基于寬帶薪酬模式的電力企業薪酬方案分析

摘要：寬帶薪酬是一種與企業組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰略相配合的新型薪酬結構。電力行業自2004年開始在華東地區實行了基于寬帶薪酬模式的崗位薪點工資制，經過3年的應用，崗位薪點工資制表現出了諸多寬帶薪酬模式的優勢，也暴露了其應用過程中的不完善和制度本身的缺陷不足，本文試圖對此作出淺顯論述。

關鍵詞：寬帶薪酬 電力企業 崗位薪點工資

薪酬制度是人力資源管理乃至整個企業管理的核心內容之一，不僅涉及企業的經濟效益，而且與員工切身利益息息相關。薪酬制度是否科學合理直接關系到員工對企業的信任程度，以及企業自身的成本控制、企業文化塑造、制度變革等等。電力行業自2004年開始在華東地區實行了基于寬帶薪酬模式的崗位薪點工資制，經過3年的應用，崗位薪點工資制表現出了諸多寬帶薪酬模式的優勢，也暴露了應用過程中的不完善和制度本身的缺陷不足。

一、寬帶薪酬的內涵

寬帶薪酬(broad banding)始于20世紀80年代末到90年代初的美國，是一種與企業組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰略相配合的新型薪酬結構。根據美國薪酬管理學會的定義，寬帶薪酬模式就是對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及較寬的變動范圍。

與傳統薪酬制度不同的是寬帶薪酬認為績效比崗位更重要。在傳統的薪酬制度中，崗位晉升是員工提高薪酬級別的唯一途徑，也是企業對優秀員工進行激勵的主要方法。管理學家勞倫斯彼得在其《彼得原理》一書中，曾發出警告，在企業和各種其他組織中都普遍存在一種將員工晉升到一個他所不能勝任的職位上去的總體傾向。這種不恰當的晉升對于員工和企業雙方都沒有好處，員工因為不能勝任較高職位的工作而心情郁悶，企業也失去了一位能夠勝任較低一級職位的優秀員工。而寬帶薪酬的設計理念就是假設出色的專業技術人員可能比業績平庸的高層管理人員對企業的價值更高，認為高技能的工人技師對企業的貢獻可能高于車間主任。寬帶薪酬模式大幅削減職位的級別數，很多崗位被歸類到同一個職級當中，拉大帶寬，員工薪水有了更加靈活的升降幅度，例如：一個普通業務員的年薪是2萬－12萬，銷售經理的年薪是5萬－ 20萬，這樣很可能使一個能力強的業務員收入高于銷售經理。低級別的員工只要工作業績出色，所對應的薪酬就會超過高級別的員工。員工不再需要一味通過企業中職位級別的垂直上升來追求薪酬等級的提升，相反，他們在企業中流動是橫向的，但是隨著他們獲得新的技能、能力，承擔新的責任，或者是改善績效，他們就能夠獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次工作上，依然有機會獲得較高的薪酬。這種薪酬制度對于解除企業內長期存在的輪崗、換位阻力的作用是顯見的。正如中國人民大學勞動人事學院院長曾湘泉教授指出的：從國際趨勢發展來看，薪酬管理的趨勢是寬帶化設計。

二、基于寬帶薪酬模式的電力企業崗位薪點工資制

目前在華東地區電力公司普遍實行的崗位薪點工資制是寬帶薪酬模式的具體體現。所謂崗位薪點工資制，是以薪點數為標準，根據企業經濟效益情況，按企業結算工資總額確定薪點值，以崗位貢獻為依據，以員工貢獻大小為基礎，確定崗位勞動報酬的一種彈性工資分配制度。

在崗位薪點工資制度中，用薪點表示員工的收入水平。薪點是企業計算薪酬的基本單位，既反映企業整體的經營績效水平，也反映員工個人收入水平的變化。員工的薪點數越高，表明其薪酬水平越高，反之越低。薪點也是企業分配的最小價值單位，它隨賦予每個薪點的貨幣價值的不同而代表不同金額，也叫薪點值。那么員工收入=薪點數×薪點值，薪點值=月度工資總額-總點數。

