強(qiáng)化平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的驅(qū)動(dòng)力和被驅(qū)動(dòng)力

作者簡(jiǎn)介：

包綠菲(美籍)，MBA，意銳(上海)管理顧問有限公司首席運(yùn)營(yíng)官，合伙人顧問

包綠菲女士出生于中國(guó)，1987年赴美國(guó)，畢業(yè)于美國(guó)波士頓Simmons大學(xué)，獲工商管理碩士(MBA)學(xué)位。包女士扎實(shí)的國(guó)內(nèi)外企業(yè)管理理論和經(jīng)驗(yàn)為多家企業(yè)主持和擔(dān)任項(xiàng)目的咨詢，培訓(xùn)和演講。近幾年，她致力于協(xié)助客戶建立完善的戰(zhàn)略執(zhí)行與績(jī)效管理系統(tǒng)。她曾多年擔(dān)任博意門咨詢有限公司運(yùn)營(yíng)總監(jiān)與合伙人顧問。在此期間，她主持了國(guó)內(nèi)實(shí)施過的最大的戰(zhàn)略執(zhí)行——平衡計(jì)分卡項(xiàng)目，具有豐富的實(shí)戰(zhàn)咨詢經(jīng)驗(yàn)與咨詢團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)，她的客戶導(dǎo)向理念，專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和敬業(yè)精神在每一個(gè)項(xiàng)目中都得到了客戶高度的認(rèn)可與好評(píng)。她帶領(lǐng)并主持的華潤(rùn)項(xiàng)目被評(píng)為全球管理最高獎(jiǎng)項(xiàng)BSCOl's Hall of Fame，成為在中國(guó)第一的平衡計(jì)分卡實(shí)施案例，此案例目前正被哈佛商學(xué)院卡普蘭教授的團(tuán)隊(duì)編寫為正式的MBA教案。

梁開廣博士，上海希典管理顧問有限公司總經(jīng)理。梁博士任中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)研究論壇執(zhí)行主任，美國(guó)歐多明尼大學(xué)工業(yè)組織心理學(xué)博士，美國(guó)工業(yè)組織心理學(xué)會(huì)外籍會(huì)員；曾擔(dān)任美國(guó)人事決策國(guó)際公司(PDI)上海代表處首席代表。梁博士曾多次應(yīng)邀到北京大學(xué)、浙江大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、上海交通大學(xué)、中國(guó)人民大學(xué)、美國(guó)明尼蘇達(dá)大學(xué)卡爾遜管理學(xué)院以及中歐國(guó)際工商學(xué)院發(fā)表學(xué)術(shù)或?qū)ｎ}講演。梁博士在國(guó)內(nèi)外發(fā)表過數(shù)十篇專業(yè)文章，并于最近主編出版了《中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)研究論壇論文集》、《希典研討會(huì)年刊》等。

Robert Kaplan和David Norton教授于1992在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表的研究論文——《平衡計(jì)分卡——以指標(biāo)驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)》(The Balanced Scorecard—Measures That Drive Performance)標(biāo)志著平衡計(jì)分卡的正式問世，并成為平衡計(jì)分卡管理體系發(fā)展與成熟的第一個(gè)里程碑。當(dāng)今，平衡計(jì)分卡已毫無(wú)置疑的奠定了它在全球現(xiàn)代科學(xué)管理領(lǐng)域中的顯著地位，近年來，它在中國(guó)也受到了管理主流的高度重視，并被權(quán)威機(jī)構(gòu)評(píng)為正在影響中國(guó)管理的10大管理理念/工具之首。但是，現(xiàn)如今，不知還有多少人能夠記得兩位大師的這篇文獻(xiàn)?作為在中國(guó)平衡計(jì)分卡咨詢領(lǐng)域中的先行者和有著多年平衡計(jì)分卡咨詢經(jīng)驗(yàn)的實(shí)戰(zhàn)家，我們始終回味著這篇具有劃時(shí)代意義的文獻(xiàn)的深刻意義。

