人力資源管理技術解決方案

在西方，管理技術成熟于計算機技術之前；而在中國，當計算機技術遠遠領先于管理技術時，我們需要什么？

當西方的管理理念不斷沖擊中國企業的管理現實；當我們認識到西方管理思想的先進，卻又陷于技術實現的困境時，我們需要什么？

當歷史進入知識雇傭資本的時代；當我們希望通過提升人力資源管理來促進企業價值的最大化時，我們需要什么？

當信息時代、人才競爭國際化的挑戰到來時；當我們認識到人力資源管理必須規范、科學、高效時，我們需要什么？

獻給《人力資源管理技術解決方案》

——一次人力資源管理的技術革命

給您一個人力資源管理操作的系統平臺；

給您一套人力資源經理的技術支持手段；

給您一位稱職的人力資源經理；

給您一生穩固的職業生涯基點！

北京正道成管理軟件技術有限公司是一家專業從事人力資源管理軟件研究、開發、應用和咨詢服務的高新技術企業。公司依托國內一流的人力資源管理專家隊伍，憑借多年人力資源咨詢的實踐積累，借助先進的軟件技術，致力于推動中國企業人力資源管理的技術革命。公司以人力資源管理技術創新為設計理念，構建了從方法創新、系統設計、系統分析、項目實施、客戶培訓到方案解決和配套咨詢的服務體系。

《人力資源管理技術解決方案》作為專業化人力資源管理技術解決方案，該系統是國內人力資源管理研究與咨詢領域的創始學者、著名人力資源管理專家、中國人民大學勞動人事學院付亞和教授、許玉林教授及其弟子們長期從事人力資源管理研究和咨詢實踐的傾力之作；是基于對我國企業人力資源管理面臨的現實問題、管理需求和問題解決的技術瓶頸等關鍵問題的思考，為人力資源經理打造的一套集專家支持、技術集成與軟件操作為一體的人力資源管理系統。

《人力資源管理技術解決方案》積蓄了開發者多年的研究成果和豐富的行業實踐經驗，旨在引導眾多日益關注人力資源價值實現的企業構建新型的、符合企業實際需要、適應現代競爭要求的人力資源管理模式。該系統的開發基于系統的現代人力資源管理思想體系，徹底擺脫了以往人力資源管理軟件就是對各類數據進行記錄和管理的誤區。WIN-TOP系統在通過將人力資源信息數據化，來大幅度提高工作效率的同時，更將現代人力資源管理的各個功能系統化、流程化。比如該系統不僅可以就薪酬管理、績效考核等進行日常的事務操作，更能通過系統的獨有功能，根據企業的實際需要，設計科學規范的薪酬管理系統和績效管理系統，由此，在該系統的應用過程中，全面提高企業的人力資源管理水平，這也正是本系統的突出優勢和價值所在。

《人力資源管理技術解決方案》由四個系統組成——組織管理與部門職能設計系統；工作分析與工作說明書智能化生成系統；薪酬設計與薪酬管理系統；績效考核與績效管理系統。各系統基于共同的信息平臺，系統間既相互關聯又獨立運行，具有很強的可操作性和可維護性；考慮不同企業管理背景的差異，系統還提供了豐富的二次開發功能，企業可根據實際需要就所需功能和數據進行調整和修改，真正實現了建立在計算機操作系統上的人力資源管理思想體系、過程控制、制度設計、方法支持的智能化技術平臺，是獻給人力資源經理的強大技術工具和專家支持系統，被譽為“一次人力資源管理的技術革命”。

組織管理與部門職能設計系統：

*智能化的組織結構設計、組織功能設計、部門職能設計、工作（崗位）設置、工作職責與權限設計系統；

*濃縮諸多專家多年咨詢實踐成果的組織職能和崗位職責模板；

*量身定制組織職能與崗位職責數據庫，為不同行業和管理背景的企業提供人力資源管理所需要的強大數據支持；

*清晰設定不同部門及崗位的三級（或兩極）職能結構，全面梳理組織、部門與崗位職責和崗位權限，真正做到職責權限明確、統一；

*超值的信息輸出系統：按需定制并輸出部門工作任務清單、部門工作任務權限分配表以及崗位職責等關鍵信息文件。

工作分析與工作說明書智能化生成系統：

*我國人力資源管理科學發展史的第一個智能化工作分析自動生成系統；

*依托眾多成功咨詢案例精心設計的工作分析系統，獨創性的工作分析流程保證整個工作分析不同環節的可控性、可靠性和高效率；

*基于崗位工作任務清單，通過流程化的重點工作任務分析，自動篩選各崗位的關鍵工作任務；

*基于各崗位的關鍵工作任務，通過流程化的任職資格分析，自動甄選各個崗位的招聘、培訓和考核要素；

*幫助企業構建專有的、可維護的任職資格數據庫；

*快速、自動的標準化工作說明書生成系統，大大提高工作效率。

薪酬設計與薪酬管理系統：

*基于現代薪酬管理思想的技術操作和專家支持系統；

*區別于傳統薪酬管理軟件局限于數據統計的功能，真正實現薪酬設計的流程化，并就每一個環節提供流程化、可操作的技術支持；

*提供專業化的解決方案，幫助企業制定符合企業實際的薪酬體系；

*提供多種工作評價方法，清晰體現不同工作在組織中的相對價值；

*根據工作的不同性質，提供諸如年薪制、等級制、銷售體系等不同的薪酬體系解決方案；

*薪酬體系的設計與勞動力市場、物價水平及公司經營業績相掛鉤，體現了內部公平與外部公平的統一；

*既保證了相對穩定的薪酬結構，又提供了靈活的薪酬水平調控手段；

*提供二次開發支持，用戶可自定義薪酬管理所需的各類公共參數，同時支持數據批量處理，大幅提高工作效率；

*強大的數據維護與查詢功能，提供相關報表的定制打印。

績效考核與績效管理系統：

*基于先進的績效管理理念開發設計的技術操作和專家支持系統；

*提供強大的關鍵業績指標數據庫，為企業在確定績效考核指標時提供借鑒與指引，幫助企業在設計績效管理系統時選擇最適合的考核指標；

*提供基于先進績效管理理念的多種績效考核技術供企業選擇，并支持企業根據實際需要所進行的二次開發；

*擺脫傳統績效管理流于形式的弊端，利用強大的流程化工具加強對績效管理循環全過程的控制；

*采用績效合約的形式，通過關鍵業績指標的設定，達到考核重點工作任務的目的，既強調了績效在上下級之間的契約關系，又解決了傳統績效管理過于繁瑣的弊端；

*通過對工作行為和態度的評估，以及對管理者管理能力的評估，解決了諸如員工工作態度、責任心；管理者的素質、能力等心理及行為特征定量考核的技術難題；

*獨創性的績效過程監控手段，通過績效過程的可控性來保證績效目標的實現；

*通過對績效結果的多角度評價與分析，實現績效評價結果在薪酬管理、培訓管理、員工職業發展管理中的應用；

*基于員工能力提高的績效改進計劃，強調員工從業能力的不斷提高，將對強化企業核心競爭能力起到關鍵性的促進作用；

*獨特的不良事故管理，強化對靜態職責的管理和控制。

我們衷心希望《人力資源管理技術解決方案》的用戶能夠通過使用這套系統，對現代人力資源管理從理念思想到技術手段有一個提高的認識，逐步規范企業人力資源管理的各項職能及其關鍵流程，并通過系統的制度建設，真正構建一個符合企業實際需要的、先進高效的人力資源管理體系，從而最大限度地在市場競爭中發揮人力資源的優勢。

第一部分 組織設計與部門職能管理系統

當企業日益上升的人工成本，折磨著企業管理者的大腦時，他們困惑！困惑自己有豐富的人力資源，并為其付出高昂的人工成本代價，而他們看起來又似乎十分忙碌和努力，但卻無法使工作有效地完成！是機構臃腫嗎？是人浮于事嗎？或者是否還有其它一些更深層、更本質的原因？

當員工準備將時間和精力投入到自己所從事的職業時，他們卻不知道該做什么，或者知道做什么卻又不知道該怎么去做、為什么要這樣做，這時候，他們會不會感到困惑？當這種困惑和盲目的努力轉化為實際的不良績效時，面對上級叱責與懷疑的目光，他們是否會感到委屈而無可奈何？

當外部的專家為企業出現的問題進行診斷和分析時，通過一系列的調查和訪問，得出的結論是：企業缺乏彼得·德魯克所說的組織的磚瓦！這意味著什么？

作為一名管理者，你能不能輕而易舉回答這些問題？假如你不能明確回答，而這又不是因為你的知識、技能和能力有缺陷，你應該思考：為什么我們不能明確界定每個部門和員工的工作職責和任務？為什么我們部門會經常發生有些事情干的人太多、而有的事情卻幾乎沒有人干的現象？為什么員工不清楚什么是他們最關鍵的任務？

答案只有一個，企業的組織管理和部門職能設置出現了問題！

這時候，要走出困境，企業必須明確：

建立一個有效的組織管理和部門職能設計的結構化平臺是企業最佳的選擇！

當前國內組織與職能設計技術嚴重匱乏，為彌補國內該領域的空白，《人力資源管理技術解決方案》的組織管理系統以一支獨秀，憑其獨特的研究技術、廣泛的適用性、結構化的設計角度進入了企業的視野，成為幫助企業規范部門職能、明確崗位職責，從而走出組織管理困境的有效的系統化工具。

《人力資源管理技術解決方案》的組織管理系統是專家幾十年咨詢經驗和管理研究的結晶，體現了軟件技術與任務清單法的完美結合。該系統為企業量身定制功能強大、內容齊全的組織職能與崗位職責數據庫，清晰設定各部門及崗位的三級（或兩級）職能結構，使企業能夠全面梳理組織、部門與崗位職責權限，從而真正做到職責明確、權限統一。該系統最大的創新與貢獻在于，企業可根據自身的需求，依賴模板數據庫的強大后盾，全智能化的設計組織結構與職能、部門職責、工作職責與權限，操作方便、簡單而高效。

《人力資源管理技術解決方案》的組織管理系統在企業的引入，使企業組織職能和崗位職責的設置既有了強大數據支持，也有了流程式的可操作化技術平臺，是企業、部門和員工擺脫困惑、確定工作方向，明確工作職責的最有效的工具。

1 組織管理相關知識

組織管理是對組織經營過程中的組織活動進行預測、計劃、設計、協調、分析和控制的過程。

組織設計是組織管理的重要組成部分，對組織戰略的順利實施有著重大影響。組織設計是圍繞企業目標的實現，使企業組織的功能達到最大化，而對企業內各個職位進行分類、分組、授權、協調的一系列活動。

