總代店大欺客，“福王”路在何方

曾經是一同打下江山的經銷商兄弟，如今羽翼漸豐，卻成了企業發展的“絆腳石”。是“削藩”，擺脫經銷商控制，還是立即突圍，尋求二次創業?產品型小企業該如何走出困境?

上個世紀90年代后期，溫州的三個沾親帶故的股東組成了一個很典型的家族式企業，主要生產中檔男式皮鞋。因為是新手，三個股東研究決定，在營銷上要走模仿之路。首先是模仿當時的知名品牌，申請了一個帶“福”字樣的商標——“福王”，希望借知名品牌的名氣，讓自己的品牌迅速進入全國的其他內銷市場。然后是產品定位，“福王”發現，當時溫州很多大中型鞋企，并沒有針對北方區域男性消費者進行開發，這給東北留下了一定的市場空隙。而溫州的另一家與“福王”規模相似的“麥樂”品牌，由于緊跟東北流行趨勢，適時針對區域開發產品，已經贏得了東北的優勢競爭地位。于是“福王”決定，在產品質量與風格上與“麥樂”一致，但在價格上更有競爭力，與“麥樂”競爭，逐漸取代“麥樂”在東北市場的地位。

針對性策略，開發東北

有了產品定位和目標市場，就要找到一個好的總代了。1999年6月，“福王”結識了一位沈陽的生意人，這個東北人也正在尋找一個能針對東北市場開發的廠家，雙方一拍即合。

在合作方面，東北人要求“福王”必須針對東北區域開發產品，產品的工藝、質量要按高標準和高要求去執行。隨后，東北人與“福王”開發人員一同去廣東采板，并從東北捎來了很多的市場樣品，針對性開發就這樣緊鑼密鼓地進行著。這個東北人開始成為“福王”在東北三省代銷，雙方的合作由此展開。

由于“福王”在產品方面針對東北的消費特點開發，加之產品價格上有明顯的競爭力，新品上市出乎意料地順利，再加上整個下半年的后續跟進，“福王”東北的市場運作一直表現出良好的勢頭，東北客戶也因為贏利，變代銷為總代理，廠商合作過渡到新的階段。

2000年以后的幾年，“福王”緊咬企業的定位不放，東北的終端網絡迅速做開。到2005年，整個東北三省的零售終端網絡有500多家，這時“福王”的產品市場占有率已經遠遠超過了“麥樂”品牌，成為東北市場的“領銜主演”，總部也因市場的提高而擴大了生產能力，成為溫州鞋業界打造區域品牌的成功案例。東北總代的成功也讓沈陽中國鞋城的同行們無不嘖嘖稱奇。

成也東北，困也東北

在與東北總代共贏的同時，“福王”與東北總代的矛盾早在2003年就開始萌芽了，“福王”也因此陷入了發展的困境。

1．2003年，市場競爭出現多元化，總代單靠“福王”一個品牌想做大做強東北市場有難度，于是開始尋求多品牌操作。在運作“福王”品牌的同時，東北總代還運作了另外一個本土品牌，另外總代還自己注冊了一個品牌，由“福王”做品牌代加工。而“福王”為了彌補品牌提升不夠所造成的市場缺口，還要給其他的品牌做代加工。

雖然目前“福王”和東北總代的合作，表面看來似乎誰也離不開誰，但東北總代很有經營頭腦，網絡和終端他都有了，如果他繼續發展下去，“福王”總有一天會完全變成總代的代工廠家了。

2．2005年底廠家一算賬，發現“福王”品牌的產品只做到產品總銷量的三分之二，還有三分之一的銷量是貼牌收入，而且“福王”品牌的產品銷量每年都在下滑。

當時大慶、哈爾濱、長春等地有不少客戶要求代理“福王”產品，如果廠家在這三個區域再開發三個代理商，“福王”的銷量還可以增加很多，但地處沈陽的東北總代理就是不讓“福王”開發這三處的客戶，必須由他來操盤整個東北區域市場。因為東北的銷量是企業的生存基礎，如果因此得罪了東北總代，“福王”就會失去生存根基，就會走向替溫州知名鞋企加工的路子，直到最后出局。

3．如果長期只靠發展東北市場來加強競爭力，總有一天，隨著行業競爭者的不斷跟進，“福王”的品牌優勢也會和“麥樂”品牌一樣，被繼之的其他品牌攻破。因為在東北賣產品，營銷因素在銷售過程中的作用相對南方較弱些，“福王”在平時的銷售過程中并沒有積累全局性的營銷優勢，對其他區域市場的戰略性輻射作用也相對較小。

為了擺脫困境，2005年下半年開始，“福王”組建了市場營銷部，先后開發了晉、京、豫、鄂、湘五個省級市場，以尋求新的市場增長點，但在市場開發過程中，又出現了如下矛盾：

華北、中原和東北的產品特點很不同，長期針對東北開發已經限制了企業的產品研發能力，東北的產品不能讓南方共享，其他省級代理商區域經營不是很順利。如果加強對南方的開發，就會削弱對東北市場的持續開發力度，無疑也是合本逐末，企業將會失去生存能力；如果南北方都加強同等的開發力度，開發成本就會劇增，大型企業都不敢這樣做，“福王”這樣的小型鞋企更不敢嘗試；而且目前“福王”沒有“將同樣的產品賣出不同來”的營銷優勢，“產品型小企業”使“福王”面臨著一個很大的戰略性挑戰!

