企業(yè)并購的熵定律與熵流分析

摘要：在激烈的市場競爭中，并購已成為企業(yè)成長、發(fā)展和強大起來的主要途徑，也是企業(yè)提升核心競爭力的一項長期發(fā)展戰(zhàn)略。然而，在大量的并購實踐中，卻有不少企業(yè)跌入困境。為此，將企業(yè)視作一個可能的耗散結(jié)構(gòu)，從熵定律對企業(yè)的作用和熵流分析的角度出發(fā)，研究并購企業(yè)正熵的產(chǎn)生和如何生成負熵，探索有效整合策略，使并購后企業(yè)盡快走向穩(wěn)定和有序，提高并購企業(yè)的協(xié)同績效。

關(guān)鍵詞：耗散結(jié)構(gòu)；并購；熵定律;熵流

中圖分類號：F271 文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1001-148X（2007）06-0001-04

一、引言

加入WTO后，我國經(jīng)濟融入世界經(jīng)濟，企業(yè)也必須直接面對國際市場。為在日益激烈的市場競爭中占有一席之地，已有越來越多的企業(yè)把并購的方式作為構(gòu)建更高層次的核心競爭力、擴大組織規(guī)模、規(guī)避風(fēng)險的有效手段，已有外國資本以跨國并購的形式進入中國，我國也有一些已做大、做強的企業(yè)開始走出國門，參與國際跨國并購，或結(jié)成聯(lián)盟，積極分享經(jīng)濟全球化帶來的巨大利益。可見，并購已經(jīng)成為國內(nèi)外企業(yè)成長、發(fā)展和強大起來的主要路徑，也是企業(yè)提升核心競爭力的一項長期發(fā)展戰(zhàn)略。然而，在大量的并購實踐中，卻有不少企業(yè)因并購而跌入困境。根據(jù)調(diào)查表明，世界范圍內(nèi)只有43%的企業(yè)合并是成功的。動輒上億元的并購何以至此呢？長期以來，一些專家學(xué)者對影響企業(yè)并購績效的關(guān)鍵因素——企業(yè)并購中的整合管理進行了大量的研究。美國管理學(xué)家彼得·德魯克針對20世紀(jì)80年代美國的并購熱曾指出“公司兼并不僅僅是一種財務(wù)活動，只有在兼并后公司能進行整合發(fā)展，在業(yè)務(wù)上取得成功，才是一個成功的兼并”。［1］可見，并購成功與否不僅僅依靠被收購企業(yè)創(chuàng)造價值的能力，而在更大程度上依靠并購后的整合。筆者在研究耗散結(jié)構(gòu)理論的基礎(chǔ)上，從企業(yè)這個耗散結(jié)構(gòu)的熵定律和熵流分析的角度出發(fā)，分析企業(yè)并購后各種沖突，并探討整合再造策略。

二、并購企業(yè)是一個可能的耗散結(jié)構(gòu)

企業(yè)并購（MA），包括企業(yè)兼并、企業(yè)收購與企業(yè)劃轉(zhuǎn)等三個方面的產(chǎn)權(quán)重組行為。企業(yè)兼并，是指并購公司購買目標(biāo)公司的產(chǎn)權(quán)，使目標(biāo)公司喪失法人資格或改變法人實體的產(chǎn)權(quán)交易行為。其基本特征是，一旦兼并行為成立，目標(biāo)公司原有的法人資格便立即結(jié)束。企業(yè)收購，是指并購公司購買目標(biāo)公司的全部或部分股份，獲得目標(biāo)公司的控制權(quán)的產(chǎn)權(quán)交易行為。企業(yè)劃轉(zhuǎn)，是指政府（目標(biāo)公司的所有者）通過行政手段改變企業(yè)產(chǎn)權(quán)在不同部門、不同地區(qū)與不同企業(yè)之間的所有者關(guān)系，采取無償形式進行國有經(jīng)濟內(nèi)部產(chǎn)權(quán)重組的行為。這是我國產(chǎn)權(quán)重組的特有形式。［2］

