１００億：表面的勝利

對中國企業而言，100億的營業額似乎是成功的里程碑。大企業常以100億為勝利的標志，中型企業以它為奮斗的目標，而小企業把它當作美好的夢想。那么，100億到底能否代表成功?100億到底有多少故事可講?100億這個光環的背后到底有多少不為人知的秘密?

100億的魅力

營業額超過100億的企業，和小企業截然不同。它們有先進的生產線、干凈整潔的車間、宏偉的總部大樓，還有振奮人心的標語和口號，以及樓前的噴泉、周圍的草坪、造型獨特的肖像和吉祥物，都傳遞著同一個信息“我們很強大”。

中國企業的規模都不大，100億似乎是個天文數字，讓人高不可攀。所以，超過100億的企業會擁有巨大的魅力，引起社會公眾的仰慕。

·對顧客而言：100億意味著“實力雄厚”、“值得信賴”，他們愿意選擇這些企業的產品，降低消費風險。

·對政府而言：在管轄的行政區域內，超過100億的企業能有幾個呢?100億企業理所當然成為其政績的一部分。為了通過這個企業帶動周邊經濟，政府還會想方設法提供更多的優惠和支持。

·對媒體而言：1 00億企業是一塊“肥肉”，無論廣告收入還是新聞宣傳，都會帶來巨大的價值。就算這些企業哪一天暴露丑聞，也是一個提高收視率或閱讀率的絕好機會。

·對投資者和合作伙伴而言：吸引力也很大，能夠規避很多風險，無論投資回報還是業務規模都相對穩定。

·對員工而言：好處就更多了，諸如穩定的個人收入、優厚的福利待遇、良好的學習機會等，最立竿見影的就是給他們帶來一種榮譽感和自信心，讓他們感覺到無論和外界哪個機構打交道，都會得心應手。

100億的浮躁

正因為100億的魅力如此之大，很多企業把它作為成功的標志、努力的方向，大家都情不自禁地往這個目標沖刺。然而，看似驕人的業績也是把雙刃劍，它為企業帶來諸多好處的同時，也滋長了企業內部浮躁的風氣。

超過100億的企業，當然是公眾關注的焦點。創始人開始被媒體追捧，受邀參加各種高層論壇、企業家峰會，搞演講、作報告，分享所謂“成功之道”。他們還成為著名雜志的封面人物、著名電視節目的特約嘉賓，還會當選什么“10大年度人物”、“最具人氣企業家”等稱號。就算在公司，他們也要忙著接待政府領導人、社會名流、國際友人等，每天沉浸在公關、接待等“臉面”工作當中。

當老板在社會給予的光環和榮譽中陶醉時，員工也不遜色，個個覺得自己了不起，對經銷商不屑一顧，對供應商不屑一顧，對媒體、廣告公司和咨詢機構不屑一顧，做什么事情都要占上風，牛氣沖天，連看大門的保安都會對你指手劃腳。

他們開始邀請國際明星做品牌代言人，拍攝一支廣告片也要去澳大利亞、夏威夷或巴厘島。他們開始關注奧運會、世界杯、神舟飛船，斥巨資贊助、捐助或取得認證，還借“宣傳”的名義舉辦大型文藝晚會、體育賽事，成立自己的樂隊、球隊，甚至組團攀登珠穆朗瑪峰。他們還會給自己的企業拍攝電影、電視劇和MTV等，“大手筆”處處可見。

除此之外，他們還要把總部搬到北京或上海，要把廠區裝扮成“世博園”，把經理人辦公室布置成“人民大會堂”，還要自建培訓中心、星級酒店……浮躁、傲慢、本末倒置的風氣籠罩著整個企業。

把企業規模做到100億是很值得稱道的，然而令人深思的是，正是這100億掩蓋了很多問題，“一好百好”的浮躁侵蝕著這些企業的競爭力甚至生命力。

100億的真相：洞察百億企業的經營績效

業績構成結構復雜。核心業務不夠突出，盈利能力低下

“營業額100億，其中主營業務收入70億，其他業務收入30億；銷售費用12億；利潤2．5億……”看到這樣一個財務報表時你會有什么感覺呢?可能是“這家企業的業績還不錯”。但是，再仔細看看其所屬子公司的財務報表，感覺可能就不那么良好了。

首先，從業績構成結構上看，這些企業對外公布的營業額基本都是合并報表數據，是母公司和子公司的業績合在一起的報告。中國絕大部分百億企業的子公司數不勝數，少則三五十家，多則上百家。這些子公司的業績全部加起來，再算上母公司的業績，才拼湊夠100億人民幣。這表明母公司的營業額沒有我們想象的那么高，各子公司的營業額更是少得可憐。