“福王”的發展止步不前，雖然東北市場的競爭優勢目前仍在，但長期下去，死守東北，企業將會面臨一個很危險的困境。

成也東北，困也東北，作為“福王”這樣的小型鞋企，路在何方?

營銷診斷

“福王”的困境，大致可總結如下：

一方面，“福王”想橫向擴張，問鼎中原，但是其產品抑或品牌對東北以外的市場缺乏競爭力，加之經營的路徑依賴效應，力不從心；另一方面，即便退一步偏安一隅，在東北市場上做深做透，但東北的經銷商羽翼漸豐，不動聲色地將“福王”的市場鯨吞蠶食，東北經銷商要將“福王”取而代之的態勢已初現端倪。

“削藩”，擺脫經銷商控制

這是典型的店大欺客，一個順其自然的邏輯是：“福王”的當務之急是要理順廠商關系，擺脫經銷商的控制。盡管經銷商一直阻止廠家開發下游客戶，但廠家要擺脫對經銷商過于依賴的局面，依然有多種方法可以借鑒，比如：

1．廠家可以直接通過擴展產品線，分產品在同一區域設置不同的經銷商。畢竟不同品類或檔次產品的渠道選擇是有所不同的，廠家有理由尋找更匹配的經銷商。

2．在終端市場安插協銷人員，以加強對渠道的控制力。一來可以鍛煉和培養銷售隊伍，二來可以在一定程度上架空經銷商，減少對經銷商的依賴，三來可以幫助經銷商更深地滲透市場，經銷商何樂而不為。

3．廠家還可以采取“曲線救國”的策略。比如，在東北經銷商經銷范圍的邊緣地帶(經銷商在這里的市場往往比較薄弱，往往不能有效輻射，通常被經銷商視為“雞肋”)設置經銷商，一是形成以原經銷商為中心，向外擴張的態勢；二是逐漸成長起來的邊緣經銷商，對原來經銷商也會產生一種制衡。而且這樣的格局更有利于把根據地做強。如果東北人阻撓，可以先嘗試在一個不被經銷商關注的區域先行開發，只要能開發一個作為先例，后續開發更多經銷商阻力也自然會小些。

突圍，尋求二次創業

如此種種“削藩”經銷商的辦法，不一而足。盡管它們都能幫助廠家或多或少降低對經銷商的“依賴度”，但換個角度看，“削藩”的實質是要求廠家自身相對于經銷商以更快地速度發展。換言之，“福王”真正的需求是要找到二次創業的發展邏輯。

可是東北經銷商——“福王”一次創業的墊腳石——卻恰恰又是“福王”二次創業的絆腳石，先不說“福王”該如何變“絆腳石”為“墊腳石”，更值得關注的是，同在東北市場，經銷商的發展速度緣何幾倍于“福王”?經銷商的成功反倒更能折射出“福王”發展不力的癥結所在：

1．“福王”過于依賴經銷商。

“福王”與東北經銷商的合作，從零做起，同甘共苦，患難見真情，廠商合作還真有點“打虎親兄弟”的意味，或許正因如此，以致“福王”過于信任經銷商。從廠商分工協作的角度來看，前端的產品研發、市場銷售、品牌推廣基本上完全由經銷商擔綱，而廠家的定位幾乎等同于“來樣加工”，雖說是品牌商，但實質上其經營方式與制造商沒有兩樣，在運營形式上接近OEM。久而久之，這種依賴令廠家失去對市場的開拓和駕馭能力，同時也禁錮了“福王”的發展思路，企業規模越發展，對經銷商就越依賴，最后只能完全按經銷商的思路來經營，自然被經銷商所利用、所整合、所控制，以致無法把握住良好的發展機會提升自身的綜合實力以“自強自立”。

2．缺乏對自身競爭能力培養的意識。

回顧“福王”和其經銷商的成功，除了經銷商對東北市場的消費形態有相當深刻的洞察，能準確把握住消費者的需求以外，經銷商能有力把握東北鞋市場上的行業成功核心要素也是關鍵。

在東北市場，行業成功關鍵要素應屬渠道和設計，經銷商主動采板搞研發，主動把握市場消費動態，而且為了維護自己在渠道方面的競爭優勢，經銷商還竭力抑制廠家的渠道滲透，不同意廠家開發下游渠道客戶。把握住了行業成功關鍵要素資源，自然也就能控制整個價值鏈條的主動權。