1.1 組織設計的內容

組織設計是一個動態的工作過程，包含了眾多的工作內容。歸納起來，主要有以下幾點：

1.1.1 確定組織內部門構成、崗位構成以及各部門和崗位之間的正式關系和各自的職責；

1.1.2規劃出組織最高部門向下屬各個部門、人員分派任務和從事各種活動的方式；

1.1.3 確定出組織對各部門、人員活動的協調方式；

1.1.4 確立組織中權力、地位和等級的正式關系，即確立組織中的職權系統。

1.2.組織設計的基本原則

一個好的組織設計，應當遵循以下基本原則：

1.2.1 目標統一性原則

組織結構的設計和組織形式的選擇，必須有利于組織目標的實現。任何組織都有其特定的目標，而組織結構必須有利于組織目標的實現，否則它也就失去了存在的意義。同樣的道理，每一機構又有自己的分目標來支持總目標的實現，而這些分目標就又成為機構進一步細分的依據。為此，目標層層分解，機構層層建立下去，直至每一個人都了解自己在總目標的實現中應完成的任務，這樣建立起來的組織機構才是一個有機整體，才能成為保證組織目標的實現奠定組織基礎。

1.2.2 分工協調的原則

分工就是按照提高管理專業化程度和工作效率的要求，把組織的目標分成各級、各部門以至各個人的目標和任務，使組織的各個層次、各個部門、每個人都了解自己在實現組織目標中應承擔的工作職責和職權，協調則包括部門之間的協調和部門內部的協調。因此，分工協調原則可以這樣表述：組織結構的設計和組織形式的選擇越是能反映目標所必需的各項任務和工作的分工，以及彼此間的協調，委派的職務越是能適合于擔任這一職務的人的能力與動機，其組織結構和形式就越是有效。

1.2.3 管理跨度原則

主管人員有效地監督、指揮其直接下屬的人數是有限的。管理跨度的限度取決于多方面的因素，如工作類型、主管人員以及下屬的能力等等。由于管理跨度的大小影響和決定著組織的管理層次，以及主管人員的數量等一些重要的組織問題，所以，每一個主管人員都應該根據影響自身管理跨度的因素，來慎重地確定自己理想的管理跨度。

1.2.4 權責一致性原則

職權與職責必需相等。在進行組織結構的設計時，既要明確規定每一管理層次和各個部門的職責范圍，又要賦予完成其職責所必需的管理權限。職責與職權必須協調一致，要履行一定的職責，就應該有相應的職權，這就是權責一致性原則的要求。

1.2.5 統一指揮的原則

組織的各級機構以及個人必須服從一個上級的命令和指揮，只有這樣，才能保證命令和指揮的統一，避免多頭領導和多頭指揮，是組織最高管理部門的決策得以貫徹執行。因此，按照統一指揮的原則去辦，指揮和命令如果能組織安排得當，就可做到政令暢通，提高管理工作的有效性。

1.2.6 集權與分權相結合的原則

為了保證有效的管理，必須實行集權與分權相結合的領導體制。該集中的權力集中起來，該下放的權力就該分給下級，這樣才能加強組織的靈活性和適應性。

1.2.7 精干高效的原則

在服從由組織目標所決定的業務活動需要的前提下，力求減少管理層次，精簡管理機構和人員，充分發揮組織成員的積極性，提高管理效率，更好地實現組織目標。一個組織只有機構精簡，隊伍精干，工作效率才會提高；如果組織層次繁多，機構臃腫，人浮于事，則勢必導致浪費人力，滋長官僚主義情緒，辦事拖拉、效率低下。

1.2.8 穩定性與適應性相結合

組織結構及其形式既要有相對的穩定性，不要總是輕易變動，但又必須隨組織內外部條件的變化，根據長遠目標做出相應的調整。一般來說，組織要進行實現目標的有效的活動，就要求必須維持一種相對平衡的狀態，組織越穩定，效率也將越高。但是，組織自身所賴以生存的環境是在不斷發生變化的，當組織無法適應變化了的情況時，組織本身就會發生危機，組織的調整與變革就是不可避免的了。

1.2.9 均衡性原則

同一級機構、人員之間在工作量、職責、職權等方面應大致平衡，不宜偏多或偏少。苦樂不均、忙閑不均等等都會影響工作效率和人員的積極性。而且，一方面有些人整天忙得不可開交，疲于應付工作中出現的各種問題，而另一方面有些人整天無事可做，人力資源的閑置本身就是一種浪費。

2 系統基本功能

組織設計與部門職能管理系統是《人力資源管理技術解決方案》的基礎部分，通過該系統所建立的組織和崗位數據，為其他三個系統提供了基礎性信息。該系統為企業提供了與組織管理有關的關鍵功能，包括：自定義組織結構、自定義崗位設置、確定組織內部各個部門職責與任務清單、確定組織內部各崗位職責與權限。

與傳統的組織管理方法和過程相比，本系統的優勢主要體現在以下方面：

2.1精心打造、量身定制組織職能與崗位職責數據庫，為企業組織與人力資源管理提供強大的數據支持；

2.2任務清單法和軟件技術的完美結合，不僅可以科學地規范并統一組織的職責系統和權限系統，同時也為組織人力資源的深化管理奠定了基礎；

2.3依托于電子技術平臺構建組織管理系統，其意義和影響已遠遠超出了組織管理工作的本身，它在國內是首創，具有一定的開拓意義。

3 系統主要功能介紹

組織設計與部門職能管理系統主要功能，包括模板數據操作和自定義數據操作：

3.1 模板數據操作

3.1.1 模板組織結構

模板組織結構實際上提供的，是一個內容齊全的組織結構數據庫，它基本上囊括了一個組織所能包含的所有部門，這些部門根據其職能的相似程度共分為八大中心，這八大中心分別為：

企業管理中心、黨務中心、財務管理中心、營銷管理中心、企業發展中心、研發中心、信息中心與生產中心。

企業在制定組織結構時，可以從系統里挑選相關部門，也可以根據企業實際情況將相關部門的職能合并為一個部門。

模板部門任務清單反映了模板組織結構里每個部門的工作任務，其標準結構為三級結構，即：主體功能、職責和細目。部門主體功能反映部門在組織當中承擔的主要職能，下屬的職責和細目則反映完成該項主體功能所需進行的詳細工作，部門任務清單的一級和二級作為部門職責。一條主體功能數據可包含多條職責數據，而一條職責數據又可包含多條細目數據。用戶自定義組織的部門任務清單時可以參考模板中各部門任務清單，并可通過軟件中的模板組織的數據查詢功能將模板部門的任務清單進行打印。

3.1.2 模板崗位數據

模板崗位是軟件所提供的與模板組織結構配套的崗位數據庫，它基本上包括了模板組織結構每個部門所能設置的所有崗位，數據齊全，功能強大。模板崗位任務清單反映了軟件提供的通用崗位應當承擔的所有工作任務，其標準結構為兩級結構，即：崗位職責和崗位工作清單，崗位工作清單是對崗位職責的細化，一條崗位職責數據可包含若干條崗位工作清單數據，用戶在設置崗位清單時可以參考該模板。

3.2 自定義數據操作

3.2.1 制定企業的組織結構

企業在制定組織結構時，要綜合考慮企業所處的環境、企業的戰略、企業技術、企業文化以及企業規模等各種因素的影響，從而做出調整的策略。

3.2.1.1企業的組織結構必須與企業所處的環境相適應，這要求企業設計和調整組織結構時必須考慮當前組織結構的現狀，以及外部競爭對手組織結構的現狀，要隨著環境的變化而相應調整。企業的環境因素越是復雜和多變，則組織設計就越要強調適應性，采取多種的組織對策來消除外部環境對企業的不利影響，其中包括增加組織結構的柔性。

3.2.1.2 戰略決定結構。企業組織結構是實現企業經營戰略的重要工具，不同的戰略要求不同的組織結構。用戶自定義的組織結構必須能夠促進企業戰略的實現，這要求企業在自定義組織結構時必須考慮到企業為來發展變化的需要，而不僅僅拘泥于現狀。

3.2.1.3 企業在制定組織結構時，必須考慮到技術因素的影響。技術復雜程度是影響企業內部協調關系的重要因素。一般來說，技術越復雜，部門或個人之間的交往越多，信息傳輸量大，傳輸頻次增大。因而相互之間的協調關系變得復雜。為了有效協調，或者增加協調機構，或者調整組織結構。

3.2.1.4企業組織結構必須與企業文化相適應。企業文化是由員工共享的價值觀、信念、理解與標準等的基本組合，這些基本的價值觀可能與倫理行為、對員工的承諾、效率或對顧客的服務等有關，并使組織的成員緊密地結合在一起。

3.2.1.5 規模的大小是影響組織結構中權力層級的重要因素。規模越大，其內部工作的專業化程度就應越高，標準化操作程序就越容易建立。這樣管理者用于處理日常事務的時間就越少，因而管理跨度就可以大一些，有利于減少管理層次。但是，規模大的企業，經營范圍寬，業務量大，有些管理職能就可能需要獨立出來，這就會增加機構，增加層次。而且規模太大，受管理者能力的限制，分權的程度就會高，有可能需要建立分權式的組織結構。

在本系統中，企業要根據當前組織結構的現狀，同時考慮未來發展變革的需要，設置部門和經營單位，并確定各部門和經營單位的性質。一是要合理劃分部門的上下級的關系，二是確定部門隸屬關系的性質：直線隸屬表明該部門與其上級部門是直線上下級的關系，參謀隸屬表明該部門是其上級部門的參謀部門，如委員會等。

3.2.2 制定部門任務清單

部門任務清單反映該部門所有的工作任務，其標準結構為三級結構，即：主體功能、職責和細目。

獲取部門工作任務數據的方法有很多，有問卷法、訪談法、觀察法、關鍵事件法等，但最常用的一種方法是工作日志法。工作日志是指讓員工以工作日志的形式記錄每天的工作活動，這種方法要求員工在一段時間內對自己工作中所做的一切進行系統的活動記錄，如果這種記錄記得很詳細、很具體，那么經常會揭示一些其他方法無法獲得或者觀察不到的細節。工作日志法的一般步驟是：

3.2.2.1 組織員工填寫10個正常工作日的工作日志，即時記錄員工的工作任務，并區分每項工作任務的時間消耗、重要程度和工作性質；

3.2.2.2 工作日志填寫完成后，由員工個人對填寫的工作日志進行匯總，匯總時應注意相同的工作任務不進行重復填寫，并累積計算某項工作任務的總消耗時間；

3.2.2.3 各部門制定具體承辦者，在員工的個人工作日志匯總的基礎上，編制部門工作任務匯總，并對重復或遺漏的工作任務進行補充和修改；

3.2.2.4 部門匯總后，對匯總后的各項工作任務主體功能、職責和細目進行三級分類，計算每一項工作任務的累積消耗時間。分類的依據是：先確認部門主體功能，再將各項工作任務按邏輯相關性（活動的先后順序）形成部門的職責，對于不能按邏輯相關性形成職責的，按工作任務的同類性形成職責；

3.2.2.5 通過以上各步驟，得到各部門工作任務清單。

在本系統中，由于模板部門任務清單是通用版本，所以用戶可以在參考通用版本的基礎上根據行業和地區的特點編輯本組織的部門任務清單。

部門任務清單的一級和二級作為部門職責

組織職責權限與相互關系。管理科學認為，企業的所有權限，都是依據其整體組織機構的任務與崗位承擔的職責而分解配置的。任職者在完成某項工作任務的過程總是承擔著某種權限。

由于一條工作任務可能會涉及組織內部的多個崗位，因此有必要針對具體的工作任務，區分從事該項任務的各個崗位的不同權限。凡是需要做出決策（決定）的，具有關鍵責任判斷點的，具有需要控制環節的，與其他部門重要工作任務相關的崗位，都應賦予相應的權限。通過權限的編輯，客戶可以使各個崗位在明確職責的同時，確保權限的清晰劃分。這些權限包括承辦、協辦、核準、復核、審核等權限。

