品牌與渠道 眾說紛紜酒類流通

地點：杭州·浙江賓館

主持人：劉員 中國酒類流通協會副會長

嘉賓：王興國 中國酒類流通協會會長

孫文輝 北京朝批商貿有限公司常務副總經理

許志良 商源控股有限公司總經理

陸捷 上海海煙物流發展有限公司黨委書記

吳向東 華澤集團董事長

賈光慶 安徽百川商貿發展有限公司董事長

劉大佛 貴州正源董事長

張衛 江蘇中糖德和酒業銷售有限公司董事長

李士強 河南億星實業集團董事長

張德春 北京糖業煙酒公司酒類經營分公司總經理

林建國 福建吉馬集團總裁

劉員：各位領導，各位來賓大家好！杭州今天是艷陽天，氣候宜人，我們在此召開這個酒類流通企業座談會，首先請王興國會長講話。

王興國：在此，我首先代表酒類流通協會感謝商源公司提供了這么好的環境和條件，使大家能夠在西子湖畔歡聚一堂，同時熱烈歡迎今天參會的各家單位！

這次開會首先是想讓大家抽時間聚一聚，互相交流一下對酒業發展的看法和策略；第二是互相交流一下企業管理的經驗，互相學習、互相促進，浙江商源公司和北京朝批公司將分別介紹他們經營管理的經驗，希望會對大家有所啟發有所幫助；第三希望大家對酒類流通協會的發展提出意見和建議。

下面就有請北京朝批商貿有限公司的孫文輝副總經理給大家介紹企業管理經驗。

孫文輝：感謝酒類流通協會搭建這樣一個平臺，讓我們各位同仁能夠在一起交流溝通。朝批是1987年成立的，前身叫北京朝陽副食批發總公司，2002年進行了股份制改造，由原有國有企業改為有限責任公司，是香港上市公司北京京客隆商業集團股份有限公司的成員。

從去年開始，朝批的營銷中心按零售業態分為三個大的部門，把業務一個人做的分成三部分，把結算列入這里來，一方面提高統一結算的能力，一方面通過結算員結算，再有就是增加理貨員，是代表公司的，對所有公司產品都要進行維護，同時還有客服部。

在這里想跟大家介紹一下客服部。送貨的時候，會發生一些諸如價格、品種的差異或者促銷活動與定單不符的情況，如果這些都在第一時間轉給業務的話可能會出現問題，所以我們現在從客服部先來解決，解決不了再反饋給營銷部門，由營銷和零售終端進行溝通。在北京這么競爭激烈的零售終端，我們在物流服務方面是比較好的。我們的品種比較多、比較齊全，公司通過整合物流來提高服務，凡是客戶能夠提出來的，我們都能夠滿足他們異地送貨，還可以滿足零售終端的定時收貨，比如我們可以為易初蓮花開個綠色通道，只有在朝批可以享受這種待遇。

我們有36個產品在北京總經銷或總代理或是最大經銷商，品牌產品在我們的銷售中起到舉足輕重的作用。朝批在北京市場的零售比重占得比較大，超市占到銷售額的86%，二批占到8.52%、便利店雖然份額很小但是影響力很大，像箭牌口香糖就要求我們把它賣到幾角旮旯，也就是說不管什么樣的產品，只要是到了朝批就都有不同的對應渠道來滿足你的需求，這就是我們的思路。

我們的管理系統都是通過電腦來管理，通過掃碼可以清楚地看到商品所在的位置。seven\\eleven每周、每天都有訂貨，他的店鋪不是整箱的讓我們感覺很頭痛，為此公司從日本引進了一個拆零的設備，每天的工作量能滿足像seven\\eleven小店、夫妻店拆零的需求，這個設備引進以后對于公司提高送貨的質量和服務的速度都有很大的幫助，這也是批發公司今后發展的一個思路，我們會通過規范化、精細化、規模化的管理實現公司發展史上的第三次創業。