所謂耗散結(jié)構(gòu)，就是指一個遠離平衡狀態(tài)的開放系統(tǒng)與外界環(huán)境不斷地交換物質(zhì)和能量，當(dāng)這一外界條件達到閾值時，系統(tǒng)能從原有的混亂無序狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N在時間、空間或功能上的有序狀態(tài)，這種在遠離平衡態(tài)所形成的新的有序結(jié)構(gòu)稱作耗散結(jié)構(gòu)。耗散結(jié)構(gòu)最早是由現(xiàn)代科學(xué)的拓荒者普利高津（I.Prigogine）提出的。［3］ 耗散結(jié)構(gòu)是在遠離平衡區(qū)的非線性系統(tǒng)中所產(chǎn)生的一種穩(wěn)定化的自組織結(jié)構(gòu)，它的形成至少需要具備三個基本特征：系統(tǒng)必須是開放系統(tǒng)，孤立系統(tǒng)和封閉系統(tǒng)都不可能產(chǎn)生耗散結(jié)構(gòu)；系統(tǒng)必須處于遠離平衡的非線性區(qū)，在平衡區(qū)或近平衡區(qū)都不可能從一種有序走向另一更為高級的有序；系統(tǒng)中必須有某些非線性動力學(xué)過程，如正負反饋機制等，正是這種非線性相互作用使得系統(tǒng)內(nèi)各要素之間產(chǎn)生協(xié)同動作和相干效應(yīng)，從而使系統(tǒng)從雜亂無章變?yōu)榫挥行颉Ｆ髽I(yè)并購形成和維持企業(yè)系統(tǒng)的開放性。在市場經(jīng)濟中，企業(yè)是一個動態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)所處的外界環(huán)境也是一個不斷變化的動態(tài)系統(tǒng)，固守不變，必將使企業(yè)系統(tǒng)走向封閉。企業(yè)通過并購吸納能與企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)、提高競爭力的良性事物，即人力資源、資本、技術(shù)、市場乃至信息，當(dāng)然同時也可能從外界環(huán)境輸入不適應(yīng)因素，導(dǎo)致企業(yè)系統(tǒng)無序。不同的并購形式，其開放程度不同，交換的能量不同，輸入不適應(yīng)因素有不同，導(dǎo)致企業(yè)混亂度（熵）的大小不同。并購是企業(yè)系統(tǒng)適應(yīng)環(huán)境并與外界環(huán)境發(fā)生物質(zhì)、能量交換的一種方式，也是打破封閉，建立開放系統(tǒng)的重要手段。

企業(yè)并購能有效地打破舊的相對平衡態(tài)，創(chuàng)造新的非平衡態(tài)。并購前的企業(yè)是一個相對平衡的企業(yè)，通過并購引入新的生產(chǎn)要素的組合和信息，引起企業(yè)系統(tǒng)變化，也引起外界環(huán)境非平衡約束的變化，打破原有平衡，因此，并購能促使企業(yè)系統(tǒng)遠離平衡態(tài)。采用不同的并購模式，系統(tǒng)要素的組合方式不同，遠離平衡態(tài)的程度將會不一樣。耗散結(jié)構(gòu)只要在遠離平衡態(tài)的非平衡態(tài)下就有可能出現(xiàn)。

企業(yè)并購形成非線性特性的新企業(yè)。并購打破了企業(yè)原有的組合方式和資源狀況，也改變了企業(yè)與環(huán)境的約束機制，必然使企業(yè)系統(tǒng)形成內(nèi)部及其與環(huán)境相適應(yīng)的非線性反饋機制。因此企業(yè)并購能引起和增強企業(yè)非線性相干作用。比如，并購企業(yè)吸納目標(biāo)企業(yè)的一項高新技術(shù)，改進了生產(chǎn)要素的組合方式，使得企業(yè)在生產(chǎn)中投入同樣多的原料，比并購前能生產(chǎn)出更多或性能更好的產(chǎn)品，把這一新產(chǎn)品投放市場后，不僅提高了目標(biāo)市場的占有率，還吸引了大批潛在消費者，提高了企業(yè)的非線性。并購吸納的資源及多少不同，要素的組合方式不同，非線性特征和強度有差異。當(dāng)系統(tǒng)具有適當(dāng)類型的非線性特性時就可能形成耗散結(jié)構(gòu)。