薪點的本質有二，第一，每個員工的薪點數不同表明不同員工所具有的價值是不一樣的。這取決于各個員工之間的教育背景，所負職責大小，擁有的技能、工作經驗或者具備的綜合能力的差異。第二，薪點數反映的是員工任職資格層級，也就是員工勝任其所在職種的水平，反映了員工所具備的知識、技能、經驗對企業的價值。崗位薪點數的確定，充分體現崗位的重要價值，突出關鍵崗位和重要崗位的作用。

目前華東地區電力企業的崗位薪點工資制確定的工資區間設置了25個等級，50個薪級，每個崗級原則上設置7個薪級，構成崗位薪級區間，相鄰兩崗相差2個薪級，各個薪級的工資標準按等比系數確定，形成不同的薪級差。企業根據自身和下屬部門的經濟效益確定薪點值，再以崗位為依據，以貢獻為基礎，最終確定職工的勞動報酬。員工的薪點工資額為本人的薪點標準與本單位的點值乘積，即：薪點工資額=薪點標準×單位點值。單位點值的大小，是綜合考慮企業經濟效益、工資結構和年度工資計劃確定。可采用統一單位的工資點值，也可按不同部門、不同工種確定不同工資點值。

基于寬帶薪酬模式的崗位薪點工資制強調績效考核制度力度。為加大工資分配與員工工作績效掛鉤考核力度，增強分配的激勵作用，崗位薪點工資按點值0.5的標準正常發放，點值0.5以上部分作為浮動薪點工資與員工工作業績考核掛鉤，根據考核結果確定計發標準。員工工作業績考核堅持效率優先、突出貢獻人員重點激勵原則，以年度為單位，每年進行一次。考核的重點是員工的工作態度、工作質量、工作成果等，考核的依據是工作標準或考核標準。績效考核實行累計記分制，記分標準為：績效考核為A類的記1分、B類的記0.5分、C類的記0.25分，D類的記0分。凡績效考核累計積分滿1分者，可以晉升一個薪點工資級別。凡績效考核為D者，累計積分置0，并且下降一個薪點。

三、基于寬帶薪酬模式的崗位薪點工資制的應用效果與改進措施分析

在華東地區電力企業試行的崗位薪點工資制，經過3年的運作，電力企業的各部門做了大量的工作，崗位薪點工資制的效果已初顯出來，因為薪酬模式的改變，更加強調了績效導向，員工的工作態度明顯改變，工作積極性、滿意度有所提高，崗位薪點工資制運作過程中也呈現出了一些較好的經驗和措施，主要表現在：

(1)基于寬帶模式的薪酬制度對于低崗高效職工起到激勵作用。

電力企業現行的崗位薪點工資制體現了寬帶薪酬的尊重個人貢獻、強調個人差異、激勵個人努力的這一思想。按照崗位薪點工資制薪點標準表的薪點值，上、下級薪點之間交叉重疊，下一崗級的最高薪點高于上一級的最低薪點，低崗級高績效的員工，通過努力有可能達到本崗級的最高薪點，即使崗位不變動，薪酬也可能超越上一崗級績效一般的職工，因此鼓勵了勤奮上進的員工的工作積極性，從而引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。

(2)崗位薪點工資制有助于企業經濟目標和職工收入目標的統一。

按照崗位薪點工資制，企業工資標準不再以金額表示，而是用薪點數表示，單位點值取決于企業和部門的經濟效益，企業可以通過總點數和可用于分配的工資基金，確定當年的點值。同時部門的薪酬總額也是以工作量的多少和工作成果的好壞確定，進而保證了員工的薪酬與企業、與部門和自身業績掛鉤。員工的物質利益與企業的經濟效益的緊密結合，有助于企業與部門和員工工作目標的統一，增強企業的凝聚力。

(3)現行的崗位薪點工資制的薪酬分配結構較為合理。

首先是考慮到了不同工種之間的分配關系。薪酬分配作為企業內部最有效的經濟杠桿，對企業用工導向起著極為重要的作用。華東地區電力企業在制定各工種的平均薪點時，適當增加一線工種的薪點數，發揮工資的激勵作用，促進企業內部人員的合理流動，確保一線職工隊伍的穩定。其次是較好的處理了腦力勞動與體力勞動之間的關系。隨著電力企業成為自主經營、自負盈虧的經營主體，腦力勞動者尤其是企業的經營者和其他管理者，在企業生產經營管理工作中的地位作用和責任愈來愈顯得重要，他們所承擔的風險也愈來愈大。崗位薪點工資制也充分考慮了腦力勞動者創造的價值，薪酬分配在向艱苦崗位傾斜的同時，也適當提高了重要崗位管理人員的薪點數，提高管理人員的工資水平。

