海爾電腦：在競爭的原點構筑持續優勢

在經歷了多年“鏖戰”之后，一些企業開始覺醒：有價值的競爭優勢必須是可以持續的，而這種優勢的源頭，就在于發現需求，尊重消費者人性——這也是企業營銷的突破口。

研究對象：海爾電腦

在當今中國企業的話語中，“創新”幾乎成為一個最泛濫的詞匯，恰恰是這種對創新的渴求，折射出中國大多數企業所面臨的兩個困境：第一，找不到擺脫激烈的同質化競爭的有效戰略；第二，創新失效，企業的所謂創新被對手迅速模仿，由創新帶來的競爭優勢難以持續。

在中國企業的市場實踐中，其實不乏創新的舉措，我們總能發現林林總總的創新亮點。更大困惑是來自第二個困境，因為創新并沒有構筑起競爭壁壘，所以無法形成持續的優勢，企業也不能藉此實現突破，擺脫膠著纏斗的局面。這樣的現實，促使我們在追求創新的同時，必須面對一個更深入的問題：什么樣的創新能夠獲得持續優勢?

帶著這個問題觀察市場，我們發現了一個具有研究價值的案例——海爾電腦。

跟隨者的困境

1998年，海爾開始進軍PC領域，但此后三年一直沒有盈利。到2001年年底，海爾電腦改由臺灣廠家做OEM，業務團隊大幅縮減，PC業務的拓展陷入低谷。

2003年，海爾與臺灣寶成合資成立海成信息技術有限公司，全面負責海爾電腦的運作，并且組成了有IT背景的專業管理團隊。然而兩年下來，海爾的這一次努力也沒能帶來預期的成果。

在這段時期，海爾電腦扮演的只是一個行業跟隨者的角色，它顯然還沒有找到屬于自己的發展路徑和有效的創新方向。其推出的產品，基本上都中規中矩，沒有什么鮮明的個性。相對于專業PC廠商，海爾電腦的家電廠商出身使其專業性受到懷疑；另一方面，海爾在消費電子領域多年成功運作形成的一些優秀基因，并沒有被IT業務很好地借鑒。

對于一個行業新軍而言，首要的問題，是如何認識和理解這個行業的競爭，從而找到自己可以建立優勢的方向和生存空間。如果希望后來居上，那就不能只是依據已有競爭者的戰略來確定自己的戰略，不能跟隨已有競爭者來運作市場，而要以新的認知理解行業。這種認知的產生，不僅基于所進入的行業，更要基于整個市場環境。同時，后來者必須采取與行業內已有競爭者不同的活動，才有可能掙脫先行者定下的規則，否則在先行者既定的行業規則下，就不可能實現超越。

其實，海爾在家電市場走過的歷程，提供了一個很好的范本。在其他家電企業執著于規模和成本，沉浸在價格競爭中的時候，海爾選擇在服務方向建立優勢，并以此開創了自己的生存空間，擺脫了家電行業的價格陷阱。可是，在海爾進入PC領域之后，這種思維方式似乎并沒有被有效延續，局限于戰術的、點狀的創新只能是修修補補，不能形成系統力量，也就無法扭轉頹勢。

海爾當然不會滿足于一個跟隨者的角色。那么，突破方向在哪里?

“最黑的黑馬”

2005年，海爾計算機事業部升級為本部，高以成出任本部長。以此為發端，海爾電腦開始了一路狂飆。

2005年6月，海爾電腦重登PC市場前臺。之后，使用時眼睛不干、不痛、不流淚的潤眼電腦、潤清筆記本，聯合英特爾針對農村市場開發的“一寬三快四平臺”家家樂電腦，可以作為城市導航設備的GPS筆記本等個性凸現的系列新品被相繼推向市場。當年年底，海爾電腦已將24個行業專業獎項收入囊中。

根據IDC的數據，到2005年第四季度，在所有電腦品牌中，海爾電腦市場份額排名從2004年的第20位躍升至第6位，在國產品牌中排名第4；2006年一季度，在各品牌零售出貨量排名中，海爾電腦位居第5，在國產品牌中位居第4；2006年二季度，海爾的重點產品筆記本電腦以9．6％的市場份額，攀上家用市場國產品牌第2位。