并購后的企業(yè)具備耗散結(jié)構(gòu)的三個基本特征，即并購企業(yè)是一個開放的系統(tǒng)，遠離平衡態(tài)，有某些非線性動力學(xué)過程，因此，是一個可能的耗散結(jié)構(gòu)，那么并購企業(yè)就有可能從一種有序走向另一種更為高級的有序。

三、企業(yè)并購的熵定律與熵流

（一）并購后企業(yè)系統(tǒng)中的熵定律

克勞修斯(Clausius)提出的熵定律是熱力學(xué)第二定律。熱力學(xué)第二定律告訴我們每當(dāng)能量從一種狀態(tài)轉(zhuǎn)化為另一種狀態(tài)時，我們會“得到一定的懲罰”。這個懲罰就是損失的能在將來用于作物準(zhǔn)工程的一定能量。這就是所謂的熵。熵的增加就意味著有效能量的減少。這就是物理學(xué)意義上的熵定律。［3］系統(tǒng)科學(xué)把熵的概念引進了自己的領(lǐng)域，把它稱為系統(tǒng)的熵值增加效應(yīng)，即當(dāng)系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間的協(xié)調(diào)發(fā)生障礙時，或者由于環(huán)境對系統(tǒng)的不可控輸入達到一定程度時，系統(tǒng)就很難繼續(xù)圍繞目標(biāo)進行控制，從而在功能上表現(xiàn)出某種程度的紊亂，表現(xiàn)出有序性減弱，無序性增加。同樣地，我們將熵的思想引入管理科學(xué)中，得到管理熵定律。［4］在管理組織中，不可避免的、不同程度的存在的熵現(xiàn)象，組織系統(tǒng)的內(nèi)耗、效力低下、管理成本過高、管理目標(biāo)偏移或錯位、人際關(guān)系方面的摩擦和沖突以及整個組織的衰退狀態(tài)等，會使一個組織逐漸向無效、無序和混亂化的方向運行。這就是管理組織中的熵定律。它對組織管理產(chǎn)生了重大的、不可逆轉(zhuǎn)的影響。

企業(yè)并購后建立起新系統(tǒng)，而且系統(tǒng)內(nèi)聚集和轉(zhuǎn)換著大量不同能量、資源和信息。兩個以上擁有著不同資源、不同的文化、不同的管理制度和不同的技術(shù)的企業(yè)匯合在一起，根據(jù)并購方式的不同，他們在新系統(tǒng)中發(fā)生不同層次和不同程度的碰撞，也就不可避免地產(chǎn)生著熵。組織的不和諧，必然導(dǎo)致管理成本增加、目標(biāo)達成度下降、非線性作用使沖突擴大，企業(yè)的混亂無序和不確定性增加，績效進一步下降，這是熵的不斷積累。根據(jù)耗散結(jié)構(gòu)理論，當(dāng)熵增加到最大值時，企業(yè)便因此而走向死亡。在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中，并購后績效低下跌入困境的企業(yè)，從其本質(zhì)看就是一個正熵在逐步增加的結(jié)構(gòu)。企業(yè)是一個相對獨立的系統(tǒng)，在企業(yè)并購過程中受大量不確定性變量影響，無效、無序和不肯定三種意義上的熵定律均大量存在。要使并購后企業(yè)從混沌走向有序，必須不斷地從外界獲取負熵流，并以負熵流來抵消正熵的增加，以此來維持并購企業(yè)的穩(wěn)定與有序。

