南京Ｒ集團公司員工參與管理案例分析

摘 要：員工參與管理在視人才為企業第一資源的今天，已成為國內外理論界和企業界都十分關注的重要理論和現實問題。本文通過分析南京R集團公司員工參與管理的實施情況，總結其經驗和不足，進而構建“員工參與管理”模型。

關鍵詞：員工參與 參與管理 案例分析

在人才競爭日益激烈的21世紀，企業組織在獲得人才后，如何對人才尤其是腦力勞動者這一類核心人才的積極性、主動性和創造性進行有效激勵就顯得越加重要。美國通用電氣公司能創造出歷史上的新輝煌，其秘訣主要在于通過讓員工參與決策過程，調動他們的積極性，從而激發他們用之不竭的工作干勁。某種程度上說，科技越發達，管理中越要重視人的因素。員工參與管理是當今國內外理論界和企業界都很關注的重要理論和現實問題，企業經營管理面臨的環境日益復雜多變，這就必然要求企業組織將專業管理和民主管理（重點是員工參與管理）二者進行有效結合，以提高企業管理的有效性，促進企業和員工的共同發展，最終實現“雙贏”的理想效果。

本文將以南京R集團公司的員工參與管理現狀為例，分析其員工參與管理的實施情況及取得的成果，并對其進行總結、提煉，進而構建“員工參與管理”模型。本文主要采用案例分析法和文獻分析法進行分析研究。

一、公司背景介紹

南京R集團公司（簡稱：南京R集團），其前身建立于上世紀50年代，在發展歷程中歷經1980年、1994年、2004年三次改革，于2004年改制為中外合資南京R集團股份有限公司，由以前的國有企業改制為中外合資企業。改制前的南京R集團（國有企業）由于享受國家政策的大力扶持和國有企業優厚的福利待遇政策，吸引了一大批優秀的技術人才，使得公司的技術水平一定時期內在同行業內處于領先地位，先后研制成功一大批高新技術產品，申請了一系列專利技術。但隨著改革開放的逐步深入和市場體系的日益完善，優秀的外資企業和本土民營企業得到大力發展，國有企業體制上的弊端在日益規范的市場經濟體系中逐漸凸現出來，國有企業面臨著殘酷而嚴峻的市場競爭壓力。南京R集團在上世紀90年代中期，也遭遇到了前所未有的市場壓力，產品銷售額顯著下降，企業曾一度出現虧損狀態。

在企業業績持續下滑的1996年，新上任的總經理對整個集團公司進行了一系列的改革和整頓，發動全公司員工進行“二次創業”運動。其中頗具特色和影響力的是他所倡導實施的員工參與管理的管理新模式。

二、公司員工參與管理的實施現狀

員工參與管理是員工參與文化的一種，是民主管理的一種特殊形式。理查德·巴雷特在《解放企業的心靈》一書中曾寫到“未能建立員工參與文化的企業在21世紀將面臨巨大的生存壓力”，此表述強調了員工參與管理在企業管理中的重要地位，強調了管理者需將民主管理和專業管理相結合，有效激發員工的自主性、積極性和創造性。員工參與管理作為企業的一種激勵措施，同時也是一種最經濟的參與激勵方式。

員工參與管理的形式多樣，不同的參與管理形式所體現的員工權利有所差異。員工參與管理的各種形式所體現的權利按層次由低到高遞進大致可分為：知情權、建議權、協商權、監督權和共決權，知情權和建議權屬于較低層次的權利，而協商權和共決權則屬于較高層次的權利。（參與管理的層次：見圖1）

南京R集團從1996年倡導實施員工參與管理的管理模式近10年時間來，逐漸形成了員工參與管理的企業氛圍，現介紹其表現最為明顯的質量小組等六種員工參與管理形式。

（一）員工參與管理形式之一：質量小組

質量小組是指員工們定期開會討論質量及相關問題的小型團體，是制造型企業組織最常用的一種員工參與管理形式。質量小組成員通常為一線員工，對生產過程及工藝要求非常熟悉和了解，他們可通過定期的討論交流，以在生產中發現問題、識別問題并提出切實有效的解決方案，促進產品質量的提升。

南京R集團在1994年改制后，為了應對殘酷的市場競爭，提升產品品質、滿足消費者的高質量需求，公司上下狠抓質量關，逐步在公司各生產車間推行了質量管理小組的管理模式，質量小組在小組組長的組織領導下，定期對生產車間的產品質量問題進行分析、討論、總結，群策群力共同解決質量問題。通過此舉使得公司的產品質量得到逐步改善，產品合格率穩步上升，同時也促進了公司的技術改進、專利申請和產品的更新換代。為提升公司產品的市場競爭力奠定了堅實的基礎。