2006年，海爾電腦實現的四個跨越使它的行業角色發生了轉變：3月，海爾推出雙核筆記本和雙核臺式機，兩個月后獲得了英特爾頒發的唯一一個“雙核平臺轉型杰出領導獎”，海爾得以進入主跑道參與競爭；7月，海爾以“全球首發，中國獨家”的身份聯手英特爾發布酷睿2臺式機，使它由以往的跟跑角色轉向領跑角色；第二季度，海爾筆記本取得國內家用市場第2名的業績，跨進了主流品牌的行列；11月，海爾英特爾創新產品研發中心成立，雙方共同開發的新品筆記本電腦“我變V60”以及四核酷睿“轟天雷”電腦接踵面世，使海爾電腦進一步成為一個可以引領潮流的品牌。

短短不到兩年時間，海爾電腦的突飛猛進為它贏得了行業“最黑的黑馬”的稱謂。這種脫胎換骨的變化，又是源自何處?

在競爭的原點構筑優勢

要選擇有效的突破方向，首先需要對行業有新的認知，這個認知產生于對市場基本面變化的理解，以及對行業問題與機會的洞察。

2003年前后，PC市場出現了電腦家電化的潮流，這是市場消費需求發生變化的跡象。發展到今天，隨著應用范圍和人群的擴大，電腦已經越來越具有消費品的特征，尤其是家用市場的迅速膨脹，使電腦逐漸變身為一個消費類產品，用戶對電腦的主流需求，從單純關注性能指標轉向與使用體驗、個性化并重。

基本面的這個重要變化，預示著PC市場的主導力量開始發生轉移原本技術性能主導一枝獨秀的格局被打破，需求主導的力量日漸強大，消費者所能獲得的綜合價值在購買選擇時的影響比重越來越大。市場主導力量的轉移，為競爭者提供了一個新的機會：誰能夠深入挖掘和滿足消費者的需求，為消費者提供獨到的價值，誰就可能脫穎而出。

那么，什么能夠承載消費者的需求?只有產品!產品不僅是企業聯結消費者最直接的紐帶，而且是可以改變競爭地位的根本元素，如果產品能夠直接體現消費者關注的價值，代表消費者的選擇意愿，企業就可以由此獲得優勢。與此同時，企業可以將自己的經營理念嵌入產品，通過產品和消費體驗，與消費者進行持續溝通，逐漸凝聚成自己獨特的品牌價值標簽，區隔于同質化的技術和競爭。一旦企業形成根植于消費需求創新產品的持續能力，輔以對運作速度的把握，就可以拉開與競爭者的距離。而且，這種構筑于市場競爭原點之上的優勢和能力，由于具有高復雜性和學習壁壘，競爭者難以跟進模仿，競爭優勢得以長期持續。

在海爾電腦近兩年的快速發展中，“產品差異化”被視為一個主要的推動力量。然而，產品的差異化不過是市場上表現出來的結果，在這個表象背后，我們發現，正是對PC市場新的認知以及由此選擇的突破方向，成為它一路疾馳的發動機。

差異化的形成可以來自兩個方面：一是“盯住對手”的差異化，在這種策略引導下，企業只是為了差異化而差異化，用對手代替了消費者和市場，路也就越走越窄；二是“盯住需求”的差異化，源自需求的差異化才能真正代表市場和消費者，生成產品旺盛的生命力。

立足于消費需求創新產品，對于在消費電子產品領域耕耘多年的海爾集團來說，已經是其企業文化中的核心元素。在海爾文化中浸泡了10多年的高以成統領海爾計算機本部，雖然他強調海爾不能用以往傳統的思路來做電腦，但這并不妨礙他把海爾文化這個優秀的基因植入海爾電腦。

“現在大多數消費者已不關心PC的配置、構成，他們更在乎一種與眾不同的感覺，這是海爾差異化前景之所在。”高以成在談到海爾對差異化的理解時說，“在產品上增加幾個別的產品不具備的功能，這不是差異化，更不是創新。海爾的差異化一定是來源于用戶使用中的應用需求。在研制每一款產品之前，海爾一定會做大量的市場調研，跟蹤用戶信息反饋，在深入挖掘了用戶的潛在需求后，才會有針對性地開發產品。”所有產品的開發以用戶為本，從市場中來到市場中去，“這是海爾電腦最大的一個法寶”。