（二）企業(yè)系統(tǒng)中的熵流

在企業(yè)這一耗散結(jié)構(gòu)中，存在有三種熵流，即總熵流、正熵流與負熵流。其中正熵流與負熵流為獨立流，正熵流是度量系統(tǒng)混亂程度的尺度，負熵流則是度量系統(tǒng)有序程度的尺度。而總熵流則等于正熵流與負熵流的代數(shù)和。［3］其熵流公式如下所示：

dS=deS+diS

dS：表示企業(yè)的總熵的改變；deS：表示從外界引入的、有利于消除或緩解企業(yè)內(nèi)部各種矛盾的負熵流的增加；diS：表示企業(yè)內(nèi)部矛盾激化而引起的正熵的增加。

不同的dS值表示并購后企業(yè)處于不同的狀態(tài)。當(dāng)dS<0時，表明并購企業(yè)的總熵流正因為負熵流的緣故而在不斷減少；熵的減少即意味著系統(tǒng)，也就是企業(yè)在走向進一步的有序。當(dāng)dS=0則表示并購企業(yè)正處于穩(wěn)定靜止相對平衡的自組織狀態(tài)；若dS>0則說明企業(yè)還在因為內(nèi)部矛盾的不斷激化而走向管理的無序，并購并沒有成功，必須采取措施增加負熵流，以達到新的有序狀態(tài)。所以，作為并購企業(yè)的管理者，若想提高并購績效，必須考察企業(yè)的熵流，對企業(yè)正熵流與負熵流進行分析，并選擇恰當(dāng)?shù)呢撿亓鳌＊?/p>

四、企業(yè)并購的正熵流分析

企業(yè)并購的目的在于獲取1+1>2協(xié)同效應(yīng)，然而并購畢竟是雙方甚至多方博弈的過程，它涉及到至少兩個企業(yè)，沖突是不可避免的。并購企業(yè)的各種矛盾沖突就是企業(yè)的正熵的產(chǎn)生；這些矛盾的不斷激化則促成正熵的持續(xù)增加；隨著正熵的不斷增加，企業(yè)變得越來越不穩(wěn)定，管理變得越來越混亂。正熵是企業(yè)不穩(wěn)定的源泉，正熵的不斷增加必然導(dǎo)致企業(yè)管理效益的降低，乃至并購失敗。在企業(yè)并購過程中，正熵產(chǎn)生于多個方面，但更主要表現(xiàn)在以下三個方面：

（一）并購各方制度的沖突

企業(yè)的所有制性質(zhì)、產(chǎn)權(quán)制度以及內(nèi)部的管理制度等是影響管理熵的重要因素之一，它有著明顯的熵值增加效應(yīng)。主要體現(xiàn)在：（1）不同性質(zhì)所有制企業(yè)之間，特別是非公有制企業(yè)兼并公有制企業(yè)以后，企業(yè)之間的融合難度很大。困難不僅來源于人們的觀念，更主要是因為權(quán)屬關(guān)系的不同而障礙重重。（2）兩個產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊的企業(yè)實施并購，帶來的不僅會使運行機制不規(guī)范，還意味著并購雙方權(quán)利的調(diào)整和重新設(shè)定。當(dāng)權(quán)利關(guān)系的調(diào)整涉及到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的名利時，沖突必然明顯加劇。（3）當(dāng)并購企業(yè)對新企業(yè)系統(tǒng)進行管理制度整合時，必然會遇到被并購企業(yè)原有機制的抵制，兩種機制的摩擦是不可避免的；即使并購后，雙方管理制度基本保持不變，兩種機制之間還會有一個磨合和協(xié)調(diào)的過程，更何況兩種企業(yè)并購后，不是原有管理運行機制的簡單相加，而是管理運行機制的再造。