以企業為形象、以廠家為依托、以物流為支撐的現代化發展公司，這是我們的定位。公司有一個非常完善的機制，這也是企業得以快速發展的根本原因，舉個簡單的例子，我們營運經理的年薪和業績是上不封頂下不保底的，京客隆公司的魏總開奧迪2.4，我們的總經理開最新型的奔馳600，子公司的很多經理開沃爾沃80，他們的待遇比集團公司副總高得多，這是集團公司的想法和胸懷，他們的積極性調動起來了企業才會發展，公司有一批能為企業奉獻的中層領導干部，是確保公司快速發展的根源。

各個企業的背景不同、區域不同，我就簡單地介紹到這兒，供大家參考，謝謝大家。

劉員：孫總講得非常好，讓我們大家對朝批的管理、經營有一個更深入的了解，從中能夠學到一些東西。下面我們就有請商源控股有限公司總經理許志良先生介紹他們企業的經營和管理模式。

許志良：在此代表浙江商源歡迎各位的到來。商源也是在發展中經過了18年的歷程，我們不想回顧過去，只想告訴大家現在的商源在做什么、未來想做什么。

現在我們把商源定位為渠道運營商。渠道運營商，就是完成從廠家的產品到消費者手上的整個運營過程。并不是我們想做渠道運營商就可以做的，如果沒有品牌力、資本力、物流力、管理力，是沒辦法做的。不同的渠道我們做不同的產品銷售，進行有機地搭配，所以從2007年開始，我們跟中國和世界上的酒品牌進行全面地、多方位地合作，在以前打造品牌的基礎上，更多地代理中國的和世界的名酒品牌。

資本力方面，并不說商源有錢，這個行業不是暴利行業，也是一年一年積累起來的。我們說的資本力，是指我們有能力搭建一個融資的平臺，讓我們的同行在資金的瓶頸上找到發展的途徑。

物流方面，我們正在分為兩塊，即城市物流和城際物流。城際物流是把廠家的產品送到城際的物流處后，再發送到全浙江的經銷商手中；城市物流是我們自己直接做經銷點、終端點。

談到管理力，我們現在在浙江省已經合資了19家渠道公司，合資以后肯定是財務、營銷管理、產品促銷和采購方面的四個人一下子進去管理，把內部的營運系統跟我們總部的整個系統連接起來，這樣合資后的公司感覺到了平時用錢是緊了，但年終分紅多了。通過我們2006年一年的運作，除了上海一家子公司是虧本以外，其他在浙江合作的公司家家都贏利，也達到了共贏。

作為渠道運營商，我們跟經銷商一起，經過下面五個途徑來進行渠道建設：第一個，用資本參股的方式和浙江省當地的經銷商合作成立全資子公司。我們和19家子公司合作的例子還是比較成功的，也得到了大家的認可，今年開春以來，已經有七八家年銷售額在六、七千萬的經銷商一再跟我們談，想在資本方面跟我們合作。浙江省有60多個城市，我們想在每個城市都選擇成立這樣的子公司。第二個就是跟商源共存的經銷商，現在在浙江有200多個。他們一年中50%的銷售額由我們的渠道提供。這類經銷商與我們不是資本合作，但關系更為緊密，他們80%的利潤是依靠我們的品牌來運作的。第三個是我們跟經銷商共同出資建立渠道，這方面在合作，但不是大力推廣。第四個就是共同開發產品。浙江省省內很多地區的經銷商也比較強勢，我們就與他們共同開發產品。通過我們加盟以后，把這個產品的影響作大、區域做大。第五就是通過成立高端酒的專營連鎖，建立浙江省內的自建銷售網絡。

