中國品牌亮劍海外

與世界一起聯想

在商務部外貿司有關中國企業“走出去”的最新一批調研報告中，有一篇名為《跨國并購，品牌國際化的捷徑》。

這篇文章對于聯想集團并購IBM個人電腦業務做了如下分析，聯想的并購目的主要是為了實現全球布局和規模經濟，成為行業領導者和跨國公司；聯想對收購的業務進行了全面整合，在全球范圍內進行資源配置，重組了產業鏈，發展了新的業務模式；聯想力主在全球范圍內推廣Lenovo自有品牌，逐步淡化IBM品牌。

我們要追溯聯想近三年多來波瀾壯闊的國際化進程，也就必須回到2003年4月28日。在這一天，聯想正式將舊標識Legend換成了Lenovo，在解釋更新品牌標識的動因時，聯想高層直言不諱地表示，原先的“Legend”在多個國家已被注冊，這將直接影響到其未來重大的國際化戰略；借助品牌標識更換，可以使原本模糊的品牌內涵清晰化，使原本混亂的品牌架構和決策系統合理化，便于規范品牌管理，統一全球品牌形象。同時，聯想決定采用比較集中的切換策略，即用一年左右的時間，完成全部切換工作，實現從Legend到Lenovo的順利過渡。

國際大品牌在更新標識時，考慮到市場的穩定性一般會設置兩至三年的形象過渡期。所以當時人們對聯想如此劇烈的全盤置換尚存疑慮。然而時隔不到一年，聯想國際化戰略的重拳出擊，一下讓大家明白了其中原委。2004年3月26日，聯想集團在京簽約，正式成為中國品牌中第一個國際奧委會TOP計劃伙伴。這意味著在2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會上，所有的臺式電腦、筆記本電腦、計算技術設備上都將只有一個Logo，那就是來自中國的Lenovo。

Lenovo與奧運五環相連，在中國品牌史上絕對稱得上是一件極具震撼力的事件，因為在TOP級合作伙伴名單中，幾乎無一不是世界最頂尖的跨國品牌。

就當人們以為悟到了“聯想換標，意在奧運”時，又是一年不到，聯想更強有力的品牌國際化事件發生了：2004年12月8日上午9點，聯想集團在北京正式宣布，以總價12.5億美元收購IBM的全球PC業務，其中包括臺式機業務和筆記本業務。具體支付方式則包括6.5億美元現金和6億美元的聯想股票。

IBM在業界那時是個什么地位？那是計算機的鼻祖，全球、尤其是中國電腦商們仰視的品牌偶像！如今，其個人電腦業務被聯想蛇吞象般的收至麾下，一夜之間，聯想的業務拓展到了66個國家，總部也設到了紐約——聯想這個中國頂級品牌真正跨國了、全球化了。

在聯想迅速取得重大品牌榮耀的同時，其品牌成長環境也變得日益惡劣起來，這其中包括被迫接受美國外商投資者協會漫長的審查，面臨巨大的管理框架、管理文化相融合的難題，并且，還要被不少中國專家、中國媒介不斷地質疑著。

在新華社發布的2005年第一季度中國市場品牌監測榜上，“聯想并購IBM PC的艱難歷程”被本刊評為“最具影響的品牌事件”，筆者也在“最為迫切的品牌呼吁”中評論到：“希望社會各界給予中國品牌國際化以寬松的運營環境，不要因為初期的難盡人意，便橫加指責、妄言猜忌。畢竟是因為有了聯想、TCL們，我們才得以像今天這樣距離世界級品牌的榮光如此之近?！?/p>

外界的質疑并未影響到聯想向國際市場擴張的戰略步伐。隨著完成對IBM PC業務的收購，聯想耗資1億美元的傳播攻勢于2005年5月正式啟動，其全球品牌推廣與市場營銷活動，交由國際知名廣告公司奧美代理。也正是同一家公司，在多年以前幫助IBM在全球樹立了“四海一家解決之道”的統一品牌形象。

8個月之后，聯想董事長楊元慶宣布：“我可以很肯定地說，利用都靈冬奧會的契機將聯想品牌推向全球，是我們非常重大的一個行動，因為大家都很清楚品牌其實是聯想的生命?！?006年2月，聯想在冬奧會的4個電視轉播中心不再提及IBM，唯一一點聯系是IBM 的標識仍然放在聯想的ThinkPad筆記本電腦上，而都靈街頭的戶外或者公交車廂上，Lenovo字樣分外顯眼。與此同時，聯想還以都靈為中心，在全球十個國家同時發布首款進入全球市場的Lenovo品牌產品Lenovo3000。

