手機行業的成本結構

手機制造成本正逐漸走向“外化、軟化”，手機生產方式的差異性決定了手機成本結構的不同，而手機成本結構的差異性最終決定了定價方式的不同。

近年來，中國手機產業持續快速發展，已經連續兩年增長速度超過了40％，手機總產量更是一年一個臺階，2006年全年中國大陸共生產手機近4.5億部，同比2005年整整增加了1.3個億。與此同時，無論由國際大廠帶動的環渤海手機產業基地，還是由民營經濟主導的珠三角手機產業基地，都形成了世界級的產業配套能力。

值得一提的是，2006年新增加的23家手機廠商清一色的都是國產廠商。這些企業有兩個特點：其一，與上游產業關系密切或具有很強渠道運作能力，比如天語朗通、華禹通信、德賽等；其二，具有很強技術背景和產能規模，比如臺灣地區的廣達、昆達、達業等。這兩類企業在市場上都有其獨特的競爭力，前者市場運作能力強、經營策略靈活，更加熟悉本地市場尤其是地方市場，后者則具有很強的供應鏈管理能力和研發實力，具備堅實的代工資源和基礎，為整個中國手機產業增添了新的活力(見圖1)。

制造成本結構走向“外化、軟化”

就手機的基本構成來講，主要包括硬件和軟件。硬件主要由射頻(RF，Radio Frequency)、中頻(IF，Intermediate Frequency)與基頻(BB，Baseband)三大部分以及機殼、按鍵、顯示屏、PCB、電池等周邊零組件所組成。軟件主要分為完成人機界面的交互功能的應用層軟件和包括Layerl物理層協議軟件、Layer2、3層協議棧軟件的底層軟件兩大部分。

從軟硬件成本結構來看，軟件成本比重逐年上升。在2G時代，手機硬件占總成本的比例在70％以上，軟件所占比例相對較小，約為接近30％。而到了2.5G時代，手機系統軟件所占的比例有明顯上升，達到總成本的50％左右，超過了硬件所占成本。隨著3G時代的到來，系統開發所占的成本將會繼續增強，賽迪顧問認為，未來手機軟件成本將占到手機制造總成本的60％以上，成為決定手機制造總成本的關鍵因素。

從硬件的構成來看，核心芯片的比重逐年下降，顯示屏、攝像頭等外圍器件的成本比重逐年上升。賽迪顧問預測，隨著多媒體手機、3G手機的發展和普及，未來能夠改善手機顯示、影像、存儲、互聯互通等功能的外圍關鍵元器件必將迎來更快的發展。

生產方式的差異性決定了手機成本結構的不同

從對手機成本結構控制能力的差異，或者說不一樣的手機成本結構，我們可以將手機生產方式劃分芯片級生產、模塊級／硬件平臺級生產、設計方案級、OEM／ODM生產方式四大類型。

芯片級生產指的是產品的軟硬件研發、方案設計、以及生產制造都由品牌廠商全程負責，目前只有諾基亞、摩托羅拉、索愛等少數廠商可以實現，廠商對產品成本的控制從產品的設想階段就已開始，包括使用的芯片、平臺、軟硬件接口、屏幕尺寸大小、機身材料等等。因此，研發周期較長，研發成本占手機成本的比例較高。

模塊級／硬件平臺級生產，前者指的是品牌廠商利用模塊作為手機的主體設計，自己開發設計手機的外圍非關鍵部分和上層軟件，廠家有能力掌控外觀；后者指的是品牌廠商根據應用獨立芯片組廠商提供的芯片(硬件開發平臺)，自行設計系統，包括完成RF電路、BB電路等，有能力決定基頻甚至射頻所使用的零組件，可以發展特有的LAYOUT REDESIGN來降低成本(通過選擇供貨商)及降低缺料時所帶來的沖擊(通過選擇替換零組件)。目前模塊因為靈活性差已經越來越少使用，硬件平臺級成為主流，國內廠家有能力采用這種方式的有TCL、波導、康佳、東信、中興通訊等。這種方式的研發周期相對較短，因此，應用層軟件的開發和平臺使用費比較高。