3.2.3 崗位設置

根據現有組織結構和人員現狀，進行符合組織未來發展要求的崗位設置，是組織管理的重要環節，工作崗位的設置科學與否，將直接影響一個企業的人力資源管理的效率和科學性。

崗位設置必須遵循以下基本原則：

3.2.3.1 按需原則，按照企業和部門的總體目標來設置崗位，實現總體目標所需要的崗位，再多也要設，而與總體目標無關的崗位，再少也要撤消，不能強求與上級對口而增設崗位，更不能因人設事，隨意增加崗位；

3.2.3.2 精簡原則，崗位應該精干和簡化，不設虛崗，不設重疊的崗位，按照科學的職能分解，以及必要的活動的分析，力爭將能歸并的崗位盡量歸并，可設可不設的崗位堅決不設置；

3.2.3.3 高效原則，崗位設置應力求運轉高效，辦事具有高質量和主動性，工作具有相對獨立性，這需要企業做到合理授權、權責清晰統一、崗位負荷適度、崗位充滿活力和挑戰性；

3.2.3.4 規范化原則，崗位名稱及職責范圍均應規范，對企業腦力勞動崗位規范不宜過細，應強調創新；

3.2.3.5 統一原則，崗位設置應形成一個統一、協調、有序的系統，便于理順條線關系，便于統一指揮和協調行動，這就要求崗位職責設計要合理、管理幅度要適當，縱向崗位之間力爭單線領導，防止多頭指揮，橫向崗位之間既要界限明確，又要相互銜接，形成協調的工作系統。

崗位設置的基本內容，包括定崗、定職、定級，定崗是指通過組織所有工作及其相關的系統分析和比較，確定崗位的形式和職數；定職是指通過崗位所承擔工作的分析和比較，規定每個崗位必須履行的職責和應該具備的任職條件；定級是指通過經驗與技術、定量和定性等方法，科學確定每個崗位在所屬序列中的職級。定崗、定職是崗位設置的基礎，定級別是在定崗和定置的基礎上進一步對崗位的工作地位、作用和價值進行比較和評價。在本系統中，定崗和定職是重點，定級在薪酬管理系統中會涉及到。

在本系統中，企業可以參考軟件提供的通用崗位設置，根據本組織的人員特點，對崗位進行合理的設置。

3.2.4 編制崗位任務清單

反映該崗位所有的工作任務，對于崗位職責和任務的確認，對新建企業而言，根據企業的規模、職能以及布局，預先設計崗位，確定崗位的職責和任務，用層層授權等方法，來實現職責和任務的分解，在人員配套上嚴格按照崗位要求上崗；對老企業而言，在長期的運轉中，各崗位的職責和任務已在實際運作中形成，原先相對穩定的崗位結構，為完成企業整體任務發揮了作用，所以在老企業中，應認定其實際存在的崗位職責或在適當的范圍內作個別調整。

在本系統中，崗位任務清單標準結構為兩級結構，即：崗位職責和崗位工作清單。崗位任務清單與部門任務清單有緊密的聯系，部門任務清單根據權限劃分到該部門的各個崗位即形成各個崗位的任務清單。一般的，崗位名稱反映部門的一個或幾個主體功能，崗位職責反映部門任務清單中的二級職責，崗位工作清單反映部門的三級工作細目。

企業在完成組織部門職責劃分，并進行組織部門職責權限與相互關系的操作后，通過軟件中的部門職責權限數據自動轉檔為崗位職責權限功能，生成崗位的任務清單。也可以參考軟件提供的通用崗位任務清單，根據本崗位的特點，對崗位進行任務清單編輯。

第二部分 工作分析與工作說明書生成系統

企業重視部門職能和崗位職責的明確，更應重視對人的要求！

如果我們已經明確了部門職能和崗位職責的問題，更為緊迫的工作該是，如何為明確的崗位配置合適的人才了！

為什么我們的工作分析投入了大量的人力、物力、財力卻總是達不到理想的效果？為什么我們總是只能憑感覺來確定用人指標，而找不到客觀的依據？某個固定崗位需要哪種類型的人才，它的任職資格是什么？對人才的知識、技能和能力有哪些具體的要求？如果不能明確，那我們將無法確保選用合格的員工、完成組織的各項命令和職責，我們的招聘、選拔和考核工作將無法得到有效實施！

我們又有多少企業正處于這種尷尬的境地呢？

在當前社會經濟轉型、企業競爭日益激烈的敏感時期，企業急需擺脫這種尷尬！而當企業無法找到合適的解決方法時，他們感覺困惑！《人力資源管理技術解決方案》的工作分析與工作說明書生成系統，為企業擺脫困境提供了一條簡單有效的捷徑！

該系統是專家幾十年實踐經驗和理論研究的結晶，它以國內外許多成功案例為支撐點，在組織管理和組織職能設計系統的基礎上，通過精心提煉的工作分析方法、獨創性的工作分析流程提取各類工作的人員特征，具有廣泛的適用性，真正實現了，在組織職能設計的平臺上，工作分析的智能化和軟件化，提供了強大可維護的任職資格數據庫，并通過多重和多維護的控制，來避免人為因素的干擾，是我國人力資源管理科學發展史上，第一個智能化工作分析自動生成系統。

1 工作分析相關知識

工作分析是現代人力資源管理所有職能工作的基礎和前提。所謂工作分析，就是通過崗位調查和工作寫實，對企業內各類崗位的性質、任務、職責、勞動條件和環境，及員工承擔本崗位工作應具備的資格條件進行系統的描述、分析和研究的一門技術。工作分析的具體內容包括：必須進行的與工作有關的活動、完成工作對人的行為要求、工作中使用的工具、完成工作的標準、工作條件以及工作對人的要求。

1.1 工作分析的對象

工作分析的對象包括以下四個方面：

1.1.1 工作的輸出特征

包括工作的輸出結果（產品和勞務）以及該結果與組織內其他輸出之間的聯系和區別。

1.1.2 工作的輸入特征

工作對從業人員的資格要求，包括知識、技能與經驗等方面的要求；工作中所使用的設備、材料以及其他非人為的資源。

1.1.3 工作的轉換特征

工作由輸入到輸出的轉化過程，包括工作程序、方法、人和設備之間的職能的分配以及轉化過程中人的活動和行為之間的聯系。

1.1.4 工作的關聯性特征

包括工作在組織中的位置、工作的責任和權利、工作對人的體力和腦力的要求、工作執行的時限以及適用該工作的規章制度和法律。

1.2 工作分析的作用

只有做好了工作分析，才能有效地完成人力資源管理的其他工作。

1.2.1在人力資源規劃方面，解決組織發展過程中“人”與“工作”相互適應的關系；

1.2.2在人員的選聘與錄用方面，解決進入組織中人員的質量問題。

1.2.3 在工作執行評價方面，對工作的完成、執行標準、績效評價提供信息管理基礎。

1.2.4 在薪酬管理方面，是進行工作分類與工作評價的基礎。

1.2.5 在培訓與開發方面，為人員的培訓與開發提供實施信息。

1.2.6在公平管理方面，確保管理所使用信息的客觀性、完整性、準確性。

1.3 工作分析的程序

工作分析一般包括以下幾個步驟：

1.3.1 明確工作分析的目標

在進行工作分析之前，首先明確工作分析的目標，即工作分析是服務于人員選拔，還是服務于薪酬設計；是服務于人員培訓，還是據此進行內部職位的調整。然后依據不同目標運用深度訪談方式、職位分析問卷法、任務分析清單法、工作量化排序等不同的方法來進行工作分析。

1.3.2 搜集背景信息

這些信息包括組織結構圖、工作流程圖、現有的工作說明書、規范制度及其他相關背景信息。同時要全面了解公司的情況，如人員、部門、機構設置、業務范圍等方面。這些對信息的了解和整理過程，將大大有助于提高工作分析的使用性和準確性。

1.3.3 選擇工作樣本

以典型的、有較好代表性的業務作為工作樣本，先對樣本進行全面的分析，再擴大到企業全部的業務，目的是提高工作分析的效率。

1.3.4 搜集工作信息

運用訪談、問卷等不同的信息收集方案，收集與目標工作相關的各類信息，如：職責、任務、所需知識、技能，工作條件等。

1.3.5 審查工作信息

工作信息的審查者為企業人力資源經理及專員、工作承擔者、工作承擔者的直接主管。工作的性質、工作的功能為審查重點。

1.3.6 編寫工作說明書

工作說明書是工作分析的結果，工作說明書中最重要的信息是工作描述和工作規范。工作描述是關于一種工作中所包含的任務、職責和責任的一份目錄清單。工作規范是一個人為了完成某種特定的工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他特征的一份目錄清單，全面反映對工作承擔者在個性特征、技能以及工作背景等方面的要求。一份標準的工作說明書應涵蓋以下元素：工作標識（也稱工作名稱），工作描述，工作聯系，職責與任務，工作權限，績效標準，工作條件，工作規范。

2 系統基本功能

工作分析與工作說明書生成系統為組織人力資源管理的基礎工作——工作分析提供科學而全面的技術支持。工作分析是確定完成各項工作所需技能、責任和知識的系統過程，是一種重要而普遍的人力資源管理技術。它是人力資源管理所有活動的基石，為其他的人力資源管理實踐如甄選、培訓、績效考核、薪酬設計等搜集信息。但是，由于我國企業工作分析剛剛起步，在實踐過程中遇到許多困難，基于解決這些困難的考慮，本系統應運而生。

在軟件的設計中，組織管理系統幫助客戶確定崗位的任務，在此基礎上，工作分析與工作說明書生成系統通過崗位工作清單評估、重點工作項目評估以及任職資格評估等關鍵流程進行各個崗位任職資格（招聘要素）、考核要素、培訓要素的評估的確認，并最終形成各個崗位的工作說明書。

與傳統的工作方法和過程相比，本系統的優勢主要體現在以下方面。

2.1 本系統是基于眾多企業成功實踐經驗設計而成，具有較強的可操作性和普遍的試用性；

2.2 獨創性是工作分析流程，崗位工作清單評估、重點工作項目評估及任職資格確認評估環環相扣，既保證了工作分析的流暢性和嚴密的邏輯性，又為企業工作分析節約了成本和時間；

2.3 基于強大可維護的任職資格數據庫和崗位的關鍵工作任務，自動甄選各個崗位的招聘、培訓和考核要素，使工作分析的應用更具有針對性，使其他人力資源管理活動在應用工作分析結果時更易把握重點，有區別性的提取有用的信息；

2.4 依托于電子技術平臺構建工作分析系統，是我國人力資源管理科學發展史的第一個智能化工作分析自動生成系統，其意義和影響已遠遠超出了工作分析技術的本身，它在國內是首創，具有一定的開拓意義，為未來工作分析的進一步科學化和智能化奠定了堅實的基礎。