在高以成看來，如果一個企業過分追求規模，而忽視針對用戶開發“以人為本”的產品，這種企業不會長久，所以海爾電腦更關心的是用戶的使用價值，而且會堅定不移地沿著這個方向走下去。他認定，“如果海爾電腦能夠一貫堅持沿這條路走下去，一定會再創像白電一樣的輝煌”。

系統創新力

回顧中國市場發展的過程，我們可以看到，很多企業曾經抓住一次行業演變的重要機會，以一番創新作為一躍而起，不過，這其中的大多數又很快跌落了下去——這些跌落者基于市場機會獲得的競爭優勢，不能得到后續創新的持續支持，企業創新動力衰竭；而那些能夠屹立不倒，保持行業領先位置的企業，已經跨入了基于能力獲得競爭優勢的階段，構建起了系統的、可持續的組織創新能力。

在這一點上，海爾在家電行業的發展歷程就是一個范本。應該說，母體的經驗為海爾電腦提供了豐富的成長營養，使它可以在抓住機會的同時，就著手構建自己持續的系統創新能力。

比如，在海爾電腦內部有一項型號經理制度：一個設計開發人員即型號經理對其開發的產品進行一票到底的負責，一款產品一經上市，型號經理的薪水就根據這款產品的銷量計算。這促使研發人員對市場高度關注，站在市場需求的角度研究產品競爭力到底體現在什么地方、用戶對產品有什么抱怨和要求、產品性價比是不是最高，通過積極跟進市場，一方面對現有產品進行升級，另一方面為新品開發搜集依據。

海爾電腦的直銷員是離消費者最近的員工，通過海爾建立的直銷員信息反饋平臺，市場人員、技術人員也可以在第一時間了解市場的聲音。此外，分布在全國的34個呼叫中心在解決用戶問題的同時，同步將用戶的難題和抱怨反饋給總部人員。“起步于抱怨和不滿”，也是海爾電腦創新的一條金科玉律。

在企業外部，海爾電腦開始通過對供應鏈的布局，來整合創新的支持資源。它最成功的努力，就是把英特爾這個依然對PC市場影響舉足輕重的“大樹”，和自己綁在了一起，不但獲得了英特爾在供貨上的重點支持，而且成功利用英特爾的全球研發機構幫助自己研發產品。

在借勢英特爾酷睿平臺“全球首發，中國獨家”改變了自己的行業角色之后，2006年11月9日，海爾電腦與英特爾的合作達到了新的深度，雙方聯手成立“海爾英特爾創新產品研發中心”。這個研發中心由海爾電腦研發團隊的核心與英特爾MIP移動創新設計團隊共同組成，結合未來新技術趨勢進行產品研發。高以成把這個研發中心的目的定位在“雙方共同探討怎么把更多的需求變成產品。海爾會從市場上了解到用戶的真實需求，通過雙方溝通互動開發產品，使海爾和英特爾的技術研發理念共同去滿足用戶的需求”。

伴隨聯合研發中心同步推出的海爾新款筆記本電腦“我變V60”，可以說是這個目的的生動體現。人們日常使用筆記本時，在不同場合需要調整筆記本不同的高度，比如在飛機上使用就有諸多不便，同時，長期使用由于頭部前探會有頸椎疾病的困擾。基于這種現實需求，海爾做了大量市場研究，在北京、上海、廣州等地舉行了9場專題研討會，最終雙方研發團隊提出了解決方案：通過可以自由拉伸的屏幕，實現屏幕上下前后自由移動，讓屏幕的高度和角度隨時隨地適應使用者的視線，擺脫空間狹小或低矮的束縛。這種人性化的功能創新，使得筆記本可以適應人，而不是人去適應筆記本。

緊盯需求創新產品，使海爾電腦在競爭的原點上積聚了強大的優勢，這不僅使它打開了后來居上的局面，而且讓這個品牌區別于眾多競爭者，隱約體現出了人性化的價值定位。

相對一個企業的發展，兩年的時間固然太短，海爾電腦今天也不過是完成了一個漂亮的起跑，我們并不能斷言它的未來就是一路坦途。但是，雖然市場和競爭千變萬化，卻總有一些本質的東西恒久不變。在滿足消費者需求、為顧客創造價值這條道路上堅持得越久，積累的優勢就越深厚，企業也就能走得越遠。

(編輯：賈秋良)