ＧＥ文化變革三重奏及對中國企業文化建設的啟示

摘 要:通用電氣從愛迪生創辦電燈公司開始，歷經120多年，一直保持長盛不衰，成為世界上市值最高的公司#65377;GE創造了全球跨國公司的奇跡，GE是如何創造奇跡的呢?沒有變革思維，就沒有變革行動#65377;GE在管理文化理念上的變革為GE的成功打下堅實的基礎， GE進行了一系列制度文化變革，GE同樣有大量的經營管理信條體現著企業的行動變革實踐#65377;這一切都給中國企業帶來啟示#65377;

關鍵詞:GE;文化變革

美國著名財經雜志《財富》(FORTUNE)2007年3月公布了2007年度全球最受贊賞公司名單(The Worlds Most Admired Companies 2007)，美國通用電氣公司(General Electric)蟬聯第1名#65377;近日，美國通用電氣公司在上海宣布，借奧運和世博之機，通用電氣(GE)將加大力度發展與中國在基礎設施建設的合作#65377;

GE前總裁韋爾奇說:“如果你想讓車再快10公里，只需要加一加馬力;而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了#65377;資產重組可以一時提高公司的生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產力的發展#65377;”

讓我們來看一看GE是如何進行她的企業文化變革的#65377;

1 GE文化變革三重奏

1.1 理念文化變革

沒有新的理念，就沒有新的文化#65377;沒有變革思維，就沒有變革行動#65377;GE在管理文化理念上的變革為GE的成功打下堅實的基礎#65377;

(1)掌握變局#65377;

“得以生存的不是最強大或最聰明的物種，而是最善應變的物種”，達爾文這段話給了GE很大的啟發#65377;GE意識到:面對激烈的市場競爭，“只有變革不會改變，而我們能改變”#65377;成功企業的領導者，應該是“掌握變局的贏家”#65377;

(2)追求完美#65377;

80年代初，韋爾奇出掌通用時，GE正是美國最強大的公司之一，運營一切正常，當時年銷售額250億美元，利潤15億美元，資產負債良性#65377;然而，韋爾奇從市場變化中看到了挑戰和隱患，意識到在經濟全球化的形勢下，二流的產品與服務將不能生存，只有那些堅持第一#65380;低成本#65380;高品質以及在市場定位中擁有絕對優勢的產品與服務，才能在競爭中獲勝#65377;為此，韋爾奇果斷淘汰了一些雖在贏利但已過時的業務，只保留那些在市場上占統治地位的業務，要求GE所有的事業部都要變成市場中的第一或第二，否則就將其關閉或出售，從而實現使GE成為全球最具競爭力公司的目標#65377;

(3)合法抄襲#65377;

好學是GE思維方式變革不可或缺的一部分，也是GE很重要的一個經營理念#65377;對外，GE采納了克萊斯勒公司和佳能公司的新產品介紹技術;采用了通用汽車和豐田的高效原料供應技術;學習了摩托羅拉的六個西格瑪管理方法#65377;對內，GE的各事業部之間在技術#65380;設計#65380;人員獎賞和評價系統#65380;生產等諸多方面實行共享#65377;為把公司辦成一個學習型的組織，GE每年斥資8億美元用于培訓，不經過總部的克頓維爾學院培訓的人不得提升#65377;

1.2 制度文化變革

理念變革是管理變革的先導，但沒有企業體制和機制的變革，企業文化很可能被扼殺在搖籃之中#65377;為了成為更具競爭力的世界性公司，GE進行了一系列制度文化變革#65377;

(1)無界限組織#65377;

為使公司更有競爭力，GE致力于構筑“無界限組織”，建立一個流暢和進取的世界性公司#65377;其觀念和行動的變化是化繁為簡，向小公司學習，壓縮規模，從董事長到現場管理者之間的管理級別數目從9個減到4—5個，管理層中的二#65380;三級部門和小組完全除掉#65377;公司實行垂直為主的矩陣式#65380;扁平化組織管理，各事業部的領導人直接向CEO和他的副手匯報#65377;現在，GE的最高層經營班子僅有三人，總部機關只有五個職能部門(人力資源#65380;研發#65380;法律#65380;信息和財務)，卻非常有效地控制著公司所有的重大決策#65377;“無邊界”行動將大公司的雄厚實力#65380;豐富資源#65380;巨大影響和小公司的發展欲望#65380;靈活性#65380;激情較好地結合起來，消除了官僚主義制度，激發了管理者與員工的熱情#65377;同時，還有助于加強與顧客和供貨商的聯系，消除公司的外部界限#65377;他們讓供貨商參與設計和生產過程，如發展新的超聲系統時請醫生參加#65377;GE的“無邊界”行動，是基于他們對速度與效率的推崇與追求#65377;