2006年，忙完了冬奧會的聯想，在夏天的世界杯足球賽也沒有閑著。在“Lenovo”這一品牌正式誕生三周年之際，2006年4月28日，聯想集團同巴西巨星羅納爾迪尼奧簽下代言合約，為Lenovo的臺式機和筆記本做品牌代言。為此，本刊策劃了一篇稿子名叫《聯想也要玩足球》，從奧運會到世界杯，世界三大賽事聯想坐擁其二，全球推廣Lenovo的馬不停蹄有目共睹。

在收購IBM的PC之后，聯想推出了一個新的口號——“與世界一起聯想”，事實上，通過三年來讓人們眼花繚亂的國際化戰略組合，作為中國品牌“走出去”的優秀代表，Lenovo堪與“世界級”并列。

不經風雨怎見彩虹

2006年10月，圍繞中國手機品牌國際化的兩大事件，被專家和媒體炒得熱火朝天。這兩件事對比鮮明，一是在付出了8億多歐元的代價之后，明基宣布不再向其一年前并購的西門子手機歐洲公司繼續投資；一是中國電子信息產業集團全面收購荷蘭皇家飛利浦電子公司旗下的手機業務。事實上，不論有無失敗的例子作陪襯，只要中國品牌一有跨國并購的大動作，總有部分專業人士會表現得“憂心忡忡”。

有記者曾詢問海爾副總裁周云杰：在海爾整個國際化戰略過程中，走的這條路是不是很難很累？周回答：很累。其實你真正想成就一番事業都很累，關鍵這個累值不值得，有沒有成果，只要有成果，再苦再累也值得。有關海爾的國際化戰略，周云杰曾做過詳盡的描述：“海爾走向海外分為三步，第一步是走出去，好像一個人走出國門；第二步是走進去，也就是要在主流渠道營造主流形象，就好像我們在海外拿到了綠卡；第三步是走上去，就相當于我們要成為當地的名牌。海爾在海外戰略過程中，大部分是通過自己創品牌，建立自己三位一體的營銷中心、研發中心和制造中心實現的。”周也沒有回避前年海爾退出收購美國第四大家電品牌美泰克的事件：“海爾國際化戰略過程中，并沒有排斥并購。前一段為什么退出收購美泰克？是因為惠而浦非常不希望我們收購，因此開出了非常高的收購價格?？鐕①徱粋€關鍵的問題是，企業文化的融合是一個很細膩的過程，如果能解決好的話，我相信并購也是一個很好的發展路子。”

眾所周知，海爾國際化選擇了“先難后易”的路線圖，一起步主攻的就是發達國家強勢品牌林立的市場。

1990年，海爾冰箱開始進軍有“冰箱鼻祖”之稱的德國市場。德國經銷商認為，中國剛剛學會做冰箱，不可能進入德國市場。于是海爾人當著25名德國經銷商的面，揭掉自己冰箱的商標，并與同樣揭掉商標的德國產品混放在一起，他們左挑右挑也沒有挑出哪臺不好的冰箱是海爾的。后來德國檢測機構針對德國市場上的進口冰箱及國產冰箱進行全面質量檢測，結果是海爾得分最高。

海爾在進入美國大連鎖店時，更是費盡了周折。從慢慢的滲透到進入全球十大TOP級連鎖超市，海爾竟用了十多年時間。那段艱難的歷程，讓闖出去的海爾人這樣感慨：“做世界品牌的確太難了！要常年累月的耐得住各種寂寞、誘惑，要頑強、勇敢、有理想、機智、不失果斷。海爾的每一步戰略選擇都如履薄冰，有點像走鋼絲，還有時候感覺就像電影鏡頭中的那樣，人剛跑過去，炮彈就在身后炸了?！?/p>

1999年4月30日，海爾在北美的第一個家用電器生產基地———海爾美國工業園正式破土動工，首期投資3000萬美元，建筑面積2.7萬平方米，年產20萬臺冰箱。

如同15年后人們對待聯想收購IBM PC的態度一樣，一時間國內對海爾也是質疑聲四起。疑問主要是：制造業最講究成本，而美國的人工成本是中國的10倍以上，當發達國家紛紛把制造基地遷至中國時，海爾反其道而行風險太大，甚至有人斷言“肯定不會成功”。

面對質疑，張瑞敏這樣解釋：“海爾在美國設廠風險很大，開始有，今天有，明天有，將來還有，每天都存在，但是這個風險和不到美國設廠的風險是完全不同的性質。到美國設廠的風險是海爾創造世界名牌過程當中的風險，是海爾尋求發展機會當中的風險，繞過這個風險，就可以成功，可以獲得新的經驗，使海爾不斷成長，好像是經過一次浴火重生。但是不到美國設廠的風險是必死無疑的風險，就是你不可能走出去，永遠不可能走出去，永遠不可能長大，永遠沒有機會成為世界名牌?！?/p>

