戰(zhàn)略管理的最有效工具

在當今戰(zhàn)略制勝的大環(huán)境下，企業(yè)的成功最終取決于戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行兩方面因素，兩者孰輕孰重姑且不談，但是一個好的戰(zhàn)略得不到很好的執(zhí)行卻更令人扼腕嘆息。研究發(fā)現(xiàn)，即使一個企業(yè)有了制勝的明確戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略執(zhí)行上都會面臨三大難題：其一是制定好的戰(zhàn)略無法用簡單恰當?shù)姆绞竭M行描述；其二是高層忽略或者無法對戰(zhàn)略執(zhí)行及時準確進行評估；其三是企業(yè)缺乏與戰(zhàn)略執(zhí)行相關的管理流程和制度約束，導致戰(zhàn)略執(zhí)行作不能持續(xù)進行下去。

經(jīng)過多年實踐研究，1992年卡普蘭和諾頓教授聯(lián)合推出平衡計分卡理念。盡管發(fā)明之初平衡計分卡是作為衡量績效工具應用的，但是經(jīng)過十幾年的完善和創(chuàng)新，它已逐步發(fā)展成為一種有效的戰(zhàn)略執(zhí)行工具。而平衡計分卡本身所包含的系列管理工具恰好可以有效解決如上三大難題——戰(zhàn)略圖可以將戰(zhàn)略進行清晰的描述，計分卡指標可以對戰(zhàn)略進行客觀的評價，而平衡計分卡獨特的管理流程確保了對戰(zhàn)略進行持續(xù)、動態(tài)的管理。

描述戰(zhàn)略——戰(zhàn)略圖

企業(yè)的戰(zhàn)略要想得到切實的實施，首先要將戰(zhàn)略清晰地描述出來。如果戰(zhàn)略僅僅存在于個別高層的頭腦中或者厚厚的戰(zhàn)略規(guī)劃文獻中，員工就無法理解戰(zhàn)略，不知道自身工作對企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻在哪里，戰(zhàn)略執(zhí)行必將成為空談。平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略執(zhí)行工具，核心工具之一就是戰(zhàn)略圖，戰(zhàn)略圖以最簡練的方式對企業(yè)的戰(zhàn)略重點進行了方向性的描述，同時勾畫出不同維度之間的邏輯關系，任何企業(yè)有了這樣一張可視化的戰(zhàn)略圖，就有了一個非常好的戰(zhàn)略溝通工具，通過各層面的反復溝通實現(xiàn)公司上上下下對戰(zhàn)略達成共識。

評價戰(zhàn)略——計分卡

戰(zhàn)略圖對企業(yè)的戰(zhàn)略重點做了定性的描述，但是要對戰(zhàn)略進行管理還需要圍繞戰(zhàn)略目標開發(fā)衡量指標和行動方案，戰(zhàn)略目標、衡量指標與行動方案構成了計分卡的基本要素。不同于其他的績效指標，平衡計分卡的指標是基于戰(zhàn)略圖的，這可以確保衡量指標與戰(zhàn)略是緊密結合的。一張優(yōu)秀的計分卡會同時關注長期與短期、財務與非財務、外部與內部、結果與驅動指標間的平衡，這樣既可以幫助企業(yè)獲得短期經(jīng)營改進，顯示績效成果獲得的過程，也可以及早提示戰(zhàn)略實施是否帶來了財務業(yè)績的提升。用這些指標去追蹤組織與個人的工作必將引導他們獲得企業(yè)期望的戰(zhàn)略結果。

此外，平衡計分卡戰(zhàn)略執(zhí)行體系可以將戰(zhàn)略目標和指標層層落實到各業(yè)務單位和職能部門，使各單位在執(zhí)行本單位戰(zhàn)略的同時形成對企業(yè)層面戰(zhàn)略的有效支撐，這可以確保戰(zhàn)略的縱向一致性。同時平衡計分卡的分解過程非常注意各業(yè)務單位之間、業(yè)務單位與職能部門之間及相關職能部門之間的橫向協(xié)同，使得企業(yè)所有業(yè)務單位和部門在執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的過程中能夠相互支撐。依此類推，部門的計分卡可以分解到個人，切實將企業(yè)的戰(zhàn)略轉變成每個員工的行動。這樣一個分解流程可以確保企業(yè)的戰(zhàn)略制定是自上而下進行的，戰(zhàn)略的執(zhí)行則是自下而上的。

