由ＷＮ出版公司的成長看市場營銷戰(zhàn)略的運用

成立于1968年的WN出版公司，（為了尊重原公司，以字母代替）系由創(chuàng)辦人一人白手起家，經(jīng)過近40年的發(fā)展已成臺灣地區(qū)占有領導地位的出版集團。其間多次擴張所采取的策略，看似無心插柳其實更多的是深思熟慮的決定，其經(jīng)驗足供有志于從事出版工作的業(yè)者參考，特以其為案例說明市場營銷戰(zhàn)略的運用。

【案例分析】

一、草創(chuàng)期(1968～1974)

臺灣的出版產(chǎn)業(yè)是完全依照市場規(guī)則運作、自由競爭的產(chǎn)業(yè)，任何個人只要有興趣都可以成立出版社。創(chuàng)辦人將其“考試無往不利”的經(jīng)驗編輯出書，結果一炮而紅，加強了他全力投入出版業(yè)的決心。

◎營銷戰(zhàn)略：

這個階段還算是個人工作室，只是不斷復制第一本書的成功經(jīng)驗，談不上戰(zhàn)略運用。

二、第一次擴張期(1975～1992)

由于草創(chuàng)期的成功經(jīng)驗已被很多后來者模仿，占有率下降、利潤減少，于是創(chuàng)辦人開始思考如何成長。當時的教科書出版市場大致分為幾大領域：

1) 教材(Text Book)：門坎高、競爭少；2) 大眾用書(Trade Book)：門坎低、競爭激烈；3) 學習輔導用書(Review Book)：門坎低、競爭激烈；4) 少兒讀物(Children Book)：尚未成熟、競爭少 (指30多年前)。

◎營銷戰(zhàn)略：

1．市場分析：經(jīng)過市場分析了解到教材的銷售金額占有總體圖書銷售金額的1/3以上(當時并無官方數(shù)據(jù))，加上草創(chuàng)期積累的第一桶金，決定首先進攻教材領域。其中專科以上學校的教材是完全開放競爭的。

2．競爭者分析：當時主要的競爭者MM出版社憑借雄厚的財力設立了很高的進入障礙(高稿酬標準)，成了行業(yè)的標竿，一般小出版社很難介入，所以挑戰(zhàn)者、追隨者很少。而此時MM的出版品在學術界已樹立了品牌，少數(shù)的模仿者也很難搶得份額。

3．成為挑戰(zhàn)者：創(chuàng)辦人成立WN出版公司挑戰(zhàn)MM的領導者地位。

4．攻擊市場主導者：MM雖然用高稿酬吸引了許多王牌作者，但書籍不管多暢銷，作者是享受不到長遠利益的；WN針對這點缺失做為突破口，以更靈活的方式來滿足不同的作者，例如：版稅制、稿酬+版稅、版稅遞增制等。這一下就突破了MM所設的障礙，成功地進入高校教材的出版領域。

5．采取側翼進攻：MM最堅固的領域在法學，WN于是決定從教育領域進攻。WN的教育用書包括：幼兒教育、初等教育、中等教育、高等教育、特殊教育等等，適時滿足了師資培養(yǎng)(師范教育)中師生雙方的需求， WN教育很快就占據(jù)了領導者的地位。

6．展開包圍進攻：陸續(xù)在法學、商學、文史、大傳、藝術等社會人文領域全面展開攻勢，瓜分市場份額。并成立SC出版公司涉足社科大眾讀物(Trade Book)、KU出版社專業(yè)出版各類學習輔導用書(Review Book)。

三、第二次擴張期(1993～2003)

前一期的擴張讓WN在臺灣出版界嶄露頭角(臺灣的出版社營業(yè)額達一個億的屈指可數(shù))，也就在這10年之間，臺灣的出版社從4000多家快速增長到7000多家，WN也逐漸面臨到各領域都有被挑戰(zhàn)的壓力。于是如何保持并且提高占有率就成了主要目標。