（二）員工參與管理形式之二：合理化建議

合理化建議制度是由1898年美國的柯達公司創立的“職工建議制度”演變發展而來的。合理化建議，是指有關改進和完善企業生產技術和經營管理方面的辦法和措施。具體地講，就是職工根據某項事物合理化的需要，以《合理化建議書》的形式，向單位提出的改進方案、方法等方面的建議措施。1986年，我國國務院頒布了《合理化建議和技術革新獎勵條例》，在原有制度的基礎上，增加了改善經營管理的內容，拓寬了合理化建議的領域，調動了職工參與的積極性，為員工參與管理開辟了更為廣闊的前景。在企業組織的發展過程中，合理化建議被逐步推廣，現已成為企業組織中使用最為普遍的員工參與管理形式。

南京R集團在上世紀90年代中期面臨市場競爭惡化、產品競爭力下降的情況下，集團公司積極發動全體員工為企業振興獻計獻策，促進集團公司的第二次創業運動。為了配合公司合理化建議的有效開展，集團公司根據公司實際情況，充分利用公司的各種資源如在各車間和行政辦公樓設立意見箱、在公司企業文化報開辟“我為公司提建議”專欄，給予員工充分發表意見和建議的平臺，同時集團公司也制定專門的合理化建議獎勵政策，對所提合理化意見和建議者給予相應的物質獎勵和精神激勵。

公司的合理化建議制度除提交傳統形式的《合理化建議書》外，也有效融入進公司的各項管理活動中。在公司每年新進大學生員工的入職培訓考核中，其中的“演講”環節就逐漸變為廣大新員工結合對企業的了解和自身專業知識，對企業提出意見和建議的有效平臺。另外，在銷售崗位員工的知識考核中，也經常會被問到“你認為我公司的銷售模式存在著哪些不足，應做何改進”等題目。

（三）員工參與管理形式之三：溝通參與

溝通參與即下級和一般員工能有較多的機會與上級進行溝通交流，以使管理階層和一般員工進行溝通融合，促進雙方的相互了解，建立信任關系。有效的溝通參與，可從心靈上挖掘員工的內驅力，同時也可縮短員工和管理者之間的距離，促進參與管理效果的提高。

南京R集團在發展過程中，建立了濃厚的“R大家庭”氛圍，以總經理為代表的公司高層領導注重與公司各層員工進行溝通交流，如總經理的辦公室時常保持“開放”狀態，公司員工有較多機會就工作問題與他進行交流建議，同時公司高層領導也經常參加公司員工的組織活動并能在活動中與員工融洽交流，拉近了公司高層與普通員工的親近感，促進了溝通渠道的暢通。

（四）員工參與管理形式之四：勞資協商制度

勞資協商制度即在公司內成立工會為一方，以公司資方或經營者為一方，定期召開勞資協商會議，共同協商企業生產經營管理中需解決的問題，主要包括與員工切身利益相關的工資、福利、獎懲、勞動保護以及勞資糾紛等，是員工參與管理的主要形式。

員工代表為爭取公司員工權益與公司資方進行協商，改善工作環境及待遇，促進員工利益和公司利益的“共贏”。南京R集團成立了組織機構健全、制度規范完善的工會組織體系，定期召開職工代表大會，并結合公司各項管理工作實際，代表員工權利與公司管理層進行溝通交涉，如在2004年的高溫加班安排中，工會就在公司管理層和員工之間協商中起到了積極的促進作用。工會隨著集團公司的發展不斷地完善自身內部建設，較好地代表員工履行了“建立、協商、監督”職能。

（五）員工參與管理形式之五：員工持股制度

員工持股制度也稱員工股份所有制方案，是指（部分）員工擁有所在公司的一定數額的股份，將員工的利益和公司的利益聯系在一起，可使員工在心理上體驗做主人翁的感受，能夠提高員工工作滿意度，提高工作激勵水平，使員工轉變“為公司打工”為“為自己拼搏”的心理態度，是公司留住人才、激勵人才的重要舉措。

南京R集團在2004年改制前后，因失去了原國有企業的“高穩定、高福利”的政策庇護和其他企業優厚待遇的吸引，曾流失了一大批優秀的技術、銷售人才，公司為滿足優秀核心人才的高層次需要，相繼對技術研發部門、銷售部門進行了股份制改造，成立了技術研發中心、銷售公司，對其進行公司化運作，并按照一定標準分配給該公司員工相應的股份份額。此舉一定程度上達到了穩定公司人才隊伍、有效降低公司核心人才流失率的目的，并極大地提高了銷售公司和技術研發中心的工作效率和經濟效益，以良好績效應證了員工持股制度的良好效果——“做自己的事情總比替別人做事更有勁”。

（六）員工參與管理形式之六：員工董事監事制度

員工董事監事制度即員工代表進入董事會監事會，參與企業重大決策，享有決策權，此種參與形式屬于較高層次的參與管理形式，但對參與員工的能力素質和參與管理的經驗要求較高。