美國《時代周刊》的記者戴讓#8226;芬達在2002年初發表的《惠而浦，當心》一文中寫道：海爾以閃電方式占領美國小型電冰箱市場。幾年前，海爾注意到美國大學生希望能夠在冰箱上加把鎖，賓館希望冰箱具有除霜功能，海爾做到了，因而賣了不菲的價格，公司占據美國40%的市場份額，也迫使三洋這樣的公司不得不緊隨其后。

海爾的經歷是中國品牌走上國際舞臺的一個縮影，我們有眾多的企業家都是在海外承受住了風風雨雨之后，才最終看到彩虹的。

周云杰表示：到美國也好，到歐洲也好，要把海爾的企業文化與本土的主流文化相融合，需要一個過程。海爾提倡 “6S”管理，是把每個班組最差的選出來，當眾陳述。我們剛到美國開工廠的時候就發現這個方式沒法執行，因為侵犯人權。但是這個管理要還是不要？如果妥協的話就沒有海爾的管理，如果硬執行的話可能推行不下去，我們就變通讓做得最好的站到上面來陳述，講經驗，美國人就比較容易接受。這個文化反過來啟發了我們，現在我們在國內也用這個方式。

類似的文化整合問題不少中國品牌都遇到過，2004年末，上汽集團收購了韓國雙龍汽車，并在一年之后與韓方工會發生了相當嚴重的沖突，幸虧處理得當，才將一場可能的罷工化于無形。TCL在收購了阿爾卡特手機及湯姆遜彩電業務之后，更是面臨著巨大的團隊整合問題，其中TCL手機率先走出了這場暴風雨。

去年TCL董事長李東生接受筆者采訪時表示：TCL全球手機業務已經見到曙光了，2006年第一季度海外盈利，第二季度海外加本土整體盈利！目前手機海外業務占到了88%，國內市場不過12%，如果當初不并購，或者在2005年巨額虧損的時候轉讓了，都將直接影響到TCL的品牌地位、實力與價值?，F在手機每月海外銷售100多萬臺，全年1100多萬臺，是整合好的團隊開始發揮作用了，團隊中80%是華人，其中一半具有國際背景，是海歸、外籍華人，另一半是真正本土，這樣的團隊能夠真正理解中國企業文化與發展方向。

條條大路通羅馬

作為“北京2008年奧運會文具獨家供應商”， 寧波貝發集團總裁邱智銘向來訪的商務部品牌萬里行采訪團講述了如何將品牌帶入國際市場的故事。

1999年貝發品牌（Beifa）初入拉美，正值巴拿馬現任總統托里霍斯首次參加大選，邱智銘趁勢贊助了100萬支貝發選票筆。雖然托里霍斯沒有在那次選舉中勝出，那100萬支選票筆卻幫助貝發叩開了拉美文具市場的大門。

貝發的品牌國際化與大多數中國企業一樣，選擇了先易后難的路。起初，貝發只出口到拉美、非洲等市場，但即使在因進入門檻過高而難以企及歐美市場的日子里，邱智銘也始終懷有“沃爾瑪情結”，認為不進入美國沃爾瑪，就算不上品牌國際化。

1999年，貝發在美國成立了銷售代表處，邱智銘帶上他最得意的樣品親自拜訪位于本頓維爾市的沃爾瑪總部，然而美國人做的第一件事卻是拿出一封協議讓他簽字，這是一份知識產權承諾函，要求貝發的產品都是沒有知識產權糾紛的。而那時的貝發，基本沒有自主開發的產品，是無論如何也無法簽署知識產權承諾的。

邱智銘事后回憶，那時他走訪了一些沃爾瑪門店，發現他帶到沃爾瑪總部去的樣品，竟有90％都是美國市場正在賣的產品。這些產品有美國的、德國的、日韓的，產品包裝上都明確地印著專利注冊號。在沃爾瑪“很受刺激”的邱智銘，回國后立刻成立了貝發研發中心，每年投入銷售額的5%用于研發技術改造和創新。到了2002年9月，貝發終于拿到了沃爾瑪2003年的訂單，從而打進國際主流市場。

