中圖分類號]F719 [文獻標識碼]A [文章編號]1003－3890(2006)09－0055－04

隨著信息經濟時代的來臨，中國飯店面臨的環境發生了巨大變化。顧客需求多樣化，對飯店產品和服務質量的要求不斷提高，飯店已完全轉入買方市場，市場競爭加劇；國際飯店集團進入中國的數量與日俱增，出現國際競爭國內化；科學信息技術日新月異，飯店產品更新換代的時間不斷縮短。在這樣一種環境下，以財務衡量為主的、面向飯店內部的、注重戰術性的傳統業績評價方法已不能全面評價飯店的經營業績，也不利于飯店戰略目標的實現。

在中國，飯店業績評價普遍以財務評價作為主要手段，這只能為飯店提供有限的財務信息，不能真實地反映其實際經營能力和管理水平，難以滿足其戰略發展的需要。為了對飯店業績進行全面的動態評價，有必要引入平衡計分卡。平衡計分卡作為一種以信息為基礎、將企業戰略目標與企業業績驅動因素相結合的戰略管理系統，對中國飯店經營業績的評價有著重要的現實意義。

一、引入平衡計分卡的分析

平衡計分卡由哈佛商學院卡普蘭教授和復興全球戰略集團總裁諾頓共同提出，首次發表于《哈佛商業評論》。平衡計分卡是以企業的戰略為導向，以管理為核心，以各個方面相互影響，相互滲透為前提，以綜合、平衡為原則，從財務、顧客、內部經營過程、學習和成長四個維度出發，建立一整套財務與非財務評價指標，將企業的發展遠景和總體戰略目標具體化，形成一個完整的業績評價指標體系。

(一)財務方面

盡管傳統的偏重于財務業績的評價手段有著種種不足，但并不等于要完全廢除財務評價方法。一個全面的飯店經營管理系統及其業績評價，必須把經營成果、市場細分定位、服務產品的提供、服務質量、客戶關系、企業文化等方面通過營業收入的增加、資金周轉的加速、成本的降低和資產的增值來反映。在平衡計分卡中，只有財務目標才是“果”，其他都是“因”，因此，平衡計分卡保留了財務評價的方面。飯店常用的財務業績評價指標一般可以從以下幾個方面來設置。

1．盈利能力比率。該比率通過銷售回報和投資回報反映出管理的有效性，包括利潤率、經營效率比率、資產報酬率、所有者報酬率等。

2．營運比率。這一比率用來衡量飯店管理者使用各類資源的效率性，包括客房出租率、資產和設備周轉率、存貨周轉率。

3．償債能力比率。該比率評價飯店通過舉債籌資以及能夠償付長期負債的程度，一般包括償債能力比率、負債—權益比率等。

4．變現能力比率。該比率揭示一家飯店償還短期負債的能力，包括流動比率、應收賬款周轉率等。

5．營業比率。該比率有助于分析飯店的經營狀況，可以反映收入的實際組合，并且盡可能地與銷售組合目標相比較，包括銷售收入、平均房價、平均每間可供出租客房收入、人均消費額、人工成本費等。

(二)顧客方面

目前的飯店市場，消費者已經成為主體，對飯店有著充分的選擇權和消費購買決定權，已經完全轉入“買方市場”。任何一家飯店，如果期望在以消費者為主導的市場上生存、發展，都必須在創造顧客、保持顧客、最大限度使顧客滿意的基礎上追求利潤最大化。在平衡計分卡的顧客方面，管理者要確定將要面對的需通過競爭才能獲得的顧客或市場，并計量飯店在這個目標范圍內的業績情況，從而將其使命和戰略轉化為以顧客為依據的具體目標和評價指標，以便產生更好的未來財務收益。其主要衡量指標包括顧客滿意度、顧客保持程度、新顧客的獲得、顧客獲利能力情況以及市場份額或市場占有率等。