（二）人力資源的沖突

企業(yè)組織是由人構(gòu)成的，人群心智的復(fù)雜性決定了企業(yè)復(fù)雜巨系統(tǒng)的復(fù)雜性，人的因素往往表現(xiàn)出比資本、技術(shù)等要素更強大的作用，人力資源是任何組織運營的關(guān)鍵。如果人的素質(zhì)與態(tài)度的變化與組織發(fā)展、環(huán)境發(fā)展的要求不同步，最終會導(dǎo)致管理熵增加。因此，人的因素也是影響管理熵的主要因素。并購帶來的差異會給企業(yè)人員的個性、心理和動機帶來負面影響。因為并購后的公司大多在薪酬和績效管理方面與原來的迥然不同，意味著利益的重新分配；更有可能更換掌權(quán)人物，給企業(yè)的權(quán)力分配增加了不明確性；企業(yè)中的每一個人的位置和任務(wù)都由可能變更，甚至下崗等。這些不確定性往往會轉(zhuǎn)移員工的注意力，他們不再關(guān)心自己的職責(zé)，一旦員工和經(jīng)理們不思進取，企業(yè)又如何提高業(yè)績？從人力資源系統(tǒng)的角度來看，在非線性作用下，正熵將不斷增加，對公司業(yè)績的發(fā)展造成相當(dāng)大的威脅。

（三）文化差異沖突

企業(yè)文化是指企業(yè)在發(fā)展過程中所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和，包括影響企業(yè)凝聚力、創(chuàng)造力、適應(yīng)力和持久力的企業(yè)精神、信念、道德、心理、智能等各種文化因素。通過并購企業(yè)吸納和融合正確的價值觀、倫理道德觀和企業(yè)的習(xí)俗、文化氛圍等，對企業(yè)全體職工形成凝聚力、主動性和創(chuàng)造性都具有十分重要的作用，有利于負熵生成，使管理效率大幅度提高。然而一個企業(yè)的文化，也包括企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和溝通方式，更多只是一種對“如何把事情做好”的不成文的理解和規(guī)定，人們知道并遵從這些規(guī)定，但是沒有人把這些規(guī)定以書面的形式記錄下來。企業(yè)合并后，兩個不同企業(yè)的管理者和員工都很難適應(yīng)對方的文化，而且并購時各方往往只重視企業(yè)硬件的整合，忽視了“軟性的”企業(yè)文化對并購行為的影響，必然造成雙方難以溝通。不同的文化在運動著的復(fù)雜企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部不斷運動并相互作用，相互影響，產(chǎn)生更復(fù)雜的綜合現(xiàn)象，在一定條件下又進一步加速了正熵在企業(yè)組織中的增長。因而導(dǎo)致失敗的并購案例中，80％以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗［5］。

在企業(yè)并購過程中，正熵的產(chǎn)生也即并購企業(yè)各方所形成的多種沖突加劇，正熵不斷增加，當(dāng)熵增加到一定值時，企業(yè)便因此而走向死亡。企業(yè)具有耗散結(jié)構(gòu)的基本特征：開放性的系統(tǒng)、遠離平衡態(tài)和非線性特征等。從耗散結(jié)構(gòu)理論看，在一個開放的遠離平衡態(tài)系統(tǒng)中，若存在有負熵流，則有可能形成穩(wěn)定化的有序的耗散結(jié)構(gòu)。因此并購企業(yè)必須不斷地從外界獲取負熵流，并以負熵流來抵消正熵的增加，以此來維持企業(yè)的穩(wěn)定與有序。