有了公路沒有汽車，那么公路也沒用，反過來有了汽車而沒有公路，那么汽車也不能跑。渠道與品牌的關系也是如此，所以我們對品牌合作也有自己的方式。一個是我們會擁有自建品牌，慢慢研發有商源知識產權的產品，但這部分不會超過銷售總量的10%。另一個，我們會進行大產品里的個性產品開發。比如與各種中國名酒品牌，在尊重他們既有的經銷合作的基礎上，進行品牌合作，開發新的個性化產品，增加企業的品牌市場份額。第三個，我們可能會做許多浙江省總代理的產品，這種產品可能并沒個性而完全借用我們的網絡渠道來運營。

品牌是渠道的靈魂，渠道是品牌的生命，品牌和渠道是相輔相成的，所以作為渠道運營商，我們更多地要跟品牌合作，要把與品牌合作的門檻降低。

商源鎖定的目標是，以浙江為中心，在酒水這個領域，打造出商源自己的品牌，不做到有實力就不出浙江。所以我們現在所有的品牌對接、物流對接，都僅局限于在浙江省開發。通過這么多年的努力，我們感覺到一點，就是當家的、經銷商的和消費者的利益達到一致的時候，這個生意就做得好。經營企業也是一樣，當員工和企業的目標相一致時，這個企業也會做得好。當然，商源還是一個發展中的企業，需要各位領導和朋友小心呵斥、多多幫助，謝謝大家！

劉員：非常感謝許總。下面就請我們各位來賓自由發言，介紹一下自己企業的發展思路，大家互相啟發，另外對我們行業的發展，對于協會的工作，有什么問題或者要求，都盡管提出來。就請陸書記先講吧。

陸捷：首先感謝酒類流通協會為我們提供了這樣一個交流的平臺。剛才兩個公司的介紹，對我們很有啟發，我也介紹一下海煙。海煙是上海煙草集團旗下的一個子公司，全稱是上海海煙物流發展有限公司，現在主要承擔三大業務，其中之一就是酒類食品的品牌代理和物流運作。2002年，我們投資六個億建立了一個物流中心，主要承擔了上海市內，包括酒類食品在內的物流運作。

海煙提倡“服務創造價值”的理念，這也是跟上海市的整個產業發展的定位提出來的。上海市現在提倡現代服務業的理念，把金融、物流、品牌代理以及旅游等都劃進現代服務業這個大范圍里。所以我們無論物流還是品牌代理，都緊緊定位于服務，通過服務來提升整個企業的價值，創造和維護四個層面的價值。一是社會價值，二是企業價值，三是客戶價值，四是股東的價值，每一個層面都有一個具體的內容和細化的東西。海煙從2003年開始在酒行業里，提出來“合作、發展、共贏”的理念，與供應商的會議與交流都遵循這個理念來進行。

這是我們海煙的一些基本情況，就講到這里，謝謝！

吳向東：我來說兩句吧。非常高興有機會參加這個會。以前一直都是想著如何去做品牌，對于酒類流通的管理和在這幾年的變化，沒有更多地去思考，聽了幾個企業的發言我感覺到，今后賣酒的人會由簡單的代理商向提供多種服務的渠道服務商轉變，這種趨勢會很明顯的，也是廠家和品牌商希望看到的。

拿寶潔的例子來說。最初寶潔在中國有500個代理商，后來美國的營銷總裁過來以后將500個強行砍到了150個，當時的中國總監認為砍掉這么多代理商銷售額會下降，結果兩年以后營業額卻翻了一番。美國營銷總裁的理由就是在美國只有21家代理商，營業額150億美元，在俄羅斯只有4家代理商，做的生意也不比中國少。所以我覺得，今后大型的酒類代理企業會得到一個迅猛發展。從商源、朝批和海煙的發展可以看出來，也是我們學習的一個榜樣。