(2)不去管理#65377;

GE經營者對“管理”的理解是“越少越好”#65377;他們對“管理者”重新進行了定義:過去的管理者是“經理”，表現為控制者#65380;干預者#65380;約束者和阻擋者;現在的管理者應該是“領導”，表現為解放者#65380;協助者#65380;激勵者和教導者#65377;GE的“不去管理”，并非認為管理者可以自由放任不進行管理，而是強調不要陷入過度的管理之中#65377;杰克·韋爾奇把管理行為界定為:清楚地告訴人們如何做得更好，并且能夠描繪出遠景構想來激發員工的努力#65377;用他自己的話說，就是“傳達思想，分配資源，然后讓開通路”#65377;在GE，有兩種人必須離開:一是違反道德原則;二是控制欲強#65380;保守#65380;暴虐和壓制別人，并且不愿改變#65377;這種“不去管理”的理念，造就了一大批優秀#65380;充滿活力的管理人才#65377;

1.3 行為文化變革

美國哈佛商學院著名教授#65380;企業文化的研究的重要奠基人約翰o科特指出:“企業文化對于企業經營業績的重要意義是顯而易見的#65377;那些有助于激勵企業員工主動性#65380;積極性和協調員工行為的企業文化，在市場環境發生變化的時候，能夠推動企業經營戰略和行為方式進行有效變革，從而推動企業經營業績不斷提高#65380;不斷增長#65377;”GE同樣有大量的經營管理信條體現著企業的行動變革實踐#65377;

(1)群策群力#65377;

這是一種松散的#65380;非正式的并且常常是熱鬧的聚會形式，目的是集中公司內外#65380;上下各方面智慧，培植收集并實施最好的主意#65377;其方法是提出問題#65380;傾聽#65377;討論#65380;建議，然后付諸行動#65377;“群策群力”的意義在于:對經理人員來說，傾聽雇員的聲音是一件必不可少的工作;對雇員來說，提出自己解決問題的想法是一種權利和責任#65377;所有人的潛力和熱情都能調動起來#65377;

(2)挑戰極限#65377;

“視客戶為贏家”是GE的經營之道#65377;公司的行為就是要確保客戶永遠是其第一受益者#65377;為此，GE視產品與服務的品質為生命，而且在六個西格瑪管理中找到了提高質量的有效途徑#65377;六個西格瑪是一種測量每100萬次謹慎操作中所犯錯誤的計量單位，它表明錯誤的次數越少質量越高#65377;一個西格瑪表示68%的產品合格率#65377;三個西格瑪表示99.7%的合格率，一般情況下，這已經是達到了優質標準#65377;現在的大多數美國公司處于這個水平，較好的美國公司能夠達到三點五個西格瑪#65377;在GE看來這還不夠，世界性的頂級公司要達到六個西格瑪水平，即99.99966%的合格率#65377;這是一個很高的幾乎達到極限的標準，但GE人都表現出異乎尋常的熱情和挑戰精神#65377;為實現這一極限目標，GE把六個西格瑪標準落實到全球各公司，所有員工必須接受相關培訓#65377;六個西格瑪管理的推行，不僅在GE的企業文化中深深扎下根來，而且GE帶來巨大收益#65377;

2 GE文化變革成功法寶

(1)得到領導層承諾與支持#65377;

企業文化變革方案的落實必須有來自領導層的支持與參與，借助領導的個人管理權力與技巧，通過身體力行的方式來指導#65380;幫助員工更快和認同并接受新的行為方式#65377;從某種角度上講，企業領導人物的領袖作用更加能夠加速企業文化建設和提升的進程#65377;使企業產生強大的向心力，使企業團隊凝聚成為一個戰無不勝的群體#65377;

(2)充分的溝通與交流#65377;