3 系統主要功能介紹

本系統主要功能是崗位任職資格評估，崗位任職資格評估的過程主要包含三個步驟，它們依次是：崗位工作清單評估、重點工作項目評估、任職資格確認評估。

3.1 崗位工作清單評估

從組織設計與部門職能管理系統中得到的各個崗位的工作任務并不是同等重要的，對于重要程度和花費時間不同工作任務應區別對待，正確加以處理和使用。一個崗位的所有工作任務當中，有一些任務對該崗位的業績形成具有關鍵意義，這些任務就是該崗位的關鍵任務。崗位工作清單評估的目的是通過對崗位的工作清單進行重要程度和時間消耗的兩維評估，找出對該崗位業績形成比較關鍵的工作任務，這些關鍵性的工作任務同時成為這個崗位的關鍵職責考核要項。

重要程度根據發生問題對工作的影響程度和影響的持久性來判斷，劃分為五個等級：5（極為重要），4（非常重要），3（比較重要），2（不重要），1（輕微）。

時間消耗根據該項目工作占總作業時間的比例進行評估，劃分為五個等級：5（極多），4（非常多），3（比較多），2（相對多），1（極少）。

對崗位的每項工作任務在重要程度和時間消耗兩方面進行評估以后，根據兩個緯度的綜合評估結果確定其是否為關鍵工作任務，關鍵工作任務由于對業績形成具有重要影響，在以下步驟需要進一步評估。崗位工作清單評估過程見圖2-2

3.2 重點工作項目評估

通過第一步崗位工作清單評估，確定每個崗位的關鍵性工作，對關鍵性工作任務的學歷要求、特定知識（專業）要求、特定經驗要求、和特定能力要求進行提取。必須注意的是，對于每項工作任務，這四個方面的要求代表完成此項任務所需要的最低要求。在軟件的設計中，提供了與學歷要求、特定知識（專業）要求、特定經驗要求和特定能力要求有關的基礎數據，這些基礎數據可根據實際情況補償和修正，在對每項關鍵工作任務進行四個方面的評估時，可以從基礎數據中挑選符合任務要求的相關項目要求，每個崗位的重點工作項目評估后，軟件系統將對于各類要求進行歸類合并，如有相同要求，自動選取要求最高者。

3.3 任職資格確認評估

對重點工作項目評估結果，進行再評估，這是任職資格確認的過程。任職資格是對于任職者或者應聘者應該具有的個人特質要求，其中包括特定的技能（如焊接技術等）、能力（如邏輯思維能力、書面表達能力等）、知識（如貨幣銀行相關知識等）要求：身體素質要求（嗅覺、身體靈活性等）；教育背景要求（如本科等），工作經驗（如從事兒童教育工作1年以上），個人品格與行為態度（如工作積極性、責任感、忍耐力、成就動機等），等等。任職資格與工作描述其它方面內容有很大不同，它獨特性較強，它關注的是完成工作內容所需的人的特質。

在本系統中，對重點工作項目評估結果的在評估包括四個方面：“是否是招聘必備要求”、“若不具備是否給工作帶來麻煩”、“若不具備是否可勉強接受”、“是否為區分優秀員工的重要標志”。系統將根據特定的評估規則（如：當確認某一要素可以用來區分優秀員工時，那么該因素應視為素質考核要素），確認那些要求作為招聘要求，那些要求作為素質考核要素，那些要求作為培訓要素。

3.4 自動生成崗位工作說明書

通過前面三個步驟，軟件可以自動生成每個崗位的工作說明書。崗位工作說明書是工作分析的結果性文件，一般包括工作描述和工作規范兩部分。工作說明書是對工作性質類型、工作環境、資格能力、責任權限及工作標準的綜合描述，用以表達崗位在單位內部的地位及任職者的要求，是考核、培訓、錄用及指導任職者的基本文件，也是工作評價的重要依據。

在本系統中，最終得到的完整的崗位工作說明書應包括以下幾部分：

3.4.1 崗位標識

包括崗位名稱、崗位編碼、所在部門、任職者、任職人數、薪資等級、批準人等基本信息;

3.4.2 組織中的位置

包括直接上級、直接下級、內部和外部關系等項目；

3.4.3 晉升及輪換途徑

包括可晉升的崗位和可輪換的崗位兩項目

3.4.4 工作概要

對工作內容、職責與權力范圍以及和其他崗位之間的關系作一個簡單的描述；

3.4.5 崗位職責、工作清單

崗位工作清單分主體功能、職責和細目三級描述，具體參見組織管理系統；

3.4.6 招聘要素（任職資格）

根據任職資格確認評估的結果，確認哪些學歷、知識、經驗和能力要求可以作為該崗位的招聘要素；

3.4.7 培訓要素

根據任職資格確認評估的結果，確認哪些學歷、知識、經驗和能力要求可以作為該崗位的培訓要素；

3.4.8 考核要素

根據關鍵工作任務和任職資格確認評估的結果，確認哪些知識經驗和能力要求可以作為該崗位的考核要素。

第三部分

工作評價與薪酬設計系統

為什么那么多的優秀員工會因為待遇問題離開公司？企業支付的薪酬水平還有競爭力么？

企業為員工支付了過高的人工成本么？企業是為工作付酬還是為員工付酬？我們到底該如何確定員工的薪酬結構和水平？

我們依據什么來建立一個合理的薪酬體系？到底哪些工作對企業更為重要？重要的標準是什么？

實行年薪制應如何操作？不同崗位的年薪應該如何確定？

為何企業為員工支付越來越高的人工成本，換來的卻是諸多的不滿和抱怨？為何預期的激勵效果總是離我們那么遠？

怎樣才能保證相對穩定的薪酬結構和靈活的薪酬水平，如何為不同性質的工作提供差異化的薪酬解決方案？

……

這些為題總是在困擾著企業的經營者們，更是每一位人力資源管理主管所不得不面對和必需要解決的問題。

不可否認，薪酬管理在現代企業的人力資源管理中占有重要的地位，運轉良好的薪酬體系能夠有效地吸引、保留、和激勵員工，從而在保持企業長期穩定發展和增強競爭力方面起著重要的作用。

因此，正確認識薪酬及其對企業和員工的意義，明確影響薪酬設計的各種因素，建立科學合理的薪酬體系并用完備的薪酬制度來保證它的正常運轉，對現代企業而言不僅是必要的，而且是至關重要的。但企業在進行薪酬設計時，往往缺少對薪酬管理系統而全面的思考，尤其是在具體操作過程中，經常會因為在某一個具體的操作細節上缺乏技術職稱和經驗支持而導致整個計劃的失敗。

正是基于這樣一種時間需要，我們設計了這樣一套基于我國企業人力資源管理現實，轉為人力資源經理打造的集專家支持、技術集成與軟件操作為一體的《人力資源管理技術解決方案》。它的工作評價與薪酬設計系統幫助企業制定符合實際的薪酬策略，為企業薪酬管理提供專業化的解決方案，實現薪酬管理的流程化和程序化。該系統借助科學的工作評價方法，以統一的評價標準清晰界定企業中不同工作對組織價值的貢獻大小，為企業確定合理的薪酬結構奠定了基礎，保證了企業薪酬設計的公平性，從源頭控制了在企業內部因薪酬對比而產生的不滿與抱怨。該系統基于計算機的流程化操作解決了以往工作評價的復雜、繁瑣的難以控制的難題，大大降低了人、財、物與時間的消耗。

《人力資源管理技術解決方案》的工作評價與薪酬設計系統為企業薪酬體系的設計提供了流程化的操作支持，使得企業可以根據不同性質的工作設計不同的薪酬體系，為從事不同性質工作的員工訂制不同的薪酬組合和成長通道，通過科學的基于工作評價的薪酬制度設計，在企業內部營造良好的競爭環境，促進各類優秀員工充分發揮其才能和智慧為企業做出貢獻。

1 薪酬設計的相關知識

1.1 薪酬

“薪酬”一詞涵蓋的范圍比較廣泛，因此對它的定義和理解不盡相同。一種得到普遍認同的說法：薪酬是指員工因完成工作所獲得的一切內在和外在的獎勵。也就是說，薪酬由兩部分構成，一部分是內在薪酬，另一部分是外在薪酬。

1.1.1 內在薪酬

內在薪酬指員工由于完成工作而獲得的心理滿足感。一般來說，如果企業能在工作所需技術的多樣性、工作特性、工作意義、工作自主權和反饋程度上有所改善的話，員工在工作中獲得的心理滿足程度就會提高，換言之，員工的內在薪酬就得到了提高。雖然內在薪酬不是薪酬專業人員所關心的重點（內在薪酬的提高一般通過有效的工作設計和再設計來達到），但是較高水平的內在薪酬有助于企業減少人才流失、降低缺勤率、增加員工的工作滿意程度等，因此這一概念對企業改進績效有著相當重要的意義。

1.1.2 外在薪酬

外在薪酬是指員工因完成工作所獲的貨幣報酬和非貨幣報酬的總稱。一般可以劃歸為基本薪酬、獎勵薪酬（獎金）、補償薪酬（津貼）和福利這四類不同的形式。

1.1.2.1 基本薪酬：基本薪酬是以員工的勞動強度、勞動熟練程度、工作復雜程度以及責任大小等一定的報酬因素為基礎，根據員工任務完成情況所計付的薪資。它是員工貨幣報酬的核心部分，而且是計算其他部分數額的基礎。

1.1.2.2獎勵薪酬（獎金）：獎勵薪酬是企業對員工超額完成任務以出色的工作業績而計付的薪資，其作用在于激勵人員提高勞動生產率（或工作效率）和工作質量。它可以是針對員工個人績效的獎勵，也可以是對集體績效的獎勵。獎勵薪酬的政策、形式、范圍以及程度都可以根據實際狀況進行靈活的調整。

1.1.2.3 補償薪酬（津貼）：補償薪酬為了補償和鼓勵員工在惡劣工作環境下進行工作而只付的薪資。它通過提供額外的報酬吸引勞動者到工作環境臟、苦、險、累的職位上工作。

1.1.2.4 福利：福利是為了吸引員工到企業工作和維持企業骨干人員的穩定而支付的一種補充性報酬，包括法定社會保險、帶薪休假、優惠住房、免費或折價工作餐、生活用品的發放等，它往往不以現金形式支付，多數是實物支付和延期支付，延期支付最典型的例子就是退休金。通過提供有競爭力的福利計劃來吸引和維持企業的核心人才，已經成為薪酬管理的一項重要內容。

1.2 薪酬設計的一般原則

1.2.1 公平性原則

在組織中工作的員工都希望自己被公平的對待，即指員工認為自己在工作中的投入與自己從工作中得到的結果兩者之間是平衡的。員工的投入包括教育，工作經驗、特殊技能、努力程度和花費的時間等；員工得到的結果包括工資、福利、成就感、認同感、工作的挑戰性、發展機會等。

1.2.1.1 外部公平：所謂的外部公平強調的是本企業的薪酬水平同其他組織的薪酬水平相比較時的競爭力。這種外部的競爭力關注的是組織之間的薪酬水平的相對高低，強調薪酬水平要符合勞動力市場的要求，要在勞動力市場上具有競爭力。外部公平要求企業在薪酬設計過程中必須進行相應的薪酬調查，根據薪酬調查的結果，結合企業實際來確定薪酬水平。