從我們企業來說，我們是從一個代理商轉型為一個品牌商的，目前銷售的產品85%以上是自己品牌，另外百分之十幾也是協助廠家來做品牌，所以我們還是屬于渠道的上游部分。我們也希望將來在全國做到只四五家客戶更好了。前些天剛剛在麗江開了一個優質客戶的交流會，來了400多人，這還只是達到我們六個項目指標的優質客戶。隨著品牌的增多，客戶可能還會增加，所以我也感覺，下一步我們也應該在大的范圍去尋找與一些有實力的渠道運營商合作。我們2000年開始跟朝批合作，至今都很穩定。其實并不是說由一家渠道運營商來做就做不大，比如我們在北京市場，去年銷售額增加了百分之幾十，近三個億，主要就是得益于朝批的支持。當一個企業要服務幾百家甚至上千家客戶的時候，事實上是很難溝通的，尤其在許多利益方面，還不如跟幾家客戶去打交道，不會因為某一件事就出現很快地關系破裂的現象。所以我也很認可這種渠道代理商向渠道運營商的轉變，這種轉變最大的特點應該還是要培養重量級的運營商，你的規模太小那你還是一個代理商，規模太小的話除非你是做一個專一的品牌代理，可能服務會跟的上。只有一些巨無霸的大企業還能跟零售賣場抗衡一下，我們廠家拿他們一點轍都沒有。如果合作沒有對等的話就會很麻煩，朝批對于賣場這一塊就是有優勢。在博弈的過程中，處于不是特別被動的地位，還是重量級的運營商才能做得到位。

所以我建議，我們還是要向國際靠攏，多培養一些大的品牌運營商。有些地方企業也做得挺大，但是還沒有發展得很快，如果能夠重點地培養一下這樣的企業，對我們酒業流通的發展，是會有好處的，就說這些吧。

賈光慶：感觸很深。我們主要是來學習的，我們地處安徽，發展的空間以及市場的狀況都有很大的局限性。我們是一家商貿企業，上有工廠，下有終端，發展的空間受到很大的限制。企業有近十年的發展歷史了，也遇到過各種各樣的發展難題。今天聽商源公司的闡述，至少他們在對市場的認識上比我們先進得多。我們企業這幾年整合的進程比較快，但這種整合的路程還很漫長，產生一些大的品牌運營商，對市場的持續發展起到或多或少的影響，畢竟我們這個行業是一個進入門檻低、從業人員多的行業，同時也是一個銷售比較散的行業，基于這種狀況，我們也希望一些大的運營商，還有流通協會，經常組織大家進行交流，給我們這些相對較弱勢的企業一些支持，需要我們做的工作，我們一定會努力。我們所處的地位決定了我們的話語權很弱，這就導致了我們這些中間商貿企業的發展空間也非常有限，這只是我提的一點建議，謝謝大家。

劉大佛：這次就是抱著一個學習的目的來的，剛才聽到朝批、商源還有其他很多企業的發言，通過他們的經營理念，我感覺我們比較滯后，很多方面都需要向他們學習。

我認為呢，要強勢就是要有資源，尤其品牌那些稀有的資源。比如上游有一個酒廠，可能每年銷售只有幾個億，但是它是一個品牌，就很牛氣，你幾十個億的銷售額也拿他沒辦法。還有下游賣場這塊也很強勢，它也是個品牌、也是資源，像沃爾瑪、家樂福，所以我們在這個夾縫中生存和發展是很難受的，本身說我們是這個供應鏈中的一環，這一環是不可少的，但是中間經營的企業可以少，可能最終經過競爭、淘汰，流通的企業會高度集中，但我也認為，在中國目前的環境下，十年二十年以內要達到這個境界也很難，廠家因為幾十年延續下來，有很多經銷商，即使在同一市場也可能有很多經銷商，你讓他把哪一家取掉，集中給另一家來做，不可能。那么怎么辦，我的意見是希望協會來盡這個道義，從這次會來看，方向就走對了，把象朝批、海煙這樣大的企業召集到一起座談、交流，共同探索資源和合作。相對于上游和下游，我們就是弱勢的，比如我跟吳總面對一個銷售市場，吳總做得大，我做的小，但是一個品牌的代理權給誰，決定權在品牌所有者手上，也許通過某種關系，他就給了我。吳總原來是生產酒的，從供應商發展到運營商，兩方面的體會他都有。他自己有品牌了，品牌越做越大的話，他的話語權就很響亮，就會強勢。