管理戰(zhàn)略——動態(tài)管理流程

戰(zhàn)略執(zhí)行工作不是明確了目標、設置了指標和目標值高層就可以高枕無憂了。環(huán)境是變化的，戰(zhàn)略本身也存在一個回顧與調整的動態(tài)過程，因此戰(zhàn)略執(zhí)行也不可能一蹴而就。平衡計分卡在創(chuàng)新的過程中完善了動態(tài)管理流程，從組織、制度等多方面保障戰(zhàn)略真正落地。企業(yè)平衡計分卡的實施需要一個專門的組織來推動，戰(zhàn)略管理辦公室[OSM]可以很好解決傳統(tǒng)的管理模式中有關部門在戰(zhàn)略執(zhí)行中的職能分割狀態(tài)，能夠系統(tǒng)管理與協(xié)調一切與戰(zhàn)略執(zhí)行有關的活動。此外平衡計分卡的成功還要有平衡計分卡報告與會議制度來支撐，通過定期對各級BSC進行回顧和分析，進而對企業(yè)戰(zhàn)略目標和指標做出調整，這樣一個過程確保平衡計分卡成為完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略得到強有力的執(zhí)行。

平衡計分卡的誤用

盡管如上所述平衡計分卡的發(fā)展已經(jīng)到了非常高的層次——戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，但是目前很多中國企業(yè)(包括咨詢公司)對該方法的應用仍然停留在92年該方法創(chuàng)始之初的最低層階段——僅作為績效考核的工具，而沒有上升到戰(zhàn)略執(zhí)行的高度。這種誤用導致平衡計分卡無法發(fā)揮真正的戰(zhàn)略執(zhí)行的作用，對企業(yè)來講是極大的資源浪費。

也是因為這些誤用導致失敗的案例引起相當—部分人做出“平衡計分卡不適合中國企業(yè)”的錯誤判斷。與此相反，真正把平衡計分卡作為戰(zhàn)略執(zhí)行工具的企業(yè)，都實施得非常好，如寶鋼、華潤微電子、深圳中航、青啤、蘇泊爾、新奧、中國銀聯(lián)、萬科、光大銀行、攜程、光明乳業(yè)、聯(lián)想等。這些企業(yè)分布于制造、服務、金融、公用事業(yè)／電信、制藥／健康、非盈利機構等各個領域，而且都是各個領域的領先者或先進者，他們的成功經(jīng)驗非常值得致力于提高戰(zhàn)略執(zhí)行力的組織借鑒。

平衡計分卡中國實踐

中國企業(yè)中盡管不乏如上所說的戰(zhàn)略執(zhí)行的成功案例，但是戰(zhàn)略執(zhí)行的整體狀況還是不容樂觀。2006博意門戰(zhàn)略執(zhí)行調研顯示，中國企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行目前還處于一種“原始”的狀態(tài)，盡管有些管理者明白戰(zhàn)略執(zhí)行的重要性，但是卻沒有在組織中建立一套正式的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)將戰(zhàn)略轉化為行動。在100多家受調研企業(yè)中，已經(jīng)建立了平衡計分卡體系的有31％。100多家企業(yè)中只有17％的企業(yè)有完善的、固化的持續(xù)性戰(zhàn)略管理流程；而83％的企業(yè)不能有效在企業(yè)內執(zhí)行戰(zhàn)略。此外通過對戰(zhàn)略執(zhí)行優(yōu)異與落后的兩類企業(yè)間的業(yè)績進行比較發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略執(zhí)行優(yōu)異的企業(yè)中有83％均取得了突破性或卓越的業(yè)績，而戰(zhàn)略執(zhí)行不到位的企業(yè)中只有42％取得了卓越業(yè)績。

平衡計分卡實施成功的定義

平衡計分卡的目的是幫助組織成功執(zhí)行戰(zhàn)略，取得理想的業(yè)績突破。在我們的定義方法中，我們是用組織實施平衡計分卡以后所取得的收益來衡量成功的：組織取得收益的層面越高，則表明該組織的實施越成功?；谶@個原則，BSCol把實施成功的定義分成了四個層面，也就是四類組織：

●第一類：戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織這些組織能夠入選“明星組織”是因為他們確實取得了很大的成功，而且整個流程都有清晰的文檔記錄，取得的結果都有據(jù)可查，并且有媒體的公開報導。每年申請評選的公司通過填寫申請資料，對比平衡計分卡協(xié)會總結的“27條最佳實踐”，闡述他們實施平衡計分卡的過程以及所取得的成果。評選委員會根據(jù)候選公司的規(guī)模和是否取得突破性業(yè)績等標準選取最成功的企業(yè)進入“明星組織榜?！?/p>

●第二類：“業(yè)績突破型”組織這些組織雖然沒有人選“明星組織榜”，但是他們自己感覺已經(jīng)取得了巨大的成績，只是這些成績可能暫時還沒有體現(xiàn)到具體的數(shù)據(jù)上。

●第三類：“運營業(yè)績型”組織這些組織還沒有在最終的財務結果和行業(yè)排名方面看到很大的突破性成果，但是已經(jīng)在一些驅動指標上取得了明顯的進步，比如質量，周期，和準時交付等方面。