其次，從主營業務收入和非主營業務收入的比例看，在不少百億企業里，非主營業務收入的比重很大，低則10％，高則30％不等。非主營業務是什么?就是和主營業務毫不相干的業務收入。比如你是做食品的，你的非主營業務就是房地產、酒店、物流、包裝加工等，這些收入占總收入的比重越大，說明企業的主營業務做得并不是很大，嚴格意義上不能算作是其主營業務所處行業的百億企業。這種多元化經營，與GE相比根本就是兩碼事——不要忘記杰克·韋爾奇經典的多元化經營規則：“第一，第二，沒有第三。”

再次，從主打產品和非主打產品的比例看，情況也不樂觀。目前的百億企業，基本都是多品類、多品種經營，品類至少有10～20種，品種至少有100～200種，如果要數SKU就更多了，少則700～800個，多則1000～2000個，很多主打產品的銷售額比重連一半都達不到。更糟糕的是，他們的銷售額是按照出庫標準計算的，在通路上到底沉淀了多少億的產品，還是個可怕的未知數。

最后，從集團和子公司的盈利能力上看，很多百億企業利潤率也就是1％～4％。他們的每股收益等財務指標都是在合并報表的基礎上計算出來的，所以“看上去挺美”，查看子公司的報表就會發現，恰恰是主營業務或主打產品虧得一塌糊涂，那點利潤都是非主營業務或非主打產品創造的。不少企業家都是辯解高手，他們能找出N個理由，證明這么做是多么正確。但從經營角度看，這樣的盈利能力和利潤結構，很難與他們的“高調”相匹配。

資產構成結構不科學，償債能力和營運能力不強

中國大部分百億企業，基本都是采用“資本運作”方式“壯大”起來的，到處收購、控股或參股企業，在收購資產的同時也接收了包袱。這樣一來，不良資產問題、資產和負債問題、資產的變現能力等問題就困擾著百億巨頭們。

首先，資產和負債的比例不合理。在“快速壯大”的理念之下，總是想“小馬拉大車”，盡一切可能負債經營，導致資產負債率居高不下，很多企業高達60％～70％。雖然這在一定程度上說明企業家有魄力和能力用債權人的錢來經營，但另一方面也暴露了企業的償債能力問題。如果用“流動資產和流動負債”指標來分析，出來的數字肯定也會與100億的“光輝形象”不匹配。

其次，固定資產和流動資產的比例不合理。由于資本運作的水分和非正規操作，整個集團的固定資產膨脹很快，在總資產里的比重越來越大，而流動資產的比重越來越小，資產變現能力越來越差，一旦有什么“風吹草動”，賬面上的資產將不翼而飛，這方面的例子很多。原因很簡單，在兼并和收購過程中，由于種種原因，很多不良資產沒有得到妥善處理。

再次，看存貨周轉率。由于品種繁多、生產基地分散、物流能力受限，加上產銷銜接不當等諸多原因，百億企業的存貨周轉率也不盡如人意，資金占用量大，存貨變現速度緩慢，營運效率低下。雖然不少企業開始引進MRP、ERP等系統，但大部分是作表面文章，在實際運作當中并沒有帶來更高的效率。

最后，我們看總資產周轉率。由于資本擴張速度過快，總資產的賬面數膨脹也過快，在很多百億企業里出現這種怪現象：資產總額比銷售收入還要高。也就是銷售收入剛剛到100億，總資產卻早就超過了100億。外行一看，“哇，好大的規模!”但內行一看就知道，這家企業全部資產的使用效率是多么低。

各品類在細分市場上的地位不夠突出

很多百億企業看上去呼風喚雨，勢不可擋，但把產品放到所處的細分市場上，卻是另一番景象，個個蒼白無力。多品牌經營的企業絕大部分產品在其細分市場更是連前3名都排不上。

那么，誰排在他們前面呢?大多是國際品牌，它們在中國的營業額也許不夠龐大，卻占據了很多細分市場的領導地位。

當然，也有個別業績好的企業，比如伊利和蒙牛的純牛奶、乳飲料以及冰激凌，確實做到了細分市場的領導者或前3名，而且在個別細分市場上打敗了雀巢、達能等國際品牌。但其他企業呢?情況就不太樂觀了，那么多的百億企業，那么多的產品種類，真正在一個細分市場上確保領先地位的屈指可數。

也許這些企業會提出很多理由來證明自己是最棒的，其中一個非常典型的理由就是農村市場。他們會說：“中國有8億農民，中國的新農村建設必將提高農村市場的消費能力。外資企業不會做農村市場，這給我們提供了巨大的發展時間和空間，我們完全可以用農村來包圍城市。”

事實是這樣的嗎?別的不提，可口可樂和寶潔產品的“下鄉”就足以推翻這個觀點。不要認為跨國公司是“傻瓜”，更不要認為他們不懂農村市場的運作。通過10多年摸索，他們已經交足了學費，也積累了豐富的經驗，加上理性的運作理念和強勁的執行能力，只要戰略上決定要進入農村市場，我們有多少企業是他們的對手呢?