在平衡計(jì)分卡的教育和咨詢過程中，我們一直向聽眾和客戶強(qiáng)調(diào)“驅(qū)動(dòng)”這兩個(gè)字。原文Drive是駕駛的意思；駕駛的本身表現(xiàn)得就是驅(qū)動(dòng)，希望駛往哪個(gè)方向，抵達(dá)哪個(gè)目的地。“以指標(biāo)驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)”恰恰點(diǎn)出了平衡計(jì)分卡體系中指標(biāo)作為驅(qū)動(dòng)力的內(nèi)涵。如今，許多企業(yè)已經(jīng)在指標(biāo)的制定方面付出了很大的努力，甚至不惜代價(jià)運(yùn)用各種分析手段和信息工具來設(shè)計(jì)各種報(bào)表、參考各類標(biāo)桿數(shù)據(jù)等，以試圖架構(gòu)出一個(gè)完美的指標(biāo)體系。然而在實(shí)際操作中，這些指標(biāo)的執(zhí)行不是太繁瑣就是不到位，指標(biāo)的提升也不盡人意。因此許多管理者抱怨：指標(biāo)雖好，但執(zhí)行起來，為什么老是不到位呢?是人(執(zhí)行者)的問題嗎?如果用車來比喻，即：車的引擎與方向盤是車行進(jìn)的主要驅(qū)動(dòng)力，而駕車的人發(fā)動(dòng)引擎，操縱方向盤，驅(qū)動(dòng)著車的行駛，車不正是被人所驅(qū)動(dòng)的嗎?于是，“指標(biāo)是一種驅(qū)動(dòng)力，而這一驅(qū)動(dòng)力也同樣需要被驅(qū)動(dòng)”便成了這篇文章所探討的主題。

業(yè)績(jī)指標(biāo)是一種驅(qū)動(dòng)力

指標(biāo)應(yīng)目標(biāo)而生，目標(biāo)又應(yīng)四個(gè)角度及相應(yīng)的戰(zhàn)略主題而生，這是平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系有別于所有其他指標(biāo)體系的最鮮明特征。同時(shí)，在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡指標(biāo)的環(huán)節(jié)上，我們強(qiáng)調(diào)：指標(biāo)必須充分體現(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)容，并盡量使其與目標(biāo)形成高度的相關(guān)性。目前，操作較成熟的組織都注重運(yùn)用一些基本原則來完成他們對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確立，即從以下四個(gè)角度出發(fā)：

指標(biāo)設(shè)定的戰(zhàn)略性：是否能夠體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖?

指標(biāo)本身的有效性：是否對(duì)績(jī)效的改進(jìn)有意義?

指標(biāo)數(shù)據(jù)的可靠性：是否可量化，是否有比較性?

指標(biāo)數(shù)據(jù)的頻率：多長(zhǎng)的周期能確保數(shù)據(jù)的可靠性?哪種頻率更有意義?

這些基本原則可以幫助企業(yè)梳理目標(biāo)；重新設(shè)計(jì)和確定更系統(tǒng)、更規(guī)范的指標(biāo)；甚至有助于企業(yè)對(duì)每個(gè)指標(biāo)都構(gòu)建一個(gè)“指標(biāo)檔案”，以確保所有指標(biāo)的細(xì)節(jié)都完整、明確，從而為今后的監(jiān)控和評(píng)估奠定可靠的基礎(chǔ)。不過，我們?cè)谧裱@個(gè)方法的過程中，也漸漸挖掘出一些令人疑惑、或更加令人深思的問題。這些問題的聚焦點(diǎn)在于指標(biāo)之間因果關(guān)系的驅(qū)動(dòng)和被驅(qū)動(dòng)因素，具體表.現(xiàn)在：

同樣都是結(jié)果指標(biāo)，哪一個(gè)更重要?

一組結(jié)果指標(biāo)中是否存在驅(qū)動(dòng)與被驅(qū)動(dòng)的關(guān)系?

若需要控制指標(biāo)的數(shù)量，如何作取舍?

為什么常常發(fā)現(xiàn)不同計(jì)分卡上的財(cái)務(wù)指標(biāo)非常類似，以致于體現(xiàn)不出企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的特性和側(cè)重點(diǎn)?

我們把以上問題歸結(jié)為：確定了戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)，是否需要進(jìn)一步找準(zhǔn)具有“撬動(dòng)地球”式效應(yīng)的杠桿性指標(biāo)呢?或者說是否需要找到具有方向盤意義的指標(biāo)呢?如果對(duì)這個(gè)問題不做進(jìn)一步的探究，恐怕戴了平衡計(jì)分卡桂冠的指標(biāo)仍然不足以驅(qū)動(dòng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。下面，我們不妨以兩個(gè)案例來作些剖析，以探討解答以上問題的一些思路。

案例1：航空公司

這是一個(gè)歐洲航空公司在80年代通過聚焦核心驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，成功扭虧為盈的經(jīng)典案例。當(dāng)時(shí)，公司的老板聘請(qǐng)了專業(yè)顧問，希望他們重新設(shè)計(jì)公司的業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，從而能為公司提出明確的改善方向及改善舉措。經(jīng)過大量的調(diào)研和分析，顧問們不僅設(shè)計(jì)出了一個(gè)計(jì)分卡，更重要的是，他們點(diǎn)出了其中最核心的一個(gè)指標(biāo)。首先，我們來看一下計(jì)分卡的目標(biāo)，它從6個(gè)角度加以考察：