五、整合內(nèi)外部環(huán)境是并購企業(yè)生成負熵流的源泉

對一個企業(yè)而言，其負熵就是一切有利于消除或緩解企業(yè)內(nèi)部各種矛盾的因素。并購成功的關(guān)鍵在于確認負熵流生成因素并持續(xù)地從外界輸入負熵流，即通過確定并購后企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以某種適當(dāng)?shù)慕?jīng)營和管理方式，整合再造企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，生成負熵，消除正熵，將企業(yè)構(gòu)建為一個典型的耗散結(jié)構(gòu)，因而企業(yè)并購后的整合再造是并購企業(yè)導(dǎo)入負熵流的源泉。所謂企業(yè)并購后的整合再造，是指并購方企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)在通過收購與兼并等形式進行資產(chǎn)重組的情況下，對并購企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、管理體制與組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與流程、人力資本和企業(yè)文化等方面進行重新構(gòu)建，以達到企業(yè)并購的預(yù)期協(xié)同目標(biāo)的活動過程。企業(yè)系統(tǒng)中正熵的產(chǎn)生在某種程度上帶有自發(fā)性與主動性特征，甚至可以認為，正熵的產(chǎn)生是企業(yè)并購的必然結(jié)果，只要存在企業(yè)并購，兩個企業(yè)之間沖突就一定會有不利于形成新的企業(yè)的正熵。但企業(yè)的負熵即所提出的有效整合卻并非如此。整合過程中要想生成有利于抵消正熵并以此來強化新企業(yè)有序度的負熵，則必須增加系統(tǒng)的對外開放程度，吸收能量，并依賴于人為因素的引導(dǎo)作用。也就是說，只有提出并購后具體有效的整合方法并附注實施，才有可能在企業(yè)內(nèi)部形成負熵流。企業(yè)并購過程中，有助于生成負熵的整合方法主要從企業(yè)的外部和內(nèi)部兩方面著手：

（一）整合并購企業(yè)外部環(huán)境，獲得突破性的生存之路

在耗散結(jié)構(gòu)理論中，形成耗散結(jié)構(gòu)的開放條件主要指的是物質(zhì)、能量和信息的輸入與輸出。企業(yè)并購在擴大自身的同時，邊緣線也在延長，與外部環(huán)境的相關(guān)性增加。并購企業(yè)不僅與外部環(huán)境保持更多的輸入輸出關(guān)系，而且外部環(huán)境還制約著組織內(nèi)部環(huán)境的變化。也就是說，外部環(huán)境的變化不僅引入負熵，還會影響正熵的產(chǎn)生。當(dāng)前，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本變化：顧客需求、產(chǎn)品生命周期、市場增長、技術(shù)更新速度、競爭規(guī)律或性質(zhì)等，幾乎沒有一樣是可以預(yù)料或保持不變的。現(xiàn)在有三股力量對企業(yè)的影響日益增大，即顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change），簡稱為“3C”。顧客：顧客主宰著買賣關(guān)系；競爭：全球經(jīng)濟一體化使得原本激烈的市場競爭變得更加激烈；變化：信息時代更加推動了變化節(jié)奏。并購企業(yè)面臨著越來越變化莫測的客戶、市場以及日新月異的科技，企業(yè)高層管理者只有抓住這些環(huán)境變化帶來的機遇，吸收新的能量，引入負熵，形成突變，使企業(yè)從混亂走向有序，才能避開威脅，獲得突破性的生存之路。并購企業(yè)的外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。（見圖2所示）宏觀環(huán)境主要包括政治和法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)與自然環(huán)境、社會環(huán)境和文化環(huán)境。微觀環(huán)境包括顧客、競爭者、供應(yīng)者、營銷中介和公眾。對并購企業(yè)經(jīng)營影響力度較大、有直接作用的是微觀環(huán)境因素，宏觀環(huán)境間接作用于企業(yè)。因此，并購企業(yè)最重要的是對微觀環(huán)境因素的整合，包括并購后客戶關(guān)系的整合、供應(yīng)渠道整合和基于競爭環(huán)境分析的競爭戰(zhàn)略整合。并購前企業(yè)都有自己的客戶網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)商、競爭地位和競爭策略，并購后企業(yè)變更可能會使企業(yè)失去原有客戶和供應(yīng)商，競爭地位發(fā)生變化，原有的競爭策略失去意義，因此，并購企業(yè)應(yīng)做好周密調(diào)研和評估，保留并整合有價值的顧客、分銷商和供應(yīng)商，繼續(xù)建立長期的、互相信任的‘雙贏”關(guān)系，可減少交易成本和時間，有助于正熵的消除和物質(zhì)、能量輸入輸出。同時還要根據(jù)環(huán)境的變化，重新審視自己的競爭地位，并提出企業(yè)相應(yīng)競爭策略。