(三)內部經營過程方面

飯店一旦確立了吸引、保持顧客及讓顧客滿意的關鍵因素，就可以根據已確認的因素，為它必須取得突出業績的關鍵內部經營過程設立指標，可以從創新、服務質量、過程時間等來設立飯店內部經營過程指標。(1)創新。創新指飯店根據顧客需求以及競爭對手狀況對服務及產品進行改變，具體衡量指標包括新產品顧客數量占比、創新產品的獲利能力。飯店在創新的過程中，應以顧客的需求為出發點，以文化為底蘊，這樣才能增加飯店競爭力。(2)服務質量。飯店作為以提供勞務為主的服務性企業服務質量對飯店至關重要。飯店應建立一個關于質量變化的顧客指標，如建立“對不滿意顧客的調查”指標作為其服務質量指標來顯示其內部經營過程中導致顧客不滿意的原因。其可以包括顧客等候時間、顧客投訴率、日常聽取顧客意見、服務提供的確保和準時、對顧客的重視、顧客的人身安全等。(3)過程成本。飯店成本耗費的高低直接影響著其經營效益的好壞，同時也在一定程度上反映了飯店內部控制的優劣。因此，飯店管理人員應研究飯店內部供應鏈管理，降低采購價格綜合指數及單位成品的成本。(4)過程時間。過程時間即從顧客提出要求到得到服務的這段時間來計算，這段時間越短，顧客的滿意程度會越高。

(四)學習與成長方面

飯店的學習和成長包括以下內容：(1)員工。如何留住員工為飯店創利是飯店在評價業績時要關注的因素之一，對員工的評價主要通過員工滿意度、員工保持率、員工培訓指標、員工勞動生產率、員工提出合理化建議的數量和被采納的數量等指標來衡量。(2)信息系統。飯店的一線員工需要及時、準確、全面地了解每一位顧客與飯店的關系以及掌握在多大程度上滿足顧客需求的信息。信息系統衡量的主要指標包括信息系統的靈敏度、覆蓋度和共享度。一般情況下，飯店信息系統主要用于網絡客房預訂、前臺接待與退房結賬、顧客檔案資料的建立、客房管理和顧客賬務管理等方面。

二、中國飯店應用平衡計分卡的障礙

從國外已實行平衡計分卡系統的不同行業的企業來看，不少取得了良好的效果。隨著國際化程度的不斷加深和世界經濟一體化進程的加快，中國部分飯店也引進了平衡計分卡，并對其發展起了一定的作用，但是從實際運用情況來看，主要存在以下障礙影響了平衡計分卡優勢的發揮。

(一)飯店管理水平方面

從國外已有可借鑒的經驗來看，平衡計分卡的成功實施建立在兩大基礎之上：一是具有較高管理水平的領導班子；二是管理理論的不斷創新和發展。反觀中國，首先是由于歷史原因，中國飯店高層次人才欠缺，大多數飯店的管理人員是“半路出家”，總體學歷水平較低，對飯店的管理工作缺乏專業知識，對經營戰略、決策、投資、財務管理、資本運作等缺乏現代飯店管理知識；創新能力、學習能力、洞察市場和捕捉商機的能力較差，在平衡計分卡推進過程中接受新知識、新概念的能力較弱，增加了實施的困難；其次是缺乏管理理論的不斷創新，多數飯店只是被動地接受國外管理理論的成果，卻忽視了結合中國飯店自身的經營特點對管理理論進行創新。

(二)國有飯店體制方面

從產權主體上看，國有經濟成分是中國飯店業市場的主體，占飯店總量的90％以上，但在市場競爭中處于劣勢地位。從現實的運作環境來看，多數國有飯店真正意義上的兩權分離機制還沒有建立，多年沉淀的問題仍然在困擾著很多國有飯店的經營和管理活動，諸如政府接待型飯店意識形態和行政附屬的色彩濃厚導致政治目標與經濟目標交織在一起；預算軟約束條件下的非理性投資影響了國有飯店的資產與財務結構不合理；各種利益主體的尋租行為在相當程度上制約了其市場化進程；體制轉型與組織變革的理論支持不夠等。而平衡計分卡產生于公司治理結構十分完善的美國，要求建立現代企業制度，而在中國國有飯店的體制普遍存在問題，這很大程度上限制了平衡計分卡發揮戰略導向功能。

(三)飯店部門之間的溝通方面

在中國飯店中，等級制度占主導地位，飯店內部大都采用縱向金字塔控制式管理，管理者的授權與員工的參與較差，下級習慣聽從上級指令。絕大多數飯店皆因跨部門間溝通和協調上的困難與問題造成組織壁壘嚴重。各部門間往往各自為政，根據部門職能設立業績評價指標，缺乏應有的橫向溝通，橫向溝通存在障礙無法實施平衡計分卡要求的四項評價內容的因果驅動。例如，客房部只關心住宿，餐飲部只關心飲食，財務部只關心會計信息系統，人力資源部關心薪酬體系設計，培訓計劃實施，采購部只關心供貨價格和交貨時限等。而飯店的主要業務流程往往需要部門之間的橫向協作，信息溝通，資源共享，以及相互之間的銜接、配合，才能有效地完成組織的戰略目標。組織各部門橫向失衡，勢必與戰略目標相脫節，即使部門各自完成了預定的目標，飯店的整體業績也難以有效改善，戰略目標無法實現。