設計方案級生產指的是品牌廠家直接購買設計公司的整體解決方案然后自行組織生產，國產廠商基本上都有能力進行這種方式的生產。這種方式在研發方面的投入相對較少，方案使用費成為了手機成本的重要組成部分。

OEM與ODM的生產方式的區別在于，前者是品牌廠商在自主研發或購買手機整體解決方案后，委托給代工廠組織生產，代工廠不需要很強的研發、設計支持；而后者則是由代工工廠來完成整體設計方案，比如有些設計公司本身就能夠自行組織生產。早期的國產品牌基本上都采用了ODM這種非自主的生產方式，自己只負責品牌推廣和銷售，把生產甚至大部分研發外包給第三方。這種方式的特點基本上，是把制造成本甚至研發成本外包給了代工廠，品牌廠商需要做得僅僅是以最低的價格拿到自己需要的產品。

目前，國產廠商為了提高自主研發能力以及生產成本的比較優勢，已開始改變過去OEM或ODM的生產方式，重點轉向以硬件平臺或設計方案研發基礎上的自主生產。這不僅要求廠商擁有一定的研發能力，而且要求廠商自行采購元器件、零配件。因此，自主生產不僅對國產品牌廠商的供應鏈管理水平提出了挑戰，也對其成本控制的水平提出了挑戰。

對于國外廠商特別是國外一線廠商來講，由于具備很強的研發能力，許多廠商具備芯片級生產能力，同時由于其先發優勢和巨大的銷量，因此往往與上游供應商具有長期良好的合作關系，具有較強的市場號召力，而且更加重要的是國外廠商往往能夠未雨綢繆，具備很強的供應鏈規劃和整合能力。以諾基亞為例，其不僅在全球有大量長期的合作伙伴，如芯片廠商、液晶模塊廠商，而且諾基亞也積極參與上游產業鏈相關環節的研發和整合，比如全球最大的操作系統Sybian就是由諾基亞投資發起的，同時諾基亞在芬蘭總部周圍集聚了大量的相關小企業為其提供服務，而在中國，諾基亞則發起建立了北京星網(國際)工業園，實現了關鍵零配件的本地化(園內)供應。這也在很大程度上為其成本控制提供了極好的外部條件。

手機成本結構的差異性最終決定了定價方式的不同

一般來講，在一個市場中，存在著許多的定價方式，包括成本導向定價、競爭導向定價、需求導向定價等。許多新進入廠商、三碼、五碼機廠商的定價模式往往采用最簡單的成本導向定價，即在各種成本的基礎上，加上一個企業利潤，因此對上游零配件的價格的控制，成為了保證其利潤最大化的最有效手段，甚至出現了采用低價開模、省去測試環節等等短視的行為。

但是，手機市場作為一個開放的、存在有效競爭的非自然壟斷行業，不可能只存在一種單一的定價方式，往往是幾種定價模式并存，甚至幾種定價模式在企業或產品的不同階段交錯存在。因此，固然構成手機主要零部件的價格是決定手機價格的一系列重要因素，但是這并不意味著每家企業都必須按照產品本身的成本來加成定價，更何況零部件品質上的差異也會極大影響其采購價格。

在一個存在有效競爭的市場上，消費者實際上是比廠商要有更多的話語優勢，因為消費者有自由選擇的權利，他可以選擇不買。所以，企業可以針對消費者的不同需求層次，采取適當的“歧視定價”，在基本相同的配置下設計出不同價位的產品。因為，對于消費者來說只有合適的價格，而不存在一個最低的價格。價格越低越好并不適用于所有消費人群，因此當廠商把更多的手機推向“低價”甚至“超低價”時，消費者并不一定會感到滿足。從而刺激其需求，進行大量購買。