1.2.1.2 在考慮公司薪酬政策的外部競爭力時，公司的薪酬水平可以高于其他公司，可以與其他公司保持一致，也可以低于其他公司。讓自己公司的薪酬水平高于競爭對手的目的是吸引和保持優秀的員工為本公司服務，但是這里有一個前提是公司必須有辦法和有能力從眾多的工作申請人中甄別出那些真正優秀的員工，并在設備和其他技術條件的配合下，使這些員工創造出杰出的業績。如果讓本公司員工的薪酬標準低于自己的競爭對手，那么這也只能是自己公司員工固定的那部分薪酬低于競爭對手，否則公司就難以避免人才流失和企業的生存危機。如果采用這種低薪酬的策略，那么公司必須向員工提供與此配合的報酬措施，這些措施包括相對較高的績效獎金、良好的福利、方便的工作條件、有吸引力的培訓機會等。

1.2.1.3 內部公平：所謂內部公平也就是薪酬政策中的內部一致性，是指企業內的每位從事具體工作的員工應該認同，自己的薪酬與企業內從事其他工作的員工的薪酬相比是公平的。這就意味著組織內部的報酬水平的相對高低應該以工作內容為基礎，或者以工作所需要的技能的復雜程度為基礎，當然也可以是工作內容或技能要求的某種組合。但是無論如何，內部一致性強調的重點都是根據各種工作對組織的整體目標實現的相對貢獻大小來支付報酬。保證薪酬設計的內部公平，可以通過科學的工作評價來實現。

1.2.1.4 貢獻公平：員工貢獻公平指的是在對組織中從事相同工作的員工的薪酬進行相互比較時，公平形式成立的。員工貢獻的公平性要求組織中每個員工得到薪酬與他們對組織的貢獻相匹配。貢獻公平要求薪酬的設計必須要和績效考核的結果相掛鉤，這與績效管理系統的科學設計密切相關。上面所述的內部一致性強調的重點是工作本身對薪酬的決定作用，而員工的貢獻因素強調的則是員工個人特征對薪酬的影響。

1.2.2 競爭原則

高薪對優秀人才具有不可替代的吸引力，對優秀人才的競爭要求企業在勞動力市場上需要根據人力資源供求關系支付較高的薪酬水平。但是一個企業的薪酬水平在市場中應處于什么位置，要視該企業的財力、所需人才的可獲得性等具體條件而定。

1.2.3 經濟原則

提高企業的薪酬標準，可以提高對優秀人才的吸引力，但同時也不可避免地會導致人工成本的上升，所以薪酬制度還要受企業經濟條件的制約。除此之外，人工成本還與行業的性質及成本構成有關。如在制造業人工成本占總成本的20%-40%；在服務業人工成本占總成本的70%-80%，這些都可以對企業薪酬設計起借鑒作用。

1.2.4 激勵原則

外在公平和薪酬的競爭原則相對應，而內在公平則和激勵原則相對應。激勵原則要求在企業內部各類、各級職位的薪酬水平上，要適當拉開差距，真正體現按工作價值和個人貢獻來分配的思想。

1.2.5 合法原則

這一原則要求我們在進行薪酬設計時。要遵守相應的國家法律和政策。如國家或地方有關最低工資的規定、關于加班加點計酬方式的問題等，都是在薪酬設計中不能違反的。

2 系統的主要功能與薪酬設計的一般步驟

2.1 工作分析

工作分析是薪酬設計的首要工作和基礎。企業以員工所從事的工作在組織中的相對價值為基礎來支付薪酬，這是一個貫穿薪酬管理全過程的設計思想。因此只有清晰界定不同崗位在組織中的工作內容、任職資格要求等，并形成有效的工作說明書，才可以通過科學的工作評價來確認具體崗位在組織中的價值?！都夹g解決方案》的“組織設計與部門職能管理系統”和“工作分析與工作說明書生成系統系統”為薪酬設計提供了強大的技術和數據支持，而且其流程化的操作和標準化的操作結果保證了工作評價的順利進行。

2.2薪酬體系設計

組織的成長性和分工的日益細化決定了不同工作崗位在工作性質上的差異化，而這種差異性決定了企業無法用單一的薪酬體系來滿足組織發展的需要。合理的薪酬設計要根據企業可利用的資源，針對不同的崗位系列，按照不同崗位對公司業績形成的貢獻大小及企業未來戰略發展的要求，有針對性的設計不同的薪酬體系，為從事不同工作的員工提供各具特色的薪酬組合?！度肆Y源管理技術解決方案》的薪酬系統為客戶提供了三類薪酬體系設計的支持，即年薪制薪酬體系、等級制薪酬體系和銷售薪酬體系

2.2.1年薪制薪酬體系

年薪制薪酬體系是為那些工作業績需要經過一個完整的經營周期才能進行評估的員工所設計的，主要的適用對象是企業的中高層管理人員和經企業確認的從事某些重要工作崗位的員工。采用年薪制的薪酬體系，就是希望促使年薪制員工不再僅僅關注當其利益，而是更加注重企業的長期發展。年薪制薪酬體系的薪酬結構一般包括五部分內容，即基本年薪、考核年薪、獎勵年薪，福利保險和持股。企業在設計年薪制薪酬體系時應根據自身的特點和實際情況來確定相應的薪酬結構，合理選擇具體的組成部分并決定各部分的比例

2.2.2等級制薪酬體系

等級制薪酬體系是為那些從事常規性工作的員工所設計的，主要的適用對象是以常規型管理為特征的一般管理者、技術人員、辦公室文員、技術工人及生產工人等。等級制薪酬體系是整個薪酬設計的主體部分，一般情況下，它適用于組織中大多數的崗位。等級制薪酬體系建立在工作評價的基礎上，即根據選擇的評價要素，對不同崗位在公司業績形成中的貢獻進行評價，并以評價得出的相對價值確定不同崗位在薪酬體系中的相對位置和對應的薪資等級。等級制薪酬體系的薪酬結構一般包括五個內容：基本工資、獎金、福利保險等。企業應根據自身的特點和實際情況選擇等級薪酬的組成部分，并決定各族部分的比例關系。

等級制薪酬體系適用于組織中的大多數崗位，但眾多崗位的工作性質、對組織的貢獻程度、以及成長空間是不盡相同的，一個典型的例子就是管理人員和技術人員的差異。如果不能為不同類的工作崗位提供各自的成長通道，就必然會造成成長空間過窄和人力資源浪費等矛盾。因此需要按不同的工作性質組織中的崗位進行分類，確定不同的崗位系列。而且要根據實際情況，針對不同的崗位系列進行等級薪酬體系的設計，從而解決不同崗位系列在組織中的價值定位和成長的空間問題。用戶可根據企業實際，自行設定本企業的崗位分類，為其后的等級薪酬體系設計提供基礎。

2.2.3銷售薪酬體系

銷售薪酬體系是為那些從事一線銷售、與公司銷售業績密切相關的員工所設計的，主要的適用對象是直接銷售人員的部分銷售管理人員，如辦事處主任、業務代表等。銷售人員薪酬體系的薪酬結構一般包括基本工資、獎金、銷售提成、福利保險等幾部分，企業應根據自身的特點和實際情況選擇銷售薪酬的組成部分，并決定各組成部分的比例關系。

2.3 工作評價

工作評價是工作分析的延伸，工作分析用于確認崗位的工作內容和任職資格，而工作評價則重在解決不同崗位在組織中的相對價值問題。崗位的相對價值是決定薪酬水平的重要因素，因此組織需要通過一個規范的工作評估體系來衡量不同崗位的價值。工作評價的目的就是通過正式的、系統化的分析來衡量不同崗位的相對價值，從而確定需要為那些崗位支付比其他崗位更高的工資。

一個工作的相對價值可以通過與統一組織內部其他工作的價值相比較，或者通過與已建立起來的某一標準相比較得到確認。工作評價的對象是崗位，其基本程序是對崗位所包含的內容，（如職位所要求的努力程度、技術復雜程度、擔負的責任等）進行相互比較，要解決的問題是如何建立組織內部不同工作之間的公平。工作評價要以工作說明書為依據，它解決了薪酬設計的內部公平問題。

《人力資源管理技術解決方案》的工作評價與薪酬設計系統為用戶提供了到目前位置應用最為廣泛的幾種工作評價方法：適用于年薪體系的年薪制工作評價法：適用于等級體系的因素計點法、因素評價法和因素配對法。

2.3.1 年薪制工作評價法

以風險控制的責任、對經營業績的影響、人際交往與協調的復雜性、知識的深度與廣度、決策的影響面、管理的幅度、工作的復雜性、對企業未來發展的貢獻度、人力資本的獲得成本、經驗的多樣性為評價要素，系統運用配對比較的方法

權衡不同年薪制崗位在各項因素上的輕重程度并最終排定順序后，將各個崗位歸入到不同的年薪等級中去。

2.3.2因素計點法（等級體系）

因素計點法是一種復雜的量化工作評價方法，他選擇了28個評價要素來對工作的相對價值進行評價。它要求企業能確定：第一，多個報酬因素，對每個報酬因素劃分不同的等級，并對不同的等級賦予不同的點值；第二，這些因素的等級都是工作的現實情況。只要能確定職位報酬因素的等級，就可以將每個報酬要素的點值加總，從而得出對每個職位進行量化分析的總點值。根據因素計點法的構成因素和操作方法，它更加適用于規模較大的傳統企業。

2.3.3因素評價法（等級體系）

因素評價法是以知識要素等級為主導等級的評價方法，和因素計點法相似，他也對每個要素都劃分了等級并賦予了相應的點值，此工作評價方法首先根據崗位信息確認與其相符合的知識等級，在知識等級既定的條件下，就其他評價要素進行評價。一旦確定了崗位對應的各評價要素的等級，再把各評價要素所對應的點值加總，就可以得出該崗位的總點值。根據因素評價法的構成要素和操作方法，它更加適用于新興的高科技企業。

2.3.4 因素配對法（等級體系）

因素配對法是一種簡單而有效的工作評價方法，它以工作的復雜性和難度、責任的大小、管理的職能、人際交往、人員的可替補性、工作的非程序化程度、培養周期、最低學歷要求這8個薪酬因素來評價工作在組織中的價值。根據因素配對法的構成要素和操作方法，它更加適用于規模較小的新型企業，在評價行政、管理和專業崗位時應用得尤為廣泛，而且也被經常應用于評價文書、藍領和技術等類型的工作。

2.4 薪酬調查

薪酬調查時薪酬設計的重要組成部分，它要解決的是薪酬的對外競爭力問題，既保證薪酬設計的外部公平性。企業在確定薪酬水平時，需要參考勞動力市場上的薪酬水平。企業可以委托專業咨詢公司進行薪酬調查，也可以根據相關部門公布的具體數據作為調查結果，還可以自己組織有關人力進行薪酬調查。企業在選擇薪酬調查對象的時候，最好是選擇同行業的類似公司或與自己有競爭關系的公司，重點調查員工的流失去向和招聘來源。

薪酬調查的數據，一般要由上年度的薪酬增長狀況、不同薪酬結構對比、不同級別的崗位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。需要說明的是，薪酬調查的結果對于薪酬設計具有重要意義，它直接影響不同工作崗位的薪酬水平，如果用于薪酬設計的調查數據與勞動力的實際價值出入過大的話，則要么會造成企業的支付成本過高，要么會因支付水平過低而造成人員流失、員工隊伍不穩定。