感謝協會提供這個機會，也感謝在坐的各位龍頭企業，把先進的經營理念毫無保留地拿給大家交流！

張衛：大家好。和剛才幾位的感受一樣，我非常有收獲。

我2001年離開江蘇省糖酒公司，經歷了五年的發展，跟在坐的各位比，我們還處于一個初級的起步階段，可能我們的起步還算不錯，但是我一直感受到很大的壓力，是自身企業經營管理以及企業發展方向的壓力。

今天來的都是我們行業內發展非常好的企業代表，我注意到，大多數企業不是從原來計劃經濟的老渠道出來的，但是他們發展得很好。糖酒行業里象我們這樣的企業很多，都在思考企業的定位和出路的問題。我們公司和本省內比較好的地市企業也進行了溝通和探索，初步成立了一個合作性的公司和組織，就是江蘇供應工貿公司。這不是過去聯絡分銷模式的再演變或者再興起，是我們要探索糖酒行業的批發商或者代理商的出路問題。

我也非常贊同剛才吳總講到的，寶潔的例證。按我分析，可能中國將來有七八十家酒類代理企業就夠了，流通會更有秩序，會更規范。到那時候，如果洗牌洗到最終出現這種局面的話，那么我們最終是被大浪淘沙掉呢，還是繼續成為其中的一員，這就是值得思考的問題了。

另一方面，我是酒類流通協會積極參與的工作者，針對目前的行業現狀，協會能否對其中一些有發展前途的企業有意地拉一把、推一把，進行有意識地引導呢？這對一個行業協會，是不是也是責任所在，也很有意義呢？同時我們也希望外圍環境可以更規范，呼吁能夠出臺一些更好的政策法規。前些天與一位美國的同行聊天時，就談到應收帳款的問題，他感覺很奇怪，美國有相關規定，商家送貨到賣場，以十四天為限，如果過了期限，供應商不收錢的話，就會因涉嫌賄賂而承擔法律責任，同樣到了期限后，如果零售商不付錢，你可以告他并且一告就贏。整個社會形成了一個很規范的外部環境。這兩年商務部在規范外部環境方面也作了不少政策法規方面的約束和引導。我感觸比較深的，象沃爾瑪，剛進入內地的時候，結算信譽是比較好的，但現在也在拖欠，大家都在拖欠，我干嘛不拖呢。信譽比較差的就是家樂福，也就是說原來差的，現在擠壓的條件越來越多，原來比較好的，現在也在變化。我的公司不算很大，但是到今年春節放假前，我的應收帳款達到4800萬，所以我在這里就提出一些呼聲吧。

李士強:很高興參加這個座談會，在座的各位都是本行業內的領軍人物，成績非常突出。我們也是一直做酒的企業，過去一直在做規模，現在調整為品牌商發展，我們的感受是，規模確實需要做大，但是必須建立自己能夠左右的品牌。比如金六福，1996年我跟吳總第一次在酒桌上認識，10年的時間，他已經把一個品牌做成十幾個億了，關鍵是路子怎么走的問題。我們這些年來，特別是2000年以前，在每個廠家都是比較靠前的經銷商，但是效益不是最好的，問題就是只注重規模和數量，而不是品牌商，最近這幾年調整了以后，規模雖然沒有以前大了，但效益和發展的空間比以前大了。

做成自己的品牌，就是把命運掌握在自己的手里，不管是客戶、渠道、服務、品牌還是效果收益，作為經銷商來說，要經常地交流這些發展的路子，交流如何控制渠道，如何掌握終端，如何引導消費，如何擴大市場，如何增加品種，如何規劃促銷方案，如何管好經銷商隊伍等等，都是為了保證品牌長久、有競爭力和生命力。