朱迪斯·M·馬德威克曾說過“讓員工參與公司的決策，是公司給予他們的最大尊重，沒有什么比這種方式更能提高員工的士氣了”。南京R集團按照《公司法》的相關規定，吸收員工代表參加董事會、監事會，并由工會負責對員工代表的選舉產生、員工代表職能履行情況進行保護和監督。通過此種方式可較好地體現員工的主人翁地位，由員工代表與資方代表共同決定企業重大生產經營決策，反映職工的意見和要求，使董事會的決策更多地考慮員工的利益和要求，可促使決策更加合理可行，同時由于決策過程中充分考慮了廣大員工的意見，使得決策措施更能得到廣大員工的認同響應。

三、經驗與不足

南京R集團在倡導實施員工參與管理的10年時間中，逐步形成了自己的特色，有一定值得借鑒的經驗：

1、公司高層重視員工參與管理模式的應用。

2、公司注重員工參與管理形式的多樣性綜合應用。

3、公司注重培養和提高員工參與管理的知識和技能。

4、在公司內部營造了員工參與管理的濃厚氛圍。

但也存在一定的不足之處，有待進一步改進和完善：

1、公司沒有建立系統化的制度體系如薪酬制度，支持員工參與管理的配套實施。

2、公司沒有建立富有長效機制的員工參與管理制度，以保障此管理模式的長期有效實行，以避免員工參與管理的管理模式隨公司高層領導的變動而變化。

四、員工參與管理的模型

通過對南京R集團員工參與管理的實施情況進行分析總結，并借鑒員工參與管理的相關研究文獻，擬從影響員工參與管理的條件、深度、廣度和效度四個方面出發構建“員工參與管理”模型，以給更多欲實施員工參與管理管理模式的企業以借鑒和參考。（員工參與管理的模型：見圖2）

（一）如何培養員工的主人翁意識

主人翁意識是員工參與管理的基本前提，員工只有對企業具有主人翁意識，才可能積極地關注企業，進而主動地卷入到員工參與管理的過程中。主人翁意識是一種創造性精神，它要求員工運用自己的判斷，去解決組織所面臨的困難和問題，用自己的自信心、自豪感所激發的巨大熱情去創造良好業績。

企業應努力地幫助員工培養其主人翁意識，具體可采用幫助員工全方位的了解企業、幫助員工了解競爭對手、讓員工積極配合企業政策的制定、賦予員工一定的權利并幫助員工建立責任感、培育企業“大家庭”氛圍等方法。

日本著名企業家松下幸之助曾說過“領導者再強，但員工冷漠，仍難于推動工作，必須設法使每個人都自認為自己是負責人”。讓企業員工真正成為企業的主人，培育他們的主人翁意識，激發他們為企業積極工作、不斷創新，是現代人力資源管理的重要任務。

（二）如何選擇員工參與管理的形式

員工參與管理的形式多種多樣，有其深度和廣度的差異，企業應結合實際選擇適合自身企業特點的參與管理形式，以達增強員工工作自主性、提高工作積極性的目的。

王彬彬、趙增耀（2005）通過對員工參與管理實施效果的差異分析，認為員工參與管理與企業的產權和治理結構、企業實行內部或外部勞動力市場的勞動制度、企業所處行業環境的變化程度、企業內部的組織氣氛、組織內部管理層次和管理幅度、員工的素質和參與意識、企業所需決策問題的性質類型、企業文化的風格類型等8個因素有著密切關系。通過分析可知，員工參與管理的實施是具有一定的技巧和難度的，要使員工參與管理取得預期的效果，就必須結合企業實際綜合考慮以上8個因素，進而采取合理化建議或員工持股計劃等適合本企業實際的員工參與管理形式。

（三）如何提高員工參與管理的有效性

員工參與管理對員工和企業雙方都有益處。對員工自身而言，可發揮其聰明才智，改善人際關系，鍛煉自身能力，實現自我價值；而對企業而言，員工參與管理可降低成本、提高效率、增強企業效益。

不同的員工參與管理形式體現了不同的權利，參與管理的效果也有所差異，但同一種員工參與管理形式在不同的組織內部卻有著不同的參與效果，這就涉及到員工參與管理有效性問題。員工參與管理的有效性將對實現企業目標和員工自身價值起著關鍵性的作用。如何提高員工參與管理的有效性，可從調整組織結構、減少管理層次及寬度、選擇適宜的參與方式、加強對員工的引導、重視對員工的培訓、重視管理層與員工的溝通交流等方面著手考慮。

綜上所述，激發員工的主人翁意識是員工參與管理得以實施的前提條件，采取合適的參與管理形式是員工參與管理得以成功的關鍵，也是提高員工參與管理有效性的強力保證。企業的成功離不開員工的積極參與，有效實施員工參與管理是企業制勝的法寶。

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(作者單位：重慶大學貿易與行政學院)