2.5 崗位歸級

通過工作評價，每一個崗位在組織中的相對價值可以通過一個具體的點值（評價得分，又稱薪資點值）得以體現。根據工作評價得分將崗位置入不同職等的過程稱之為崗位歸級。

不管是年薪制工作評價還是等級制工作評價 ，參評的工作崗位在評價結束后都會獲得一個體現其在組織中相對價值的評價點值，根據這樣一個點值我們將該崗位置入一個具體的職等中去，并對應一個具體的薪資調整系數。

2.5.1 職等

在薪酬設計中通過設置不同的職等，反映不同崗位在組織中的層級關系和價值排序。根據工作評價結果，將類似的職位歸入相同的職等里，歸入同一職等里的不同職位有相通的薪資調整系數。這樣企業就無需對每一個職位設定工資率，而是在一個統一的工資率基礎上，針對不同的職等設計相應的薪資調整系數，既保證了薪酬結構的穩定性，又是薪酬水平的調整具有相當的靈活性。在組織中，所在職等越高的崗位，對組織的貢獻越大，其對應的薪資調整系數也就越大。每一職等內又設有一定的職級，職級的設計可以對那些在同一崗位但卻貢獻不同的員工支付不同的報酬，從而達到激勵員工努力工作的效果。而且通過在職等里設置職級，對那些貢獻不斷增長卻因客觀條件限制而未能晉等的員工，就可以通過在職等內晉升職級的方式來激勵他們。

2.5.2 薪資調整系數

職等高低反映不同崗位在組織中的層級關系，崗位所在職等越高，其在組織的層級就越高。薪資調整系數的調整，主要根據勞動力市場調查的實際數據和公司人力資源戰略需求確定，以保證公司內不同層次崗位的薪資收入水平符合社會公平和競爭的要求。

2.5.3 工資率

工資率是指工作評價中每一薪資點值代表的工資數額，是計算與支付員工薪酬水平的基礎。工資率的確定應在薪資調查的基礎上，確保薪資水平不低于社會同行業的平均水平，以保證薪酬設計的外部公平性。

2.6 人員歸級

崗位歸級將一個崗位的價值確定在相應的職等中，而每一職等又劃分為一定的層級，稱之為職級。從事這一崗位的員工，將被根據個人因素（如：工齡、工作經驗、工作能力等）確認其在相應職等中的職級。

崗位置入的職等包含一定數量的職級，每一職級對應具體的薪資點值，由此也可以計算出某一崗位薪酬水平的浮動范圍。員工的基本薪酬可以根據以下公式得以確認：

基本薪酬=薪資點值×薪資調整系數×工資率

(對應職級) (對應職等)

3 薪酬管理的制度建設

薪酬管理是一個復雜的系統工程，它不是哪一個人或哪個部門的事情，而是需要組織中所有管理者逐層負責、全體人員積極配合的重要工作。薪酬管理的過程中伴隨著組織與部門、組織與個人、部門與部門、部門與個人、個人與個人之間復雜的矛盾與沖突，隨機應變的人治管理方式根本無法適應專業化的薪酬管理的需要。薪酬管理的有效實施必須依靠完善的管理制度來保證。

西方企業在制度化管理方面已經走過了漫長的探索道路，從泰勒的“科學管理”理論與實踐到馬克斯-韋伯的“科層制”制度化管理理論體系的構建，可以說西方企業已經積累和沉淀了大量寶貴的理論和實踐經驗。盡管當前各種人性化管理的理論層出不窮，但理性思考之后，我們可以發現，所謂的人性化管理無一不是以成熟的制度建設為創新的基礎和載體。

薪酬制度是薪酬設計的制度化和法定化，它是指導整個薪酬管理過程的具有強制執行力的正式規定。薪酬制度是薪酬管理理性化、權威化和高效化的保證，它由一系列的密切相關的規章制度所構成，涉及薪酬管理過程的各個方面，具體規定了各種活動應怎樣進行，特殊情況應該怎樣處理，并為薪酬管理的每一個控制點確定了具體明晰的職權和責任，從而使薪酬管理體系的運轉盡可能地少依賴于個人決策。

軟件設計者根據多年的個人資源咨詢經驗，為用戶提供了包括年薪制薪酬管理制度、等級制薪酬管理制度、銷售體系薪酬管理制度在內的三套制度設計的標準模版，結合理論與實踐為用戶實現薪酬管理的制度化提供支持。

第四部分

績效考核與績效管理系統

一、績效考核與績效管理基本知識

（1）概述

績效考核與績效管理是依據員工和他們的直接主管之間達成的協議，來實施一個雙向式互動的溝通過程。該協議對員工的工作職責、工作績效如何衡量、員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的工作績效、員工的工作對公司目標實現的影響、找出影響績效的障礙并排除等問題做出了明確的要求和規定。

績效考核與績效管理與績效考核是不同的，績效考核是事后考核工作的結果，而績效考核與績效管理是事前計劃、事中管理核事后考核所形成的三位一體的系統?？冃Э己酥皇强冃Э己伺c績效管理過程中的一個重要環節。

績效考核與績效管理的過程通常被看作是一個循環，這個循環分為五步：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結果的應用（包括績效改進和導入，以及其它人力資源管理環節的應用）?？冃Э己伺c績效管理的一般流程可用圖4-1表示：

（2）績效計劃

績效考核與績效管理的第一環節是績效計劃，它是績效考核與績效管理過程的起點。企業的戰略要落地，必須先將戰略分解為具體的任務或目標，落實到各個崗位上；然后再對各個崗位進行相應的職位分析、工作分析、人員資格條件分析。這些步驟完成之后，直線經理人員就該和員工一起根據本崗位的工作目標和工作職責來討論，搞清楚在績效計劃周期內員工應該做什么工作，做到什么地步，為什么要做這項工作，何時應做完，以及員工權力大小和決策權限等。在這個階段，管理者和員工的共同投入與參與是進行績效考核與績效管理的基礎，如果是管理者單方面的布置任務、員工單純接受要求，就變成了傳統的管理活動，失去了協作性的意義，績效考核與績效管理就名不符實了。

（3）績效實施

制定了績效計劃之后，被評估者就開始按照計劃開展工作。在工作的過程中，管理者要對被評估者的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，并隨時根據實際情況對績效計劃進行調整?？冃в媱澆⒉皇窃谥贫酥缶鸵怀刹蛔?，隨著工作的開展會不斷調整。在整個績效期間內，都需要管理者不斷對員工進行指導和反饋即進行持續的績效溝通。這種溝通是一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。作為激勵手段的績效考核與績效管理也應遵循人性化的特征。不管員工等級的高低，相互之間誰大誰小，都是平等的，是一種服務和支持?；谶@種認識，經理要從心的溝通開始，關心尊重員工，與員工建立平等、親切的感情，在實現目標的過程中為員工清楚各方面的障礙。雙方共同探討員工在組織中的發展路徑和未來的目標。持續的績效溝通能保證經理和員工共同努力，及時處理出現的問題，修訂工作職責，上下級在平等的交往中相互獲取信息，增進了解，聯絡感情，從而保證員工的工作能正常的開展，使績效實施的過程順利進行。

（4）績效考核

工作績效考核可以根據具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作績效考核是一個按事先確定的工作目標及其衡量標準，考察員工實際完成的績效情況的過程?？己似陂_始時簽訂的績效合同或協議一般都規定了績效目標和績效測量標準。績效合同一般包括：工作目的描述、員工認可的工作目標及其衡量標準等?？冃Ш贤沁M行績效考核的依據。績效考核包括工作結果考核和工作行為評估兩個方面。其中，工作結果考核是對考核期內員工工作目標實現程度的測量和評價，一般由員工的直接上級按照績效合同中的標準，對員工的每一個目標完成情況進行等級評定。而工作行為考核則是針對員工在績效周期內表現出來的具體的行為態度來進行評估。同時，在績效實施過程中，所收集到的能夠說明被評估者績效表現的數據和事實，可以作為判斷被評估者是否達到關鍵績效指標要求的證據。

（5）績效反饋與面談

績效考核與績效管理的過程并不是為績效考核打出一個分數就結束了，主管人員還需要與員工進行一次甚至多次面對面的交談。通過績效反饋面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面；并且，員工也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級的指導。

（6）績效改進和導入

績效改進是技?？己伺c績效管理過程中的一個重要環節。傳統績效考核的目的是通過對員工的工作業績進行評估，將評估結果作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準。而現代績效考核與績效管理的目的不限如此，員工能力的不斷提高以及績效的持續改進和發展才是其根本目的。所以，績效改進工作的成功與否，是績效考核與績效管理過程是否發揮效用的關鍵。

績效導入就是指根據績效考核的結果分析來對員工進行量身定制的培訓。發現員工缺乏的技能和知識后，企業應該有針對性地安排一些培訓項目，及時彌補員工能力的短板，這樣帶來的結果是既滿足了完成工作任務的需要，又可以使員工享受免費的學習機會，對企業對員工都是有利的。

（7）績效結果應用

當績效考核完成以后，評估結果并不是可以束之高閣、制止不力的，而是要與相應的其他管理環節相銜接。主要有以下幾個管理接口：

① 招聘和選擇：根據績效考核結果的分析，可以確認采用何種評價指標和標準作為招聘和選擇員工時使用，以便提高績效的預測效度，提高招聘的質量并降低招聘成本。

② 薪酬及獎金的分配：企業除了基本工資外，一般都有業績工資。業績工資是直接與員工個人業績相掛鉤的。這種工資形式在業界很流行，它被形容為“個人獎勵與業績相關的系統，建立在使用各種投入或產出指標來對個體進行某種形式的評估或評價”。一般來說，績效評價越高，所的工資越多。這其實是對員工追求高業績的一種鼓勵與肯定。

③ 職務調整：經理多次績效考核后，員工的業績始終不見有所改善。如果確實是員工本身能力不足，不能勝任工作，則管理者將考慮為其調整工作崗位；如果是員工本身態度不端正的問題，經過多次提醒與警告都無濟于事，則管理者會考慮將其解雇。這種職務調整在很大程度上是以績效考核結果為依據的。

④ 通過溝通改進工作：績效考核結果反饋給員工后，有利于他們認識自己的工作成效，發現自己工作過程中的短板所在。績效溝通給員工帶來的這種信息會使可能一直蒙在鼓里的員工真正認識到自己的缺點和優勢，從而積極主動的改進工作。

⑤ 培訓與再教育：對于難以靠自學或規范自身行為態度就能改進績效的員工來說，可能真的在知識、技能或能力方面出現了“瓶頸”，因此企業必須及時認識到這種需求，組織員工參加培訓或接受再教育。而這也越來越成為吸引優秀員工加盟企業的一項企業為員工提供的福利。

⑥ 人力資源規劃：為組織提供總體人力資源質量優劣程度的確切情況，獲得所有人員晉升和發展潛力的數據，以便為組織的未來發展制定人力資源規劃。

⑦ 人力資源開發：根據績效評價的結果，分別制定員工在培養和發展方面的特定需要，以便最大限度的發展他們的優點，使缺點最小化，實現：1）提高培訓效果，降低培訓成本；2）實現適才適所；3）在實現組織目標的同時，幫助員工發展和執行他們的職業生涯規劃。