面對這種情形，“福王”自始至終沒有根據區域市場以及行業特性，采取措施來培育自身的競爭優勢，沒有抓住機會主動出擊，以致陷入現在被動的局面，也就不足為奇了。

3．模仿過度，創新不足。

鞋類市場的典型特點就是款式設計更新速度快，而且不同的區域受地域文化因素影響，對鞋款型的喜好是不一樣的，在全國各地推出新款鞋的時候，充分的市場調研的重要性由此可見一斑。而“福王”的營銷策略是靠模仿跟進和簡單復制為主，作為跟隨者，其產品競爭力和產品周期必定會因為“易遭遇強勢品牌或領導品牌的打壓”而打折扣。

從“福王”的異地擴張也看得出，“福王”只是簡單復制東北市場的成功經驗，而不注意市場特征的差異性。相反，幾年來，東北經銷商不斷地根據市場消費形態的變化調整自己的業務組合和研發新品，以適應市場的變化，在這點上，“福王”的創新意識和開拓意識也相形見絀了。

意識并克服自身劣勢和不足，是確定和實施突圍策略的基本前提。

“福王”要突圍，其發展路徑大致有兩條：其一，在東北市場縱深滲透，成為區域強勢品牌；其二，在全國市場橫向擴張，由區域品牌轉化為全國品牌。

兩種路徑沒有絕對的好壞，甚至還可以同時進行，但不管最終采取哪種方法，對于實力弱小的“福王”來說，注重靈活整合社會優勢資源是第一要義。

比如，考慮到“福王”的新品開發設計和市場調研能力薄弱的問題，“福王”在全國市場擴張時，建議“福王”以廠商合作的方式為主。一方面，借助經銷商對市場需求的了解，以及在當地的渠道網絡等地域優勢，通過廠商的優勢互補，來彌補自身不足。另一方面，廠商合作可以減少廠家的市場投入，這種方式對于小企業而言，無疑是比較穩妥的選擇。而這兩點也正是“福王”和東北經銷商當年成功合作的主要原因。但是在廠商合作的過程中，也要注意根據當地市場開發情況，適當投入人力物力資源，以加強對市場的控制力，不能重蹈東北市場覆轍。

同時，最大限度地整合或利用好東北經銷商的優勢資源，也是“福王”必須同樣引以注意的。畢竟東北市場是“福王”賴以立足的根據地。

提升自身綜合實力是前提

許多公司在經銷商管理上，青睞“專營專注”，認定經銷商與競品合作就是“不忠”，更不談經銷商自立品牌了。其實，這跟經銷商忠誠度沒有必然關系，而是市場經濟規律使然，如果某個競爭市場存在超額利潤，必然會吸引更多潛在進入者?！案Ｍ酢币酝|的產品和更低的價格取代“麥樂”，本身就是以上觀點最好的論據?！案Ｍ酢焙推浣涗N商的成功，關鍵在于他們洞察到了一個“藍海區域”，在他們開拓這片市場伊始，就應該意識到有潛在進入者會隨之而來。而東北經銷商作為潛在進入者自立品牌，游離在“福王”的“幫手”和“對手”之間，無疑讓“福王”感到很大的壓力。

值得重申的是，潛在進入者的進人，意味著行業的競爭格局已經發生變化，競爭性質(從離散型的差異化競爭向集中性的同質化競爭演進)即將升級。“福王”的當務之急是根據市場變化，重新進行市場分析，制定更有針對性的市場營銷政策，比如其營銷重點應該在“引導消費者、開發渠道”等市場開拓性基本動作中，逐漸加強競爭性策略的運用。因為“福王”的“藍海區域”即將甚至已經開始變為“紅海區域”，做藍海市場，更多地是靠一次機遇，而在紅海中發展，則要靠企業實打實的綜合能力，如果“福王”寄希望運用什么手段使廠商關系回到以前齊心協力的理想狀態中，顯然是對行業演進規律的漠視，其后果不言而喻。

處理好廠商關系的最有效方法莫過于不斷開發出適應市場的明星產品，一是真正能為雙方提供更多的雙贏機會，吸引住經銷商；二是能夠實現更豐厚的利潤，沒有一定的利潤空間，想快速發展是不太現實的。這其實也是要求“福王”要積極克服“缺乏產品研發創新和市場調研能力”的自身不足。否則，“福王”想在以設計研發為行業成功關鍵要素的鞋市場長遠立足，幾乎是不可能的事情，更談不上建設品牌了。

面對內憂外患的困境，“福王”如果能在廠商關系上退而求其次，低調應對經銷商的盛氣凌人，則有機會給自己韜光養晦的時間和空間，來建設隊伍和積累客戶，培養自己獨立操盤能力。自身實力強大了，無須受制于人，才是“削藩”最有效的方法；而且，這些基礎能力也同樣是“福王”實施“削藩”策略和二次創業突圍的前提條件。

(執筆：劉衛華)

(編輯：蘇 丹)