(四)組織與管理系統方面

中國飯店的組織結構往往存在較多的層級，多是根據傳統職能分工進行設計，有的飯店層次較為混亂，職能分工重疊，此外，許多飯店內部同時運作著各種目標各異的項目，不僅未能很好地統屬于統一的戰略目標，與之相互促進，反而由于爭奪有限的組織資源給飯店帶來很多混亂，這就導致組織運作較難真正以戰略為導向。在這類組織中實施平衡計分卡，往往存在組織結構難以有效支持戰略執行的問題。戰略目標從上而下層層分解難以完全落實到部門或團隊，更不用說至個人層面，這種組織結構的缺陷導致戰略目標縱向不一致。即使強行將戰略目標分解也勢必造成某些目標“無人背”的狀態，業績目標責任無法真正落到實處。

(五)飯店領導重視程度方面

推行平衡計分卡最重要的是企業高層管理人員的重視和支持，只有得到高層領導的支持，才能帶動組織全員參與，進行組織變革，落實戰略的落實。但是中國飯店在實施平衡計分卡時，高層領導只是例行公事地將制定好的各項目標以及指標強行分配給員工，而忽視了與員工的溝通和信息的反饋。由于缺乏溝通，員工不能充分理解和參與戰略的執行工作，從而不利于平衡計分卡的推進。

三、中國飯店應用平衡計分卡應注意的問題

通過以上分析可以看出，中國飯店在應用平衡計分卡時還存在著很多問題，只有結合中國飯店的實際情況，努力創造實施平衡計分卡的必備條件，克服實施過程中遇到的各種困難，才能切實將平衡計分卡的思想落到實處。一般說來，飯店應注意以下幾個方面的問題。

1．加強對管理層的培訓。重基層員工培訓，輕管理人員培訓，是中國很多飯店的通病。飯店培訓的關鍵在于對管理層人員的培訓，他們素質、能力的高低直接影響飯店戰略目標的制定，影響飯店的凝聚力和團隊精神，進而影響到平衡計分卡的實施。因此，應對飯店管理層進行培訓，提高管理者的綜合素質和飯店的管理水平，使之更好地理解平衡計分卡的思想。

2．建立適合飯店自身發展的評價體系。在實施平衡計分卡前，飯店應從各個方面進行分析，根據實際情況對平衡計分卡進行創新，建立適合自身發展的評價體系。實踐證明，只有將平衡計分卡的原理與企業的具體情況相結合才能充分發揮其功效，而不能簡單模仿其他企業已經開發完成的平衡計分卡。

3．加強對中國國有飯店體制的改革，理順管理機制，完善公司治理結構，盡快建立現代化企業制度，為中國飯店實施平衡計分卡創造良好的制度環境。

4．加強飯店部門之間的溝通。在實施平衡計分卡時，一方面注意提高戰略的透明度，使高層管理者參與組織戰略目標的制定，從而切實理解戰略重點并能有效地根據飯店戰略目標的分解設計下一級部門的目標；另一方面切實加強橫向溝通與聯合，使每個部門、員工有機會充分了解其他部門對本部門的期望和要求，在部門目標設定時充分考慮內部客戶指標，最后，根據部門的主要職能來設定部門目標，從而使部門計分卡與飯店戰略重點保持一致，各部門之間達到協同聯合。

5．在管理層次較多地飯店中在實施平衡計分卡，應以平衡計分卡的思想體系為指導，立足于飯店統一的戰略目標，建立協調的組織結構，并將挑選出來的具體經營方案整合在平衡計分卡框架之內，從而使資源發揮最大化的功效，使飯店的各個組成部分能夠順應組織戰略發展的需要。

6．加強高層管理者的參與力度。強有力的領導和高層領導的承諾是成功實施平衡計分卡的前提，因此，飯店的高層管理者制定平衡計分卡總體戰略之后，應就組織戰略進行溝通，并帶動所有管理者持續做好溝通和反饋工作，使飯店上下協同配合，讓所有員工理解和參與平衡計分卡的實施。

從以上可以看出，在中國飯店實施平衡計分卡，不僅必須對飯店現行的目標戰略、內部經營過程、目標顧客等進行重新確定，還必須排除在實施中可能遭遇的飯店經營及內部文化等產生的沖突和阻力，也即要求飯店以戰略為導向，具有民主式的管理風格，獲取飯店全體人員對實施平衡計分卡的支持，確保平衡計分卡相關知識及技能完整地轉移至組織平臺，這樣平衡計分卡才能發揮真正的作用。

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