圖1 并購企業(yè)外部環(huán)境因素

（二）再造企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，將并購企業(yè)做強做大

對于并購企業(yè)內(nèi)部而言，要想生成用于抵消正熵并以此來強化企業(yè)管理有序度的負熵，或者被動地從外部引入負熵流，或者借助于從外界人為地施加動力，才有可能在企業(yè)內(nèi)部形成負熵流。不管從哪個角度引入負熵，都帶有明顯的強制施加性。近幾年我國企業(yè)并購整合的實踐表明，我國企業(yè)在計劃經(jīng)濟條件下形成的管理體制、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營體系與業(yè)務(wù)流程等已不能適應(yīng)環(huán)境的新變化，已成為企業(yè)未來發(fā)展與壯大的障礙。在這樣的背景下實施企業(yè)并購，真正將并購后的企業(yè)做強做大，就要借助于人為力量，以創(chuàng)新為主旋律，使并購雙方的觀念、制度、產(chǎn)品、技術(shù)、市場和企業(yè)文化隨著并購而發(fā)生質(zhì)的飛躍和質(zhì)的轉(zhuǎn)變，對企業(yè)管理進行全面系統(tǒng)地再改造，是將優(yōu)勢企業(yè)的管理體制、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化等整體移植到劣勢企業(yè)，或是通過對目標(biāo)企業(yè)的“修修補補”，以達到預(yù)期的目標(biāo)。國外企業(yè)興起的企業(yè)再造，為我國企業(yè)提供了新的思路和方式。并購企業(yè)的整合再造就是將企業(yè)再造理論與整合管理進行有機的結(jié)合，對其業(yè)務(wù)流程、管理體制等方面進行徹底的改造。［6］

企業(yè)再造的核心是管理再造與企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造。所以企業(yè)并購中的整合再造主要包括組織結(jié)構(gòu)整合再造、經(jīng)營結(jié)構(gòu)整合再造。組織結(jié)構(gòu)整合再造指對企業(yè)的管理體制和組織結(jié)構(gòu)進行整合再造，建立以市場競爭為目標(biāo)的企業(yè)快速反應(yīng)機制，改變企業(yè)直線職能制的組織管理體系，建設(shè)以信息化為支撐的扁平化組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)高效運行；經(jīng)營結(jié)構(gòu)整合再造是指以市場開發(fā)和客戶服務(wù)流程為核心，設(shè)置企業(yè)關(guān)鍵流程。組織結(jié)構(gòu)整合再造和經(jīng)營結(jié)構(gòu)整合再造都必須堅持三個中心，即以顧客為中心、以員工為中心、以效益與效率為中心。如圖2所示。樹立以顧客需求為中心任務(wù)的全新企業(yè)理念，提倡組織內(nèi)部靈活、變通，合理分權(quán)，重新構(gòu)建企業(yè)的管理體制和業(yè)務(wù)流程，是企業(yè)并購取得全面成功的重要保證。

將耗散結(jié)構(gòu)理論運用于企業(yè)并購這一管理實踐，是因為，企業(yè)是一個可能的耗散結(jié)構(gòu)，借助熵定律和熵流分析正熵與負熵的生成因素。并購企業(yè)之中，管理者的任務(wù)在于盡可能避免正熵的增加，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)正熵的增加時，管理者的工作便是采用適當(dāng)?shù)恼戏绞皆谄髽I(yè)內(nèi)部生成或從企業(yè)外部引入負熵流，通過負熵來消除企業(yè)并購中的內(nèi)耗和無序，從而繼續(xù)維持企業(yè)的存在與穩(wěn)定，最終實現(xiàn)企業(yè)并購協(xié)同目的，將企業(yè)做強做大，并持續(xù)發(fā)展。

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