財(cái)務(wù)：資產(chǎn)利用率；營(yíng)運(yùn)資本利用；關(guān)注10％客戶的生意

客戶：完美服務(wù)；提高客戶滿意度

內(nèi)部：準(zhǔn)時(shí)，滿員的機(jī)航任務(wù)；良好的利益相關(guān)者關(guān)系；技術(shù)優(yōu)化

學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)：?jiǎn)T工授權(quán)，技能提高；適應(yīng)能力提高

員工滿意：積極的企業(yè)文化；關(guān)鍵員工保留；提高員工認(rèn)可度

環(huán)境/社區(qū)：支持所在區(qū)域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，參與環(huán)保建設(shè)活動(dòng)

顧問指出，與所有這些目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的核心指標(biāo)為航班準(zhǔn)點(diǎn)率(此指標(biāo)直接對(duì)應(yīng)以上“準(zhǔn)時(shí)，滿員的機(jī)航任務(wù)”之目標(biāo))，因此工作的切入點(diǎn)應(yīng)該從誤點(diǎn)的航班著手。盡管這樣的結(jié)論毫無(wú)任何驚人之處，公司的老板還是采納了顧問的建議，愿意嘗試從這個(gè)指標(biāo)著手。從此，只要有任何航班的起飛或抵達(dá)時(shí)間超出了既定門檻(即目標(biāo)值)，相關(guān)機(jī)場(chǎng)的經(jīng)理都會(huì)在第一時(shí)間接到公司董事長(zhǎng)的電話……不久，航空公司的準(zhǔn)點(diǎn)率有了大幅度的改善并在業(yè)界傳為佳話，公司業(yè)績(jī)也因此有了很大的好轉(zhuǎn)。再回頭比較一下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)航班準(zhǔn)點(diǎn)率這個(gè)指標(biāo)的表現(xiàn)與計(jì)分卡中的極大多數(shù)目標(biāo)都有著高度的相關(guān)性，尤其對(duì)客戶和財(cái)務(wù)角度的目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)是顯而易見的。可見，這一指標(biāo)的改進(jìn)對(duì)其他指標(biāo)的表現(xiàn)有著“水漲船高”的積極驅(qū)動(dòng)作用。

案例2：紡織品生產(chǎn)企業(yè)

S公司是一家國(guó)內(nèi)紡織品生產(chǎn)企業(yè)。在企業(yè)調(diào)研和訪談階段，老板指出了許多經(jīng)營(yíng)不善的現(xiàn)象，最嚴(yán)重的是低利潤(rùn)、負(fù)現(xiàn)金流問題；管理者則抱怨了各種管理不善的問題，從數(shù)據(jù)不準(zhǔn)不全、到質(zhì)量波動(dòng)、到產(chǎn)能不均，最嚴(yán)重的是訂單交付率低、現(xiàn)場(chǎng)管理混亂等。如果從平衡計(jì)分卡的視角來看，這個(gè)企業(yè)在各個(gè)層面都存在著很多問題：主要的過程指標(biāo)大有問題，結(jié)果指標(biāo)的表現(xiàn)更是不佳，等等。其實(shí)，這些結(jié)果與過程指標(biāo)之間的因果關(guān)系并不難判斷，但現(xiàn)在的問題是：如何在許多需要改進(jìn)的指標(biāo)中找出一組最核心的、驅(qū)動(dòng)性最強(qiáng)的、最能突破現(xiàn)狀帶動(dòng)其他指標(biāo)改善的幾個(gè)關(guān)鍵之關(guān)鍵的指標(biāo)?作為咨詢顧問，又該如何出謀劃策，告訴企業(yè)的管理層該從哪一個(gè)切入點(diǎn)開始進(jìn)行指標(biāo)或行動(dòng)方案的改善?沒錯(cuò)，所有的指標(biāo)都需要改善，但是哪些指標(biāo)具有“撬動(dòng)地球”的杠桿效應(yīng)呢? 經(jīng)過一番以現(xiàn)狀樹為工具的因果關(guān)系診斷，顧問們制定出下面一張計(jì)分卡(見下圖)。其中，箭頭的顯示簡(jiǎn)潔清晰的描繪出了指標(biāo)之間的因果關(guān)系，于是，便自然而然的產(chǎn)生出了最核心的目標(biāo)、指標(biāo)與行動(dòng)方案：