變革特點就是有很多沖突，這些沖突則需要溝通來化解#65377;充分的溝通與交流，可以降低企業文化變革的阻力，進而推動企業管理的變革#65377;溝通應該成為企業文化的一部分#65377;GE內部有一套完整的溝通體系，通過各種手段對員工進行培訓，進行文化傳播#65377;此外，GE每年都會做一個全球員工調查，通過向全球員工發問卷來了解員工對公司的發展方向是否有信心，公司是否為員工創造了更好的生活等情況#65377;根據調查結果，采取不同的變革戰略，實現其變革目標#65377;同時，GE也充分和用戶進行溝通，告訴他們GE如何能客戶得到最大的利益#65377;

(3)建立了配套的用人制度#65380;激勵制度和評價制度#65377;

在GE，所有人分為三類:一類是德才兼備的，留用或提升;二類是德好才不足的，再給一次機會，培訓后再試;三類是德不好即使有才也要棄用#65377;GE的“德”就是員工對公司始終如一的誠信#65377;做得好的，獎勵絕對到位#65377;

GE能尋找到合適的經理人員并激發他們的工作動機#65377;“有想法的人就是英雄#65377;我主要的工作是去發掘出一些很棒的想法，擴張它們，并且以光速將他們擴展到企業的每個角落#65377;我堅信自己的工作是一手拿著水罐，一手拿著化學肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂#65377;”(韋爾奇)

3 GE管理文化變革對中國企業文化建設的啟示

(1)重視企業文化的建設與變革#65377;

文化是企業的“軟件”#65377;企業文化是企業發展的靈魂，是構建企業組織的“基因”#65377;改造一個企業，必須首先改造它的靈魂;再造一個企業，必須重塑它的新的基因#65377;我們從GE發展的軌跡中不難看出，企業文化對于企業發展有著根本的作用#65377;如果說，以前企業管理的重心是在從對人財物管理轉向對企業的戰略管理的話，那么，面對知識經濟和經濟全球化時代背景，企業管理的重心應該是對企業文化的管理#65377;目前我國有90%的企業還處于經驗管理向科學管理的發展階段，只有少數企業，如海爾#65380;聯想#65380;華為#65380;福田等正在從科學管理向文化管邁進#65377;

(2)促進管理變革與文化變革互動#65377;

管理變革必須落實到人的行為的改變，所以管理變革最終是文化的變革#65377;企業文化是企業精神的一種表現，但更深層的因素是管理體制#65377;GE管理文化中所倡導的“群策群力”#65380;“爭取第一”#65380;“適應變革”#65380;“相互學習”等等，對中國企業來說并不陌生，但GE完全成功了，原因在管理體制，從制度上保證了公司政策的正確性和運行機制的連續性#65377;中國企業應盡快建立和完善適應市場競爭的法人治理結構，促進企業形成既放手發展又自我約束的機制，使良好的企業文化真正成為經營者和所有員工的自覺行為#65377;其次是利益到位#65377;市場機制本質上是一種利益機制#65377;只有當員工看到并切實享受到公司的利益時，他才能夠獲得足夠的動力，才能發自內心地感悟到:為公司拼命，就是在為個人的生存和發展拼命#65377;

(3)積極探索中國企業文化建設的新途徑

在走向市場經濟的征途中，中國企業的文化建設如同企業自身的發展一樣，任務是艱巨的#65377;不同企業有不同的文化，充滿活力的企業文化應該是獨具特色的#65377;但借鑒GE管理文化的成功經驗，中國企業的文化建設都應把握三個主要原則:一是確立“大文化”概念，構筑企業文化堅實的社會基礎#65377;二是以轉變“觀念”為核心，重組企業的優良基因#65377;文化是企業的靈魂，而它的核心是“價值觀念”#65377;沒有新的理念，就沒有新的文化#65377;三是重在激勵，充分調動人的積極性#65377;動力來自熱情，熱情需要激勵#65377;在激勵與懲罰之間，企業文化的價值取向應該是以激勵為主#65377;

參考文獻

[1]蔡毅. 文化力 領導力 創新力——影響企業未來發展的三大關鍵因素——走訪美國GE公司的思考與體會[J]. 航空制造技術 ， 2007， (01).

[2]徐正林. 企業文化的力量[J]. 冶金企業文化 ， 2007， (01).