◎營銷戰(zhàn)略：

1．擴大市場需求：

開辟新用途：例如：將適合大中小學生使用的工具書(辭典)，做為送給畢業(yè)生最好的禮物來推廣，每年一到畢業(yè)季節(jié)就有不錯的業(yè)績。

發(fā)現(xiàn)新用戶：例如：將法律系學生必備的工具書(六法全書)，做為律師、法務人員的隨身書來推廣，每年也都有穩(wěn)定的業(yè)績。

2．保持占有率：

采取多元化方式實現(xiàn)防御：在鞏固原有陣地(社會人文)的同時，開始向自然科學領域擴張。

創(chuàng)辦學術期刊深入服務：非營利的學術期刊讓學者的研究成果有更多的發(fā)表機會，并加強了WN與作者資源的聯(lián)系。

優(yōu)化分銷渠道：一般書店以大眾讀物為主要展銷對象，于是WN決定在各大學學區(qū)內成立學術專業(yè)圖書的專業(yè)店，貼近目標顧客、提供最實時最準確的服務。

3．提高占有率：通過收購GG出版社、XL出版社等提高了在產(chǎn)業(yè)中的整體占有率。

◎順勢而為事半功倍

經(jīng)過30多年的努力，WN已成為真正的出版集團(其中80%以上的收益來自高校教材及學術著作)，最重要的原因在于能識別大環(huán)境變化所造成的機會與威脅，并采取相應的戰(zhàn)略。例如：跟隨教育改革的步調，在書種和數(shù)量上做到最大化。

從以上兩圖可以看出，掌握高校的增長的趨勢并全方位提供相關產(chǎn)品與服務，是WN可以順勢增長的原因。

四、瓶頸期(2004～2006)

這一時期不論在產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品銷售、經(jīng)營管理方面都碰到了瓶頸，業(yè)績停滯不前又影響了員工士氣。雖然可歸因于外在大環(huán)境影響，但企業(yè)仍試圖找出讓業(yè)績止跌回升的策略。

【結論與建議】

經(jīng)與創(chuàng)辦人深談后了解企業(yè)亟欲突破現(xiàn)狀再創(chuàng)高峰，個人提出建議如下：

1．以集約式經(jīng)營取代粗放式經(jīng)營：

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)習慣以擴大規(guī)模來提高營業(yè)目標，例如：10個人達成1000萬元目標、20個人達成2000萬元目標，屬于粗放式經(jīng)營。集約式經(jīng)營即在不增加投資、擴充的情況下，固守現(xiàn)有“領土”深耕經(jīng)營。例如：加強任課教師的拜訪，隨時了解學生用書的變化情況、并反應給制作部門，以生產(chǎn)出更符合消費者需求的產(chǎn)品。加強渠道(書店)的培訓溝通，讓他們能把書放在最正確的位置(尤其是專業(yè)性較強的書)、并隨時補上書架的缺貨，讓消費者能隨時找到想要的書。

2．從關注營業(yè)額轉向關注利潤率：

新產(chǎn)品的投入雖能帶來一定的業(yè)績，但相對投入也高，在不景氣時期更應強調的是獲利率。所以不再強調每年新書多少品種，更重視每本書的銷量有多大，唯有提高重印率才能提高獲利率。同樣的，開發(fā)新客戶的成本是老客戶的2—6倍，所以應重視老客戶的維護，以降低開發(fā)客戶的成本并獲得較高的利潤。

3．少子化的時代來臨有威脅有機會：

由上圖可以看出小學生人數(shù)不再增長且出現(xiàn)下滑的趨勢，可以預測也就是6年后大學生人數(shù)也可能面臨同樣趨勢。對于以高校師生為主要服務對象的企業(yè)來說，要想依靠人口的增長而自然增長是很困難的。但也是因為“少子化”每個大學畢業(yè)生攻讀碩士學位的比例反而快速增長，這就給企業(yè)帶來新的機會：可以開發(fā)適合研究生使用的讀物以彌補高校增長趨緩所帶來的威脅。

由上圖可以看出大學生人數(shù)的增長趨緩，而碩士研究生的人數(shù)呈穩(wěn)定增長的趨勢。

4．網(wǎng)絡時代的閱讀與購買：圖像閱讀的習慣與網(wǎng)上購物的趨勢。所以不論是產(chǎn)品的開發(fā)或銷售都要滿足這種時代需求。

5．有百年的企業(yè)無百年的老總：

讓企業(yè)脫離家族經(jīng)營是走向永續(xù)經(jīng)營的一個方式。創(chuàng)辦人40年如一日的帶領企業(yè)前行，總有交棒的一天。宜及早規(guī)劃世代交替，讓有能力的團隊共同承擔經(jīng)營的責任并分享經(jīng)營成果，這對內部同仁也能產(chǎn)生一定的激勵作用。