●第四類：“組織發(fā)展型”組織雖然這些組織還沒有取得看得見的結果，但是他們已經(jīng)在一些組織發(fā)展的軟性環(huán)境方面取得了進步，比如團隊合作，溝通，建立共識等方面。

BSCol所作的調查的另一個目的是研究各個實施平衡計分卡的組織的管理實踐，從中發(fā)現(xiàn)成功的組織所采用的管理實踐的共性，以便其他組織可以借鑒，從而提高他們的成功機會。通過我們一直持續(xù)不斷的實地調查，我們總結了一系列最佳實踐，并把他們分別歸類，成為組織建立戰(zhàn)略中心型組織的五大原則：

1．高層領導推動變革

2．將戰(zhàn)略落實到實際運營中

3．圍繞戰(zhàn)略協(xié)同組織

4．讓戰(zhàn)略成為每個人的工作

5．將戰(zhàn)略變成一個持續(xù)性流程

這些最佳實踐是根據(jù)500多個實際案例總結出來的，每個案例都有詳盡的文檔記錄，描述了這些平衡計分卡的相關實踐是如何創(chuàng)造出成果的。我們特別研究了那些“明星組織”，看他們是如何成功實施平衡計分卡的。

下圖是對研究結果的一個總結：

每個參與調查的公司都填寫了一份調查表，就他們組織在SFO的每一項最佳實踐上所達到的“優(yōu)異程度”進行打分，打分采用5分制：

5=我們是“最佳實踐”

4=我們做的很好

3=我們還可以

2=我們做的不太好

1=我們做的很差

BSCol的調查結果顯示，組織在管理這些實踐方面的優(yōu)異程度越高，其取得的收益也就越大。這一結論表明，成功的公司把平衡計分卡作為其整體管理方法的一部分，而且這一方法是有一系列統(tǒng)一的最佳實踐來支持的。

BSC適合什么樣的企業(yè)

平衡計分卡的實施可以算得上一個系統(tǒng)的管理工程，涉及企業(yè)管理的方方面面。因此，很多管理者認為平衡計分卡比較復雜，實施起來對企業(yè)的管理基礎要求比較高，那些管理基礎薄弱的企業(yè)是不宜導入平衡計分卡的。固然，企業(yè)具有良好管理基礎的條件下任何管理工具的導入都會更順利一些，短期內效果也更明顯，但是我們并不能把管理基礎薄弱作為企業(yè)拒絕引進先進管理理念的理由。其實根據(jù)我們多年的咨詢經(jīng)驗，企業(yè)導入平衡計分卡最需要具備兩大條件：一是高層對運用平衡計分卡提高戰(zhàn)略執(zhí)行力的認可與積極推動，二是組織具備較強的學習能力。有了這兩個條件，企業(yè)就有了實施平衡計分卡的通行證。

中國很多優(yōu)秀企業(yè)都已經(jīng)很好地實施了平衡計分卡，無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，無論是大型企業(yè)還是規(guī)模相對較小的企業(yè)，都有很多成功案例。

榮獲全球戰(zhàn)略執(zhí)行最高獎項的華潤微電子

華潤微電子是運用平衡計分卡成功執(zhí)行戰(zhàn)略的大型企業(yè)代表。它是憑借成功運用平衡計分卡作為戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)而取得突破性成果并獲得全球戰(zhàn)略執(zhí)行最高獎項的首家中國企業(yè)。華潤微電子是華潤(集團)有限公司下屬的高科技企業(yè)，2002、2003年時，華潤微電子甚至在公司層面也沒有非常明確的戰(zhàn)略目標，2004年經(jīng)歷了并購高潮后公司面臨著整合所有業(yè)務單位的困境，因為新并購的企業(yè)有的感到無所適從，業(yè)績增長不如預期；有的依然按照以往的慣例行事，無法在公司層面發(fā)揮合力。

為了解決這個問題，企業(yè)開始全面部署平衡計分卡戰(zhàn)略執(zhí)行體系，首先開發(fā)了公司層面的戰(zhàn)略圖和計分卡，然后分解到利潤中心和職能部門，最后落實到個人層面。公司建立起戰(zhàn)略管理辦公室來統(tǒng)籌戰(zhàn)略的執(zhí)行和評估，此外還強化了IT系統(tǒng)，安裝了分布式監(jiān)控的平衡計分卡軟件。

實施平衡計分卡以來，華潤微電子的總資產增長了10倍，銷售收入增長了7倍，員工產出增加了97％，利潤年復合增長率達到70％，成品率也從72％提高到97％。2004年公司被評為“20年中國信息產業(yè)最具影響力企業(yè)”，2005年獲信息產業(yè)部“第19屆中國電子信息百強企業(yè)”榮譽稱號。