任何新事物都具有兩面性，寬帶薪酬模式自然也不例外，運用這種薪酬設計的企業有成功者，也有失敗者。電力企業結合行業個性化特征設計的崗位薪點工資制也尚存其不足之處。

(1)崗位分析評價工作還需完善。

寬帶薪酬模式的基礎工作是崗位分析評價，做好崗位評價是成功實施崗位薪點工資制的關鍵，也是績效考核的前提條件。為了能夠切合實際地進行崗位分析評價，目前還應加強的工作是按崗位工作技能、工作責任、工作強度、工作條件和任職要求等構建崗位評價指標體系，組織包括員工代表、部門負責人及專家等多人參加的崗位分析評價小組，對各崗位進行定量評價，對崗位責任、崗位強度、崗位條件和崗位技術復雜程度等方面進行相應地評價，體現崗位勞動的區別，合理確定崗位類別，從而確定相應的崗位薪點數，盡可能客觀、公正地反映某一崗位對企業的真實價值。

(2)現行崗位薪點工資制的等級過多。

目前華東地區電力企業實行的崗位薪點工資制一般有二十多個級別，頻繁的薪酬級別調整導致員工將注意力集中在調整級別工資上而非注重自身技能的提高。眾多的崗級使得企業難以對各崗位清晰的區別描述，績效考核難以貫徹實施，進而無法達到預期的激勵效果。此外，近年來，為應對多變的市場環境，提高效率，電力企業組織結構有扁平化的發展趨勢，薪點工資制中過多的層級顯得無法與企業的發展趨勢相適應。

寬帶薪酬模式突出的特征是大幅削減職位的級別數，淡化職級觀念，突出個人角色，強調績效和能力拓展。基于這種思想，電力企業可將標準薪點的25個崗級適當合并成幾個到十幾個寬帶崗級，電力企業專業性較強，企業中各專業間人員流動較少，可以考慮適當增加崗位的薪級數，如把薪級從原有7個增加到10個以上，各薪級間的差距大體保持不變。此外，電力企業扁平化的組織機構傾向使得行政職位級別減少，帶來了員工晉升機會的減少，這會打擊許多員工的積極性，而寬帶薪酬較大的帶寬則正好解決了這個問題，員工在同一級別內部差距的拉大，使得員工雖然級別沒有提升，但薪酬水平也有足夠的提升空間，確保了對員工的有效激勵。

(3)績效考核尚不到位。

寬帶薪酬的順利實施是建立在公平、公正、公開的績效考核的基礎之上的，企業通過績效考核判別員工工作的優劣，籍此確定員工的薪酬收入。如果績效考核做不到位，會使員工對企業管理的公正性、公平性、合理性產生懷疑，極容易導致激勵系統失效。目前電力企業內影響績效考核公平、公開、公正的因素主要是績效失真。績效失真的原因中人為因素占有相當大的比重，例如考核者為不得罪下屬，采取輪流分配方式，以致于不能公平、公正；員工因為誤解考核目的，采取不服從不合作的態度；考核人員缺乏有關員工實際工作情況的信息，或未能接受專業培訓，導致對考核理解不夠，重視不夠，以致考核結果不佳。

完全公平、公正、公開的績效考核制度，在實踐中很難辦到，但建立一種相對公平、公正、公開績效考核制度，至少應做到以下兩個方面。(1)考核上的公開和絕對性。考核標準必須是十分明確的，并取得員工的一致認同。通過崗位分析評價，制定客觀的人員考核標準，公開地以書面形式規定下來，使員工考核活動公開化，提高考核透明度。(2)建立及時反饋機制和暢通的申訴渠道。及時反饋員工考核的結果，既能發現考核工作中的不足，也能總結各方面成功的經驗和存在的弊端。當員工對考核結果產生異議時，允許員工在一定的期限內進行申訴，并提供暢通的渠道，通過良好的溝通交流以最大限度減少考核中可能產生的偏誤。

寬帶薪酬模式在我國企業實踐領域還處于探索之中，電力企業將寬帶薪酬思想引入薪酬管理，是一種適應環境變化適應電力體制改革適應企業戰略調整的重要舉措，衷心的希望電力企業應用寬帶薪酬模式能夠取得成功。