財(cái)務(wù)：有效產(chǎn)出，庫(kù)存降低率

客戶：訂單完成及時(shí)率

內(nèi)部：返工率，生產(chǎn)周期降低率

學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)：整體效益觀意識(shí)與機(jī)制

行動(dòng)方案：?jiǎn)?dòng)DBR，BM生產(chǎn)系統(tǒng) (注：此營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)為世界級(jí)管理大使高德拉特博士創(chuàng)始，并在二十年間得到全球眾多企業(yè)成功運(yùn)用的“制約理論”中的“可靠及快速反應(yīng)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)”之主要工具)

在這個(gè)案例中，切入點(diǎn)就在于監(jiān)控每天的返工率和訂單完成率指標(biāo)的改進(jìn)情況，有計(jì)劃、有步驟的實(shí)施DBR和BM系統(tǒng)的上線，根據(jù)制約理論的原則，聚焦于當(dāng)前的瓶頸環(huán)節(jié)，集中力量做改善，再轉(zhuǎn)移到下一個(gè)瓶頸環(huán)節(jié)……而不需要大規(guī)模鋪開全面改善的大手筆活動(dòng)。同時(shí)，激勵(lì)政策也需要適時(shí)調(diào)整，從而最大化降低追求個(gè)人與局部效益的行為與全面提升業(yè)績(jī)目標(biāo)的沖突。

案例啟示：

以上兩個(gè)案例給我們帶來的啟示是：在設(shè)定指標(biāo)時(shí)，應(yīng)該更加深化對(duì)指標(biāo)之間因果關(guān)系的剖析，找出盡可能少的、最核心的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。因?yàn)橹笜?biāo)越少就越容易聚焦，驅(qū)動(dòng)力也就會(huì)越強(qiáng)。另外，對(duì)指標(biāo)的選擇，除了遵循基本原則以外，還應(yīng)該考慮下列因素：

指標(biāo)數(shù)據(jù)能夠隨時(shí)采集到，比如每天，而不是每月

管理者能夠即刻采取行動(dòng)加以改進(jìn)

清晰、明了、人人可理解，并明確改進(jìn)的行動(dòng)是什么

其責(zé)任人是非常明確的

對(duì)整體的目標(biāo)是有驅(qū)動(dòng)作用的

其改進(jìn)對(duì)其他指標(biāo)的表現(xiàn)有積極作用

合適的業(yè)績(jī)指標(biāo)體系一旦建立完成以后，就需要靠組織中每一位員工的共同驅(qū)動(dòng)去完成。那么，這種驅(qū)動(dòng)力(即管理者對(duì)自身和員工的行為和能力的要求)的內(nèi)涵是什么?該如何確定標(biāo)準(zhǔn)?又該如何做出評(píng)價(jià)?

業(yè)績(jī)指標(biāo)需要人的驅(qū)動(dòng)力

建立基于能力素質(zhì)模型的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)

在平衡計(jì)分卡的制定過程中，顧問或企業(yè)管理者都會(huì)有所困惑：為什么具有“基石”意義的“學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)”角度的指標(biāo)總顯得空落落?什么是這個(gè)角度最合適的衡量指標(biāo)呢?

平衡計(jì)分卡體系中戰(zhàn)略圖的架構(gòu)就已經(jīng)決定了“學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)”角度支撐著平衡計(jì)分卡中其他三個(gè)角度的目標(biāo)(財(cái)務(wù)，客戶，內(nèi)部流程)，而這個(gè)角度被卡普蘭與諾頓教授稱之為無(wú)形資本。 值得一提的是，卡普蘭與諾頓教授之著《戰(zhàn)略圖》的副標(biāo)題為：把無(wú)形資本轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚某晒?Converting IntangibleAssets Into Tangible Outcomes)，其畫龍點(diǎn)睛的道出了無(wú)形資本對(duì)有形結(jié)果的巨大驅(qū)動(dòng)作用。

無(wú)形資本必須與企業(yè)的戰(zhàn)略相鏈接，這點(diǎn)早已被管理界所認(rèn)可。然而，如何來衡量和評(píng)價(jià)這些目標(biāo)呢?除了滯后類的“員工滿意度”、“關(guān)鍵員工保留率”等指標(biāo)，還有哪些指標(biāo)更具有動(dòng)態(tài)性和驅(qū)動(dòng)性呢?卡普蘭與諾頓教授總結(jié)并構(gòu)劃了一個(gè)“戰(zhàn)略準(zhǔn)備度報(bào)告”的通用目標(biāo)和指標(biāo)群，包括：