張德春：在北京，我們和朝批算是競爭對手，但又是合作伙伴。在全國范圍內象我們這樣的企業已為數不多，我們在歷史上有過很輝煌的時候，對北京市副食品供應方面做了很突出的貢獻，但隨著市場經濟的深入，我們的這種體制落后于市場經濟的發展，歷史包袱很沉重，導致了我們現在是一個比較脆弱的企業，但我們還在掙扎著。公司這些年也在努力著做市場，有個經營指導思想是“主業是根，品牌是本，延伸是脈，創新是魂”。在這個思想的指導下，我們才得以到目前還撐著。主業目前就是酒、糖和其它食品類，其中酒占銷售額的70%左右。我們自己也做了些品牌，比如京酒。我們也想向生產和零售兩頭延伸，在向零售延伸的過程中，本來我們做了個小白羊超市，做到四十家的時候，被商委拿走了，向零售延伸這塊兒也就基本斷線了。所以現在主要是在做品牌這方面下功夫了，一年做20幾個億，還在繼續努力。由于各個企業有各個企業的歷史情況，各地的發展也都有不同，政府的資源配置上也不太一樣。朝批現在品牌握得比較多，方方面面的東西都比我們多，所以我們在酒的銷售上雖比他們多一些，但在市場掌控力上、調控力上都沒有他們做得好，特別在配送方面，我們得向你們學習。我們企業畢竟做了五十多年的糖酒市場，有許多業務精英，盡管有許多困難，但生存沒有問題，我們還要跟大家一道，為糖酒事業做點工作。

林建國：感謝酒流通協會，經常召開這種會有利于酒類的流通和發展。幾年前，我們轉向做紅酒的渠道，應該說我們做渠道還是比較早的，當時做渠道也比較簡單。我們說的建設，不是終端建設，而是通過一群人，服務終端、開拓終端、掌控終端，做終端的一些管理和服務。這幾天大家都講到“擁有終端，擁有一切”的理念，包括之前我們說要建設一個完整的渠道，就像新修的路一樣。所以我感覺即使擁有了網絡，可能要擁有未來也不容易。5年前我就開始了從代理商發展到渠道商，從渠道商又發展到品牌運營商，然后到自建終端商，雙向延伸地轉變。我們1999年就在美國參與葡萄酒基地的建設，2003年把這項業務擴展到其他國家。我認為企業的發展是根據不同階段和各自不同的優勢劣勢，進行合理地規劃。規劃完以后，找到自己確有的生長點，揚長避短。

我們有三支隊伍，一支做品牌，第二支隊伍做渠道配送管理，包括終端的開拓、服務和管理，第三支隊伍就是自建終端的隊伍，自建終端加直銷。企業未來都要分工。我在生產自己的葡萄酒時，還代理別人的葡萄酒。沒有一個工廠只做自己的品牌。我自己就是經銷商、生產商，我就代理很多別人的品牌。同樣是葡萄酒，可是為什么市場上還明確地區分為你、我、他呢？這就形成一個比較開放的合作機會，還有就是行業質量標準的管理也很關鍵。

王富強：非常感謝酒類流通協會，安排我們到這么好的地方讓我們休息兩天。

早期做酒相關的銷售和利潤還是比較可觀的，因為像茅臺、五糧液、劍南春等都是由低價位升起來的。目前我們做起來就比較吃力，一方面是競爭激烈了。我們的行業實際上門檻很低，技術含量不高。剛才大家都在談，要把自己的企業做大，這還是很自信的。還有一方面，因為我們所處的地區，廣東的銷售模式跟華東、華南不同，所以目前為止在廣東的賣場做得都不太好，華東、華南地區的消費都在賣場。但廣東更多是小批發、精品店等的營銷模式，這是廣東特有的。

我有一個建議，是不是每年定期開一兩次行業內部的交流會，大家互相溝通、學習，也反饋一些信息給協會。如果我們行業要有所作為，就要通過協會在行業內形成一個相關的規定或制度，通過這種形式，把這個行業做得更加健康。

劉員：好，我們的交流就先到這里。謝謝大家！