⑧ 正確處理內部員工關系：坦率公平的績效評價，為員工在提薪、獎懲、晉升、降級、調動、辭退等重要人力資源管理環節提供公平客觀的數據，減少人為不確定因素對管理的影響，因而能夠保持組織內部員工的相互關系與可靠的基礎之上。

經過上面的管理環節，就完成了一個績效周期的循環。在這個循環中所得到的績效考核結果具有多種用途。首先，績效考核的結果可用于指導員工工作業績和工作技能的提高，通過發現員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性地員工發展培訓計劃。其次，績效考核的結果可以比較公平的地顯示出員工對公司做出的貢獻的大小，據此可以決定對員工的獎懲和報酬的調整。此外，通過員工的績效狀況，也可以發現員工對現有職位是否適應，根據員工業績高于或低于績效標準的程度，決定相應的人事變動，使員工能夠從事更適合自己的職位。

2.績效考核與績效管理在組織中的重要作用及其戰略意義

（1）績效考核與績效管理的必要性及重要作用

① 績效評價的不足和績效考核與績效管理的有效性：績效考核的明顯缺點在于對績效的判斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的；不同管理者的評定不能比較；反饋延遲會使員工因好的績效沒有得到及時的認可而產生挫折感，或者為組織僅根據自己很久以前的不足做出的判斷而惱火?？冃Э己伺c績效管理可以有效地彌補這些不足。因為，績效考核與績效管理是一種提高組織員工的績效和開發團隊、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理方法。通過績效考核與績效管理，可以幫助企業實現其績效的持續發展；促進形成一個更以績效為導向的企業文化；激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強團隊凝聚力，改善團隊績效；通過不斷的工作溝通和交流，發展員工與管理者之間的建設性的、開放的關系；給員工提供表達自己的工作愿望和期望的機會。

② 績效考核與績效管理可以促進質量管理：組織績效可以表現為數量和質量兩個方面。質量是組織績效的一個重要方面，質量管理已經成為人們關注的熱點?？冃Э己伺c績效管理過程可以加強全面質量管理（TQM）。因為，績效考核與績效管理可以給管理者提供“管理”TQM的技能和工具，使管理者能夠將TQM看作組織文化的一個重要組成部分?？梢哉f，一個設計科學的績效考核與績效管理過程本身就是一個追求“質量”的過程——達到或超過內部、外部客戶的期望，使員工將精力放在質量目標上。

③ 績效考核與績效管理有助于適應組織結構調整和變化，多數結構調整都是對社會經濟狀況的一種反應，組織結構調整后，管理思想和風格也要相應的改變，如：給員工更多的自主權，以便更快更好的滿足客戶的需求；給員工更多地參與管理的機會，促進他們對工作的投入，提高他們的工作滿意感，給員工更多的支持和指導，不斷提高他們的勝任特征，等等，而所有這一切都必須通過建立績效考核與績效管理系統，才能得以實現。

④ 績效考核與績效管理能夠有效地避免沖突：當員工認識到績效考核與績效管理是一種幫助而不是責備的過程時，他們會更加積極合作和坦誠相處。績效考核與績效管理不是討論績效低下的問題，而是討論員工的工作成就、成功和進步，這是員工和經理的共同愿望。發生沖突和尷尬的情況常常是因為經理在問題變得嚴重之前沒有及時處理，問題發現得越早，越有利于問題的解決，經理的角色是通過觀察發現問題，去幫助他們評價、改進自己的工作，共同找出答案。如果經理把績效考核與績效管理看成是雙方的一種合作過程，將會減少沖突，增強合作。員工將會因為對工作及工作職責有更好的理解而受益，如果他們知道自己的工作職責范圍，他們將會盡情地發揮自己的智慧和潛力。所以，績效考核與績效管理是激發員工積極工作的管理投資。

⑤ 績效考核與績效管理可以節約管理者的時間成本：績效考核與績效管理可以使員工明確自己的工作任務和目標，他們會知道領導希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時需要領導指導。通過賦予員工必要的知識來源來幫助他們合理的自我決策，減少員工之間因職責不明而產生的誤解。通過幫助員工找到錯誤和低效率原因的手段來減少錯誤和差錯，（包括重復犯錯誤的問題）通過找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價，領導就不必介入到所有正在從事的各種事務中進行過細管理，從而節省時間去做自己應該做的事。從這一認識出發，我們可以認為績效考核與績效管理是一種為防止問題發生而進行的時間投資。

⑥ 績效考核與績效管理可以促進員工的發展：通過績效考核與績效管理，員工對自己的工作目標確定了標準，也了解自己取得了一定的績效后會得到的什么樣的獎酬，他就會努力提高自己的期望值，比如學習新知識、新技能，以提高自己勝任工作的能力，取得理想的績效，個人得到了進步。從這一點出發我們也可以這樣認為：績效考核與績效管理是一種為促進員工發展而進行的人力資本投資。

績效考核與績效管理要求定期舉行提高工作質量的面談，能使員工得到有關他們工作業績情況和工作現狀的反饋。有了定期的交流，他們對于自己的道德考評就會非常清楚。而且，由于績效考核與績效管理能幫助員工搞清楚他們應該做什么和為什么要這樣做，因此它能夠讓員工了解到自己的權力大小——及進行日常決策的能力，從而大大提高工作效率。

從對各類企業的調查結果來看，員工感覺企業需要改進的方面主要集中在：獎懲沒有客觀依據，晉升有失公允；缺乏足夠有效的專業培訓和指導；重負面批評與懲罰，輕正面鼓勵和獎勵;日常運作中，缺乏上下級之間的有效授權，等等。

績效考核與績效管理可以對這些問題提供一個比較有效的改進途徑。因為通過上級與下級之間的業績目標合同，可以實現有效的工作授權；通過在日常工作中的監督與指導，上級可以向下級提供有效的工作指導（這對一些新入公司的員工尤其重要）；通過上下級之間對考核結果的溝通，可以找出工作的優點、差距，有效確定改進方向和改進措施；通過每月對工作結果的記錄，這些考核結果將成為獎罰和晉升的客觀依據。這些方面，都對企業的業績改善有利，對企業的目標實現有利，對企業的持續成長有利。

（2）績效考核與績效管理對組織戰略的意義

績效考核與績效管理對于組織的持續發展具有重要意義，而將績效考核與績效管理與戰略相聯系，是近年來績效考核與績效管理的顯著特點。戰略是對未來結果的一種期望，這種期望的實現要依靠組織的所有成員、按一定的職責和績效要求、通過持續努力和發揮創造性來實現。因此，績效考核與績效管理的系統已成為戰略管理控制系統中不可缺少的管理工具和手段。

提到績效考核與績效管理對組織戰略的意義，必然會涉及對績效考核與績效管理如何提升企業的核心競爭力的討論。只有企業核心競爭力的不斷增強，才意味著企業在殘酷的競爭中生存和發展能力的不斷提升，也才意味著企業具備了可持續發展的能力。企業要想獲得成功，不僅僅要保證過程績效的可靠性，而且要為組織戰略上的成功設計它的績效考核與績效管理系統——建立一個旨在提高企業核心競爭力的績效考核與績效管理系統。

利用績效考核與績效管理構建核心競爭力的提升系統。績效考核與績效管理是實現組織戰略目標、培養核心競爭力的重要手段，是企業管理的重要內容，有其自身的規律性。在運用績效考核與績效管理手段提升企業核心能力的具體實踐過程中要注意以下幾個問題：

① 確定績效考核計劃時要注意從培養企業核心能力的角度出發，將核心能力分解成下一層次的競爭力要素，這樣層層分解，直到落實到具體的工作崗位上。制定評估計劃，確定評估指標的過程就是一個對企業進行競爭力分析的過程。通過這個過程可以對企業的核心能力有一個更清楚的認識。

② 企業核心能力的培養是一個從上到下的漸進過程，只能在擁有運用資源能力的基礎上才能逐步形成核心能力，因此，核心能力的培養要從基礎的工作做起。這就要求企業在設計績效考核與績效管理計劃時要通盤考慮，不僅要對企業經營者制定評估標準，而且要對一般員工制定評估標準，使核心能力的培養成為全體員工的共同行動。

③ 企業的核心能力是企業在一個特定時期的核心能力，隨著企業外部環境的變化，外部環境對企業核心能力的要求會有所變化，這種變化要反映在企業的績效考核計劃中。企業的績效考核標準要隨企業外部環境的變化及自身的發展需求而改變，不同的時期有不同的標準。

④ 企業核心能力是綜合運用各種能力的知識，由很多競爭力要素相互作用而形成。因此，企業評估要反映這種要求，不僅要有定量指標，而且要有定性指標，要能全面反映核心能力的要求。

⑤ 核心能力的培養需要企業持續不斷地努力，是一個艱苦的過程，企業績效考核與績效管理應反映這一過程，這里要十分注意兩個環節：一是績效考核與績效管理指標的確定，指標確定的過程是對企業競爭能力達到分析討論過程，是企業管理人員統一認識的過程，要十分注意這一環節；二是企業績效考核的結果要及時分析反饋，使被評估企業能夠清楚評估結果，知道自己與優秀企業的差距，從而確定追趕策略。

二、績效考核與績效管理系統理論指導

1.系統基本功能及基本結構

（1）系統基本功能

績效考核與績效管理是《人力資源管理技術管理方案》的核心部分，它與前三個系統有著內在的緊密聯系，為企業在實施績效考核與績效管理的過程中提供了可供依照的考核評價體系，并在強大的數據庫支撐下，以成熟的考核方法、技術為基礎，形成了一個優化的績效考核與績效管理閉環，從而為企業不斷提高核心競爭力提供績效上的保證。本系統在功能上體現了如下特點：

①提供了績效考核過程中可能出現的問題以及對問題解決的方法的強大數據庫，并提供數據庫的維護功能。

②運用既定的考核方法從不同角度對員工的工作業績、行為與態度、管理行為、不良事故進行考核。

③建立行動監督指導，保證管理者與被管理者在績效實施過程中的充分溝通，隨時糾正偏差，確?？冃繕说膶崿F。

④根據考核周期評定結果確定員工績效等級，將其與薪酬管理系統員工的績效薪酬制定相掛鉤，同時為其他人力資源管理環節的執行提供績效依據。

⑤通過對考核結果的分析制定員工績效改進計劃，并自動記錄在下一個周期的績效合約中，保證績效的不斷提升和改進，在綜合循環中建立員工業績提高的動態體系。

⑥運用工作業績評價方法確定部門考核結果，建立部門績效合約，從而達到個人績效與組織績效的一致性。

以下將績效考核與績效管理的流程為主線，針對軟件績效考核與績效管理系統的基本功能，就績效考核與績效管理的基本理論進行詳細講解，以便軟件使用者深入理解本系統在績效考核與績效管理實踐當中的思路和解決問題的方法。

（2）系統基本結構

本系統的設計思路遵循績效考核與績效管理的基本流程，分為員工績效考核與績效管理和部門績效考核與績效管理兩大部分；績效計劃從員工以及部門的績效合約的制定開始；在績效和實施的過程中通過上級對下級的行動監督指導，確?？冃嵤┌从媱澾M行；績效考核按照工作業績評價法、工作行為與態度評價法、管理行為與管理能力評價法進行，對員工的績效表現進行量化打分并得出員工的績效考核等級；績效改進計劃則提出了員工在本周期內的有待改進的績效方面，記錄在下一個周期的績效合約中，從而體現出績效考核與績效管理的連續性。