“中國企業‘走出去’，目前主要是兩支主力軍。一支是海爾、聯想、TCL乃至上汽、五礦、中海油等國有或國有控股大企業，集中在IT、家電、汽車、能源等行業，它們‘走出去’的方式主要是在海外設廠或收購海外企業；另外一支就是江浙企業，主要是民營資本中小企業，集中在紡織、服裝、塑料制品、汽車零配件、五金電器等輕加工領域，它們‘走出去’的方式是向海外市場大批量低價格銷售產品。前者像是正規軍國家隊，后者像是民兵游擊隊。”《中國企業家》雜志社的主編牛文文表示，“這兩種‘走出去’的方式，現在看都遇到了較大的壓力。IT、家電或資源性企業‘走出去’，遇到了跨文化并購與管理難題；而江浙加工型企業的‘走出去’，遇到的是產品銷售上的反傾銷、貿易戰。兩條戰線同時遇挫，同時‘接火’，這是當年日本韓國企業‘走出去’時沒有遇到過的困境。”

而長于謀略的中國企業家在坎坷的“走出去”之路上，也總能找到各種各樣的方法，依靠各種各樣的力量，來突破困境。奧康的王振滔就是其中的一個。

奧康的國際化道路始于1998年，隨后幾年間他們陸陸續續在紐約、雅加達等地開設了專賣店，也在西班牙、意大利設了分公司，但與國內市場相比，這種零敲碎打、游擊隊式的戰術顯然難成氣候。王振滔評價這一階段的國際化路線是“看不清楚，就只能小心翼翼，摸著石頭過河。條條大路通羅馬，但我們不知道哪條走得通?！?/p>

轉機出現在2002年9月18日。這一天，王振滔夫婦去溫州機場接一位叫普利伽圖的客人，客人的身份是意大利GEOX公司總裁，此前與王振滔素未謀面。

2點接機，3點到奧康公司，5點到奧康市區專賣店，6點晚飯，8點客人回酒店，第二天一早其便飛回香港?！拔覀兦昂蠼佑|總共不到6個小時?！蓖跽裉险f，“但普利伽圖一到香港就在會議上宣布與奧康合作?！?/p>

不得不承認，做企業有時是需要些運氣。在奧康之前，GEOX有過14次的選擇機會，但他們選擇了第15個答案。

2001年，源自意大利、在全球人氣竄升最旺的休閑鞋品牌GEOX，開始在中國大陸尋找合作伙伴。首批被鎖定的考察對象是7家在國內市場上響當當的鞋企，但沒有溫州企業。同年10月，GEOX在寧波舉行亞太地區營銷會議，除了7家考察對象，王振滔也收到邀請。但王并沒有赴會，“我又不熟悉這個品牌，誰知道他們干什么呢？”

2001年的考察結果讓GEOX決定繼續考察下去。2002年，計劃中仍然是那7家企業，仍然沒有奧康。9月，所有的考察結束，好奇的普利伽圖總裁聽到有兩家企業無意中提及奧康，便委托香港一家設備公司詢問奧康能否來看看。

GEOX的介入，讓奧康的國際化模式變得無比清晰，一個真正全球性的網絡仿佛觸手可及。

GEOX在全球都采取獨家代理制，在每個國家和地區由代理商建立專賣體系。除了品牌，GEOX向代理商輸出的是技術和標準，而非產品。根據奧康與GEOX的協議，GEOX全球所有的代理商，都必須同時經營奧康品牌——不是放在GEOX店里，而是重新開設奧康專賣店。

57個分布全球的代理商！這顯然是讓無數鞋企都羨慕不已的品牌國際化網絡。

王振滔說：“我們一旦看清楚，就會撒開腿狂奔。現在，在國際化的道路上，我已經看得清清楚楚?！痹谂c世界級品牌的合作中，奧康的收獲還有更多：比如制鞋的工藝和產品水準提升，比如奧康品牌在國際市場的知名度和美譽度——意大利同行現在都知道奧康；奧康也由此擁有了更廣闊的信息資源，與GEOX結盟等于擁有了意大利最出色的設計師和信息源；還有人力資源，還有管理……

2006年10月11日，遠隔萬里的兩名新華社攝影記者不約而同地發回了反映同一些中國品牌的兩張照片，這兩張照片一張發自加拉加斯，一張發自達卡。

新華社記者尹南在委內瑞拉首都加拉加斯拍攝到這樣的畫面：華為和中興委內瑞拉分公司的人力資源負責人正在面試應征者。10月11日，華為、中興與合作伙伴國營委內瑞拉瓜亞納電信公司聯合舉行招聘會，吸引了大量委內瑞拉大學畢業生前來應聘。

新華社記者朱峰拍攝到，10月11日，在孟加拉國首都達卡舉行的中國中興通訊公司3G路演活動上，兩名孟加拉國參觀者正在試用展出的3G產品。朱還了解到，中興目前正在東南亞進行路演，第一站是斯里蘭卡，孟加拉國為第二站，之后還將在印度和巴基斯坦舉行路演……

當中國企業在海外更多的國家舉行招聘會、展示會成為一種常態的時候，我們的品牌就開始在那些異域的土地上扎根了。