1、戰(zhàn)略能力：戰(zhàn)略崗位準(zhǔn)備度

2、文化：核心價(jià)值達(dá)成率

3、領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)能力差距度

4、目標(biāo)與激勵(lì)的協(xié)同：戰(zhàn)略意識(shí)度

5、團(tuán)隊(duì)合作精神：最佳實(shí)踐分享

如何建立能力素質(zhì)模型

在操作層面上，我們?nèi)绾蝸泶_定以上這些指標(biāo)及目標(biāo)值呢?建立“能力素質(zhì)模型”(CompetencyModel)便是兩位大師極力推薦的最佳實(shí)踐之一：首先確定對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)最重要的能力目標(biāo)和指標(biāo)；然后通過建立相關(guān)的能力素質(zhì)模型來確定這些能力指標(biāo)的定義和目標(biāo)值。這類指標(biāo)也被稱為“軟指標(biāo)”，以區(qū)別干其他三個(gè)角度中的“硬指標(biāo)”，畢竟這類指標(biāo)的客觀與量化程度遠(yuǎn)不如業(yè)績(jī)指標(biāo)，盡管它們已經(jīng)被人為的量化了。這里需特別指出的是，軟指標(biāo)成就硬指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的道理，不僅在平衡計(jì)分卡體系中體現(xiàn)，在許多權(quán)威性的管理書籍中也早已被論證。建議有興趣者可再一次拜讀《基業(yè)常青》這本早在1994年就問世的管理佳作。我們完全有理由說，一個(gè)想真正成功的企業(yè)，需要與硬指標(biāo)、軟指標(biāo)共同牽手，并始終如一、堅(jiān)持不懈地培育和推進(jìn)組織的能力建設(shè)。

在能力素質(zhì)的設(shè)計(jì)與管理方面，我們?cè)谂c眾多客戶的合作中積累了許多有效及操作性強(qiáng)的工具和經(jīng)驗(yàn)。

首先，我們對(duì)能力素質(zhì)的定義為：個(gè)人所具有的一些潛在特質(zhì)，而這些潛在特質(zhì)是與其在工作或職位上的績(jī)效表現(xiàn)相關(guān)的，同時(shí)也可依此來預(yù)測(cè)、評(píng)價(jià)其行為及績(jī)效表現(xiàn)的好壞。

從操作層面上來理解能力素質(zhì)的話，則定義為：工作中可以觀察到的，與工作中突出表現(xiàn)直接相關(guān)的，相對(duì)穩(wěn)定的個(gè)人特征。通常包含：知識(shí)；技能(行為)；認(rèn)知能力，工作風(fēng)格(人格/個(gè)性)；動(dòng)機(jī)/價(jià)值觀。

我們對(duì)能力素質(zhì)模型的理解是：相對(duì)于某類崗位/職位/職業(yè)/人群，描述優(yōu)秀人員應(yīng)該具備的各種能力素質(zhì)要求；即所謂的人才標(biāo)準(zhǔn)。具體包含：數(shù)量、名稱、構(gòu)成、高低效行為、水平分級(jí)適用對(duì)象等技術(shù)參數(shù)。我們所運(yùn)用的模型為TOPS能力素質(zhì)模型分類體系。另外，模型的設(shè)計(jì)需要分層次，如下圖以“信守職業(yè)道德”這一能力素質(zhì)為例：

對(duì)于如何以量化手段評(píng)價(jià)某一個(gè)能力素質(zhì)的表現(xiàn)，常用的方法為360度測(cè)評(píng)法，即通過上級(jí)、下級(jí)、同事打分的方式，來考察一個(gè)主管或經(jīng)理的方法。這也是卡普蘭與諾頓教授針對(duì)如何做人力資本準(zhǔn)備度評(píng)價(jià)推薦的一個(gè)實(shí)效性工具。下圖為“團(tuán)隊(duì)合作精神”這一能力素質(zhì)的打分舉例：

盡管在能力素質(zhì)領(lǐng)域里，中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)還處于起步階段，但是越來越多的企業(yè)管理高層正積極的推進(jìn)這種科學(xué)的人力資本和組織資本的建設(shè)，因?yàn)橹袊?guó)的企業(yè)已經(jīng)從自然資源、資本資源、技術(shù)資源的競(jìng)爭(zhēng)快速轉(zhuǎn)向人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，今后的大贏家將是那些有足夠的前瞻性和遠(yuǎn)見、有決心有耐心打造企業(yè)核心驅(qū)動(dòng)力的先行者。

從這個(gè)意義上說，成功地把能力素質(zhì)模型鏈接到平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)指標(biāo)體系中已經(jīng)成為打造組織核心驅(qū)動(dòng)力的最佳途徑。