公司總經(jīng)理王國平在談到企業(yè)的平衡計分卡項目時指出，“平衡計分卡的系統(tǒng)方法通過用戰(zhàn)略圖描述戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略分解并轉換到員工易于理解的可操作的行動并確保其執(zhí)行，從而極大的幫助了我公司提升業(yè)績”?！斑@些年來，在我們的平衡計分卡戰(zhàn)略回顧會上，我們可以不斷檢驗我們的戰(zhàn)略假設：隨著外部環(huán)境和目標的不斷變化，我們可以確定新的戰(zhàn)略行動方案·平衡計分卡(無可辯駁地)幫助我們獲得了突破性的業(yè)績?！?/p>

快速成長的民營企業(yè) 蘇泊爾

作為一家民營科技型企業(yè)，2003年蘇泊爾率先在企業(yè)內全面導入平衡計分卡戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)。實施平衡計分卡前蘇泊爾的收入僅有8億多，而且管理基礎比較薄弱，團隊的學習氛圍并不是很好，也沒有管理信息系統(tǒng)支持企業(yè)的管理。為了迅速改善企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的不利局面，在董事長兼總經(jīng)理蘇顯澤的倡導下開始導入平衡計分卡。該企業(yè)的平衡計分卡項目分三個階段進行，第一年僅普及到高層，第二年分解到中層，第三年再往下逐層推行直至每一個員工，逐步建立起從戰(zhàn)略制定、執(zhí)行到評價完整的戰(zhàn)略管理體系。

蘇泊爾的戰(zhàn)略執(zhí)行體系使公司戰(zhàn)略通過平衡計分卡分解至每一個員工，戰(zhàn)略在公司上下得到充分溝通與認同，此外資源配置聚焦戰(zhàn)略重點，高層可以對戰(zhàn)略執(zhí)行效果進行有效監(jiān)控與評價。

在實施平衡計分卡1年之后，蘇泊爾成功上市。據(jù)財務統(tǒng)計，三年來蘇泊爾年收入增長了4.2倍，達到20多億，年復合增長率33％，利潤年復合增長率高達50.3％，主要產品的市場占有率均有顯著提高，2006年蘇泊爾品牌榮獲商務部“中國最具市場競爭力品牌”，員工滿意度也由70％提高至85％。

副總裁王豐禾對公司的平衡計分卡實施工作進行總結時說，其實戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)就是一個溝通平臺，使目標、方案的重點清楚突出；同時高層要有持續(xù)的耐心，系統(tǒng)建立3年只是入門，不要急于求成，在學習摸索中領悟目標、行動、權重的分配方式。

平衡計分卡實施的成功因素

博意門調研顯示，企業(yè)在平衡計分卡實施中遇到的前三大挑戰(zhàn)分別是：缺乏高層支持、缺乏持續(xù)性的BSC管理流程和缺乏有效溝通，此三項分別占到受調查企業(yè)管理人員的45％、38％和37％。另外常見的一些挑戰(zhàn)因素還包括了內部的抵觸、缺乏相應的信息和將平衡計分卡僅作為一次性的項目活動等。

如上調查結果與博意門多年的咨詢實踐經(jīng)驗是相同的，平衡計分卡實施的成功因素總結起來包括：

1、企業(yè)高層積極推動和參與平衡計分卡的實施，并且在實施過程中遵循戰(zhàn)略中心型組織(SFO)的五項原則和27項最佳實踐，即除高層推動變革外，還包括，將戰(zhàn)略轉變?yōu)榭刹僮鞯膶用?，緊緊圍繞戰(zhàn)略整合組織，化戰(zhàn)略為每個員工的行動，將戰(zhàn)略變成可持續(xù)的流程。這些原則與實踐都是平衡計分卡成功實施的最佳標桿。

2、平衡計分卡的實施需要有實施經(jīng)驗的專家指導。平衡計分卡的實施是一項系統(tǒng)工程。需要企業(yè)中高層、中層及所有員工的充分參與，可以稱得上一項大的投資。如果項目實施誤入歧途，就會造成巨大的成本浪費一一高層、中層管理者及員工的時間投入。如果到了這種地步再向咨詢公司尋求幫助，那么付出的代價會更高。此外，這樣也將帶來很大的機會損失，即如果無法成功實施平衡計分卡，就會被競爭對手超越。

3、要有完整的跟蹤流程并在組織內得到固化，定期回顧、分析和及時調整戰(zhàn)略執(zhí)行情況，形成固化的戰(zhàn)略管理流程。并配備專門的人員或部門[即戰(zhàn)略管理辦公室]持續(xù)跟進、推動和運行戰(zhàn)略管理流程。有效的IT系統(tǒng)的支撐可以減少平衡計分卡實施過程中的行政性事務和手工操作，提高管理效率，增加溝通與透明度。