邊際利潤測算，從營銷費用中要利潤

在低級競爭充斥各個環節、競爭最為充分的行業里，要比競爭對手取得更高的利潤，只有從營銷管理中去尋求。

引子：

常總拿著秘書遞上來的一份促銷申請，確切的說，是業務副總審批后又交給財務總監審批過的一份常規促銷計劃書。他首先確認了市場需求，并且仔細看了看這份促銷計劃書后附著的“財務邊際利潤測算表”，滿意地點了點頭，又翻到第三頁——促銷費用跟蹤表，在三份不同內容但緊密相扣的報告上都簽上了自己的名字，然后放到了“出”的文件欄里……

這是某啤酒企業公司老總現在最習慣做的一件事情，也是他認為企業管理與控制過程最滿意的一項內容。他干了這行近三十年，他認為真正享受到了管理的效益、并且能與對手相比真正取得競爭優勢、對手不能克隆的管理秘籍，那就是這三張表中的邊際利潤測算!

啤酒行業是一個低級競爭充斥各個環節卻也競爭最為充分、比食品飲料等有過之而無不及的行業。低級競爭在于價格戰、瓶蓋促銷戰、產品仿冒戰、終端專賣戰等等；競爭的充分在于，該行業的競爭已經是社區對社區、點對點、產品對產品、規格對規格甚至是貨架對貨架等，已經是完全的針鋒相對。傳統的產品、價格、渠道、促銷、品牌、推廣與傳播、深度分銷等等已經是針尖對麥芒，毫無新意可言，更別說競爭壁壘的設置了。該行業最后的競爭，好像已經不在于操作層面的營銷策略，只能靠這些常規之外的出奇制勝了!

既要出奇制勝，那么，奇從何來呢?古人云：“以正守，以奇勝”，看來，先守正，后出奇，將是一條正確的道路。常總這樣想，也開始這樣去思考和摸索。

從營銷管理中要效益

既然具體操作中難有競爭優勢，那么，啤酒企業甚或是其它行業，如何在競爭如此充分的條件下，取得比競爭對手更高的利潤?答案只有一個：管理出效益。

啤酒行業雖不完全是一個勞動密集型行業，但由于是快速消費品，終端涉及到每個角落，產品流通也特別快，所以，人員多，管理難，是每個企業很頭痛的問題。所以，許多企業都采取規范化管理、流程化運作，使營銷運作盡可能不變形，“千里之外”也能按企業的套路執行。但是，銷售畢竟是一個需要靈活性運作的工作，如果抓得太死，又不能在制度化中切人人性化，一線人員的積極性就根本發揮不出來，以致“一抓就死，一放就亂”，這成了啤酒銷售系統運作的一個永遠性課題。

雖然銷售系統是越靈活性越能出成果，但財務系統卻正好相反，是要盡可能“死”的好，即盡可能在100％的財務體系中運作。每一個財務總監在每個月的經營分析報告中一再向總經理強調的，就是銷售系統不按財務約束，以至他們很是頭痛與被動。

這種強調看來還是在常總的決策中起了作用，現在要進行“贏銷”，除了銷量目標、市場份額目標外，作為經營實體，贏利是根本。常總在近三十年的啤酒企業工作歷程中，也主抓過財務，他知道，財務控制是企業最深度的管理，如以前進行應收帳款的追收、客戶賒帳額度的緊縮、管理費用的控制等等，都能給企業贏利水平帶來較大甚至是關鍵性的影響。可是，現在這些都在做，如何做得更好一些呢?他認可從管理中要效益的想法，可是，如何更深度地加強管理?

他在自己的日記中記下了這樣的話語：企業要贏銷，管理出效益。

一矢中的，從促銷費用抓起

常總將財務報表拿來，仔細又仔細地看，一項一項地分析，發現營銷部門現在最大的費用是渠道費用，而渠道費用中最多的是促銷費用。可是，促銷費用花出去了，效果究竟如何，費用有無超支或者節省，都是一筆糊涂賬!

好，那么就從促銷費用抓起!他又分析了一下，促銷費用中，渠道成員(經銷商、二批及終端)的促銷費用占了整體促銷費用的近70％，看來，這70％達近千萬的費用如果能夠有效控制的話，或許可從促銷中獲利、從費用中節流，能為企業可憐的贏利水平添上一抹亮色，從而在競爭中從此處取得競爭優勢。

常總將財務總監、銷售副總、幾個大區經理召集到一起，商量如何加強渠道促銷費用的對策，從而使公司在集團的盈利壓力下，交上滿意的答卷。

常總又有了自己的總結：產品越來越多，但產品價格越來越低，銷售額越大，利潤越低價格戰不得不打，這往往是應對競爭不得不間或采取的方式；廣告是集團統一調配，沒有多大自主權；促銷天天在做，監控很難，公司的費用絕大部分在促銷里，那么，先從促銷開刀吧!

管理權下放，讓每個一線人員都有費用測算與控制能力

常總于是定下日程，開始主持“贏銷”會議。他首先讓銷售副總將營銷的步驟一一進行分解，然后讓財務總監將營銷費用一項項列出，再由大區經理及銷售副總核對。然后，他又讓財務總監將可變成本、消費稅都列了出來，以銷售收入減去這兩項，就得出邊際收入。在得出邊際收入后，他又將渠道費用、消費者費用、人工費用等進行列支，一相抵，就得出了每個產品的邊際利潤。這么一通梳理，整個營銷過程的費用及收益昭然若揭，清清楚楚。

整個套路清楚后，他又讓財務總監將以上過程做成促銷費用報告模板，并且將一些數據計算換算成公式，只要業務一線人員將銷量目標以及預估投入一加進去，就能滑晰得出：為達成預計的銷量目標，在投入這么多預計費用的情況下，公司是賺錢還是虧本投入……這樣，每個業務經理、大區經理就都變成了自己的經營，每一筆促銷費用的投入，他們都心中有數，能不能投、公司領導會不會批，一目了然。

常總還依這次會議的成果，順勢召開了公司的營銷費用控制與管理大會，將該項計劃一公布，大區經理、區域經理心里都犯嘀咕：這不是給我們每個人上了一個緊箍咒嗎?!嘴上雖不說，心里老大不愿意!

這次會議下來，常總對管理的認識更加深刻了：管理變革開始可能會讓部分人員不理解，但打蛇打七寸，是沒錯的!

結論：管理的目的不是用來“卡脖子”，是為了都得益

可是，年底的時候，大家都笑了，那些原來不理解但還是去做了的一線人員都對該變革豎起了大拇指!因為這樣一運作，每一筆費用都清清楚楚，各個業務一線人員做促銷更精打細算之外，促銷計劃更具成效了(費用少了，效果更好了)；他們也不再擔心公司領導能不能批，自己的主動決策權更大了；最重要的是，公司贏利大大增加了!最后，集團為了表揚他們在管理上的大膽變革，在達成集團下達的贏利目標上做得最好，也為了給他們再接再厲，給了他們一筆不少的營銷管理獎金，并且承諾每年從促銷費用中提取一定百分比來發放營銷管理獎，這樣，每個人的收益不但都比原來高了不少，相對競爭而言，他們更有信心，也更有實力了!