長城電腦收購冠捷股權(quán)，１＋１能否大于２？

長城電腦收購冠捷股權(quán)后，能否成功整合取決于能否進行商業(yè)模式的整合和企業(yè)文化是否成功磨合。

長城電腦收購全球顯示器老大冠捷對長城的戰(zhàn)略意義是不言而喻的，也實現(xiàn)了長城電腦一直在尋求機會大規(guī)模介入顯示器領(lǐng)域的夢想。

但是長城電腦收購冠捷的股權(quán)，簽約只是成功的第一步，能否最終成功，還是一個未知數(shù)。

筆者認為收購能否成功的關(guān)鍵取決于能否進行商業(yè)模式的整合和企業(yè)文化是否成功磨合，只有同時具備以上兩個條件才能使收購達到目的，實現(xiàn)真正的雙贏，甚至多贏。

商業(yè)模式的再造

收購后的整合，實質(zhì)上是收購方在用一種新的商業(yè)模式淘汰被收購方舊的商業(yè)模式，以諸多并購失敗案例來看，兼并與收購行為絲毫沒有解決被收購企業(yè)的無效商業(yè)模式的問題，如西門子將手機部門折價3.5億歐元，賣給中國臺灣最大的手機廠商明基后，明基收縮手機業(yè)務(wù)發(fā)展，放棄西門子，標志二者徹底決裂。該并購失敗的案例，因為沒有一個有效的商業(yè)模式完成對收購企業(yè)的價值鏈進行合理和有效的重組。所以，商業(yè)模式的再造與移植是決定收購的路能走多遠、多久的關(guān)鍵。

長城電腦收購冠捷的目的是要打造一個消費電子產(chǎn)業(yè)鏈，但是這一條消費電子產(chǎn)業(yè)鏈的打造主要靠優(yōu)秀的商業(yè)模式來完成其使命，用優(yōu)秀的商業(yè)模式將資本和渠道這兩個決定中國顯示器市場的關(guān)鍵性要素進行巧妙的嫁接與融合，形成長城和冠捷的核心競爭優(yōu)勢。

長城電腦收購冠捷后的整合將主要是商業(yè)模式的整合，長城電腦可以以顯示器的價值鏈為核心進行上下延伸和橫向延伸進行商業(yè)模式的重構(gòu)：

第一種是沿著長城電腦或者冠捷的原有產(chǎn)品向橫向相關(guān)價值產(chǎn)品擴張。以顯示器或者電腦為核心價值進行產(chǎn)品、品牌、渠道、終端、人才等價值鏈的組合與整合。

第二種是沿著長城電腦或者冠捷的原有產(chǎn)品向產(chǎn)品上下游進行縱向相關(guān)價值產(chǎn)品的擴張。從賣電腦到賣家電，再到整合家電、通訊等一系列產(chǎn)品的價值鏈的延伸。

第三種是沿著長城電腦或者冠捷的原有產(chǎn)品向橫向相關(guān)價值產(chǎn)品和上下游縱向價值鏈同時擴張。沿著顯示器和電腦的上下游延伸的同時，又橫向通過品牌、渠道、資本等擴張進入家電服務(wù)商、通訊服務(wù)商，渠道運營商以及通訊與家電的金融服務(wù)商。

企業(yè)文化的磨合

據(jù)相關(guān)調(diào)查，國際上并購的失敗案例超過7成，其中7成以上失敗案例又是因為文化整合不到位。毫無疑問，文化整合決定并購的成敗。

長城電腦收購冠捷科技后，首先進行企業(yè)文化的融合，再進行優(yōu)秀企業(yè)文化的培育。對于作為大陸企業(yè)的長城集團和具有臺資背景的冠捷科技來說，存在著明顯的文化差異，不妨借用一下“一國兩制”的思想，暫時維持長城與冠捷的原本企業(yè)文化和管理模式，穩(wěn)定軍心，讓冠捷的員工，從長城收購冠捷的震驚中平靜下來，讓員工感受到收購前和收購后并沒有多少區(qū)別，然后在企業(yè)內(nèi)部逐漸擴大長城的影響，讓原來冠捷的員工逐漸接受新長城。攻城掠地只有在軍心穩(wěn)定，齊心協(xié)力的情況下才能攻無不克。

如何整合長城和冠捷的企業(yè)文化，對新長城未來的發(fā)展，是個至關(guān)重要的問題。由于磨合期的存在，原冠捷的員工和原長城的員工難免會有矛盾，雙方要認識到這一點。

長城電腦必須有心理準備放棄原有企業(yè)文化中無法被并購企業(yè)所認同的文化因素。對于那些雖然存在文化差異但對企業(yè)未來的發(fā)展影響不大的文化因素，長城電腦在保持自身核心文化及尊重對方文化的基礎(chǔ)上進行取舍，以達到“求同存異”或互補的目的。