2.系統理論引導

（1）建立績效考核周期

本系統的績效考核與績效管理支持的是上級評價下級的理念，評價人要對其直接下級進行考核，首先須確認績效考核周期信息，這些信息包括考核周期的起止日期，確認評價類型、選擇評價方法并給評價方法分配權重等。

① 確認評價類型：系統的績效考核與績效管理分為員工績效考核與績效管理和部門績效考核與績效管理兩部分，兩種類型在評價指標的選擇上是有差別的。在評價員工的時候需要按照不同的權重綜合考慮績效合約、工作行為與態度、管理行為、不良事故等因素而評價部門時則主要以績效合約為指標。

② 評價方法的選擇：為了全面考核員工的績效水平，系統采用了工作業績評價法，工作行為與態度評價法，管理行為和管理能力評價法以及不良事故考核法等先進技術對員工的績效水平從不同的維度進行衡量，下面將對各種方法的功能及使用作簡要介紹：

A.工作業績評價法——績效合約：運用個人績效合約對員工績效進行考核，首先需要根據組織績效目標自上而下的層層分解確定不同員工的主要績效范圍，然后設定相應的績效目標并確定具體的考核指標，這些指標包括科量化的指標（如指標性目標）、不可量化的指標（如重點工作目標、業績改善目標和能力提高目標）以及追加工作目標等。員工在于其直接上級進行溝通后簽訂個人績效合約，員工的直接上級負責監督績效合約的完成，如在每周的例會上向員工通報合約的完成情況，并負責根據績效合約的具體要求對員工進行績效考核。部門績效合約的設定與個人績效合約設定相似。圖4-4位績效合約目標窗口：

B.工作行為與態度考核法：工作行為與態度考核是對員工在工作過程中所表現出的對工作的努力程度和工作責任心的考核。我們這里采用分項選擇法和分級選擇法兩種，使用者可根據實際需要在考核下級的時候選擇其中一種，但應注意保持評價標準的前后一致。

a.分項選擇法：在該評價方法中系統對員工在日常工作中可能出現的行為與態度進行了分項目描述，上級在考核員工的時候按照這些項目，記錄下員工實際發生的行為和態度，軟件會自動計算出員工用該方法評價時的得分。

b.分級選擇法：該方法將員工的工作行為和態度分解成為不同的要素，對每個要素都進行了定義，并且將每個要素按照程度的不同劃分了等級，每個等級也有描述，這樣上級在考核員工的時候就可以根據員工的實際表現劃定他在每個要素中所處的等級。

C.管理行為與管理能力考核法：對于承擔管理職責的員工，需進行管理行為與管理能力的考核。這項考核涉及與管理能力、管理行為和管理效果相關的內容。本系統提供了配對選擇法和分級選擇法兩種可供選擇的考核方法，在實際操作中可根據需要靈活應用。

a.配對選擇法：包括25個項目，每個項目都分為正（奇數項）反（偶數項）兩個方面，評價時需要選擇其中一項并判斷是“顯著”還是“有傾向”。

b.分級選擇法：這種方法與工作行為與工作能力分級選擇法相似，將管理行為和管理能力分解為不同的要素，并對每個要素分出等級，從而確定員工的管理水平。

D.不良事故考核法：不良事故考核作為員工績效考核結果的修正項目出現，不參與實際考核指標的權重分配，但是如果員工在考核周期內，出現了影響重大的不良事故，將對考核結果產生負面影響。

③ 分配權重：根據企業的經營目標和企業的強調重點的不同，在所選擇的評價方法之間分配權重，這個權重比例表示該評價維度對整個評價結果的影響程度。

（2）制定績效計劃

績效計劃通常是管理者和員工進行雙向溝通后所得到的結果，這種計劃的設定需要經過一些必要的準備，對管理者和員工來說均是如此，否則就難以得到理想的結果。這些準備包括：

① 組織戰略目標和發展規劃：績效計劃來源于組織戰略的落地。制定績效計劃的目的就是為了提升員工和組織的整體績效，最終實現組織的戰略，如果績效計劃所設定的目標方向與組織戰略背道而馳，則不僅無益于組織的發展，還會給組織帶來嚴重的影響甚至使其走向絕境。

② 年度企業經營計劃：組織的戰略是面向長遠發展方向的，可能會讓員工覺得比較遙遠，而遙遠的目標總是難以讓人覺得現實和具有強烈的影響力。這時就需要結合企業的年度經營計劃來制定績效計劃。因為年度經營計劃是以一年為周期的，屬于短期計劃，這樣的目標更加真實，更接近實際，從而使得績效計劃在確定員工方向方面的作用更加突出。

③ 業務單元的工作計劃：這個計劃是直接從企業年度經營計劃中分解出來的，它直接與業務單元的職能相聯系，從而也和各單元員工的績效標準結合得更緊密。

④ 團隊計劃: 團隊這種形式的采用使得小單元內的目標責任更加明確和具體，這也更有利于個人績效計劃的設定。

⑤ 個人的職責描述：個人的職責描述規定了員工在自己的職責上應該干什么，而績效計劃指出了這些任務完成應該達到的標準，兩者是緊密相連的。

⑥ 員工上一個績效周期的績效考核結果：如果員工在上一個績效考核周期內，所有績效計劃表上所列的目標都達到標準的話，這一期的績效計劃就需提出新的目標；如果上一期的目標沒有完成或沒有全部完成的話，就應該將它們轉到的當期績效計劃里來，作為繼續考核的標準。這也體現了績效考核與績效管理的連續性，它并不是走走樣子，而是真正把目標實現。

系統中的績效合約包括指標性目標、重點工作目標、業績改善目標、能力提高目標和追加的工作目標，并有后臺數據庫為使用者提供了豐富的參考內容。評價者可根據實際工作中被評價人所需要完成的績效目標責任來制定績效指標。

（3）行動監督指導功能

在員工進行工作的同時，管理者應當隨時注意與員工進行績效面談與反饋。一旦預期的績效已經被界定清楚，并且對員工的實際績效也進行了了解，接下來就需要將績效信息反饋給員工，從而幫助他們糾正自己的績效不足。

在面談與反饋的一開始，就應該將績效考核的結果明確而委婉地表達給員工。對于在績效周期內的優秀業績和值得肯定的行為，一定要毫不吝嗇地表揚與稱贊，并且鼓勵員工在今后的工作中繼續保持和自我突破。但面談重點應該放在診斷不良業績上，因為這可能是阻礙員工發展、影響業績提高的“瓶頸”，員工的能力欠缺、態度不端可能就存在于此。管理者與員工應當就以下幾個方面展開深入溝通和討論

在深入溝通以后，管理者可以將員工的極限行為記錄在系統的行動監督指導記錄當中，有針對性地采取管理措施，并觀察員工在此后的表現。

（4）績效考核及其結果的應用

績效考核作為支撐企業人力資源管理的有力工具，在實際應用中具有多種功能，我們可以列出下面這樣一些希望通過績效考核所達到的目的。

① 給上級衡量員工優缺點的途徑;

② 給員工定期與上級就績效進行溝通的機會；

③ 作為薪資或績效獎金調整的依據；

④ 作為賞罰的依據；

⑤ 作為晉升或降級的依據；

⑥ 作為組織成員提高競爭意識與危機意識的手段；

⑦ 作為發掘教育訓練的需求，人才培育的依據；

⑧ 作為協助職業生涯規劃的依據。

系統中的績效考核結果體現為考核分數及其對應的等級，這個結果是對員工工作業績、工作行為與態度、管理行為和能力綜合評價的體現，不良事故作為對此結果的修正指標。這個評價結果可作為支持人力資源管理的其他環節的依據。圖4-12為員工績效考核結果窗口。

（5）績效改進計劃

績效改進是這樣一個過程：首先，要分析員工的績效考核結果，找出員工績效中存在的問題；其次，要針對存在的問題制定合理的績效改進方案，并確保其能夠有效的實施，如個性化的培訓等。要做好績效改進工作，首先必須明確它的指導思想，績效改進的指導思想主要體現在以下幾點：

①績效改進是績效考核的后續工作，所以績效改進的出發點是對員工現實工作的考核，不能將這兩個環節的工作割裂開來考慮。由于績效考核強調的是人與標準比，而非人與人比，因此，績效改進的需求，應當是在于標準比較的基礎上確定的?？冃藴实拇_定應該是客觀的，而不是主觀任意的，只有找到標準績效與實際績效之間的差距（而非員工與員工之間績效的差距），才能明確績效改進的需求。通過員工之間比較進行的考核，只能惡化員工之間的關系，增加員工對績效考核的抵觸情緒；而通過人與標準比較進行的考核，由于有了客觀評判的標準，員工從心理上更能接受績效考核與績效管理，因為他們明白績效考核與績效管理的目的確實是為了改進他們的績效。

② 績效改進必須自然地融入部門日常管理工作之中，才有其存在價值?？冃Ц倪M不是管理者的附加工作，不是企業在特殊情況下追加給管理者的特殊任務，它應該成為管理者日常工作的一部分，管理者不應該把它當成一種負擔，而應該打它看作是一項日常的管理任務來對待。當然，這種自然融入的達成，一方面有賴于優秀的企業文化對管理者和員工的理念管束，使他們真正認可績效改進的意義和價值，另一方面有賴于部門內雙向溝通的制度化、規范化、這是做好績效改進工作的制度基礎。

③ 幫助下屬改進績效、提升能力，與完成管理任務一樣都是管理者義不容辭的責任。管理者不應該以“沒有時間和精力” 、“績效改進效果不明顯”等各種理由來加以推托。對績效考核與績效管理的一個普遍的誤解時，管理者常常認為它是“事后”討論，其目的僅僅是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效考核與績效管理的核心?？冃Э己伺c績效管理并不是以反光鏡的形式來找員工的不足，它是為了防止問題發生，找出通向成功的障礙，從而提高下屬的業績和能力，以免日后付出更大的代價。所以，管理者應該勇于承擔績效改進的責任。

一個有效的基于能力的績效改進應該是一個動態的過程，這個過程應該包括以下活動：

A.明確績效改進的前提和理念；

B.目標設定，包括績效目標和能力發展目標；

C.制定完成目標的行動步驟；

D.解決能力發展中存在的問題和障礙；

E.明確指導者的行動；

F.績效改進方案的實施。

系統中的績效改進計劃分為兩種類型：業績改善和能力提高。針對兩種不同的改進目標管理者可以提出相應的改進措施，并且本績效周期內的績效改進計劃可作為歷史記錄保留下來，通過轉檔功能可以進入下一周期績效合約的績效改善目標或者能力提高目標當中，充分體現了績效考核與績效管理的動態循環功能。

通過上面的介紹，我們了解到本系統完整地執行了績效考核與績效管理的基本功能，這樣就可以結束一個周期的績效考核與績效管理工作了，但是績效考核與績效管理應當制度化、規范化，將他深深印入到企業的組織文化當中，這樣的績效考核與績效管理才不會流于形式。