100億的真相：洞察百億企業的品牌價值

很多百億企業，都在自己網站的醒目位置發布所謂的品牌資產評估額，88億、111億、136億等。乍一看，真是令人振奮的數字，但這些“星光燦爛”的品牌在市場上、在消費者心目中卻沒那么輝煌。為什么評估機構所評估的品牌價值，與市場上的品牌健康指數背道而馳呢?

品牌架構不科學

在品牌架構的搭建方面，絕大多數企業存在的問題比較突出，百億企業也不例外。如果歸納它們的做法，會得到兩種極端的結論：要么單一品牌延伸到底，要么多品牌各自為政。這就帶來3大難題：

首先，母品牌的延伸遭遇真正的水土不服。在品牌延伸上，中國最成功的案例可能非“海爾”莫屬，品牌從“白色家電”延伸到“黑色家電”，再從“黑色家電”延伸到IT、通訊和電子產品。這證明了品牌延伸的能力，也誤導了無數個“小兄弟”，他們都以海爾為例，“你看，海爾可以，我們怎么就不可以?”于是，無數企業的品牌往無數個方向延伸，結果卻處處充滿了陷阱。其實海爾也有失敗的案例，這說明一個品牌的延伸能力再強，也是有限度的。

其次，母品牌與子品牌之間的關系不緊密，彼此支撐和推進的力量薄弱，這更是諸多百億企業面臨的棘手問題。因為大部分子品牌的誕生，都不是市場經濟規則下的“計劃生育”，而是在兼并和收購過程中從被收購方“領養”的“棄兒”，這些品牌的定位、形象和母品牌的定位、形象風馬牛不相及。這樣，雖然在產權關系上是“一家人”，但在品牌認知上根本無法形成合力，只好繼續“單打獨斗”，導致兼并后真正的、該發揮的力量沒有得到發揮。

最后，子品牌缺乏“灌溉”與“呵護”，侏儒癥日趨嚴重。中國被收購的企業基本都是活不下去的企業，他們的品牌本身就是弱勢品牌。母公司關注自己的母品牌，缺乏對兼并品牌的“灌溉”和“呵護”，這些品牌很難獲得新的生命力，淪落為“永遠長不大”的矮子，不管到哪個市場都是挨打的對象。有些企業，更在兼并后干脆讓這些品牌“自生自滅”。如此，導致百億企業除了自己的母品牌以外，沒有幾個像樣的獨立品牌或副品牌。

品牌內涵不清晰

由于每個品牌的內涵不夠清晰，難以成為強勢品牌。品牌內涵包括品牌定位、品牌認同(含品牌聯想)和品牌個性，在這3點上存在的問題更加嚴重：

首先，品牌核心價值失去焦點，在消費者心目中難以形成有效的區隔。筆者曾在一家營業額超過600億的大型汽車制造商做品牌管理培訓時問：“怎么用一個詞來形容你們的品牌?”答案五花八門。再問到奔馳、寶馬、沃爾沃時，答案卻驚人地一致。這說明我們的品牌缺乏明確的價值定位，缺乏明確的利益提供方式，消費者根本無法把你和別人區分開來。這也是為什么在中國頻繁出現“品牌雷同”的根本原因。

其次，品牌各種認同之間彼此侵蝕，削弱品牌的說服能力。如果對百億企業的品牌做消費者測試，你就會發現，品牌認同比較發散，與定位的緊密度不強，甚至認同之間有很多沖突。一個營業額超過70億的牛奶品牌，在市場研究中暴露出這樣的矛盾：目標顧客認為這個品牌是天然的、健康的、高品質的、新鮮的、創新的等，但他們又認為這個品牌工藝落后、價格便宜、略顯土氣等。同樣的樣本，卻反饋矛盾的信息，這個品牌肯定有問題。看看耐克的品牌認同：物超所值、耐用、好看、輕快、跑步時感覺軟、新的平衡等，這些認同之間沒有沖突，而且與耐克“專業”的定位聯系很緊密。

最后，品牌個性平庸，難以贏得消費者的忠誠。百億企業的品牌定位和認同，即便有些不清晰或凌亂，多少還能總結出來，但大多數的品牌個性卻顯得十分平庸，甚至消費者根本說不出那些品牌的個性到底是什么。比如要問消費者“伊利牛奶和蒙牛牛奶的品牌個性有何不同”、“青島啤酒和燕京的品牌個性有何不同”、“茅臺酒與五糧液的品牌個性有何不同”，多數消費者肯定會無法回答。品牌個性是捍衛忠誠的重要武器，中國很多品牌忠誠度低，這和品牌個性不突出有直接關系。

100億的真相：洞察百億企業的戰略戰術

中國企業做到100億，不外乎是大家都死死盯住主流市場，也就是做市場上需求量最大的中低端產品。這樣做不能說不對，因為不這么做銷量怎么上來呢?然而，在這樣的做法下，營銷戰略可能存在著致命的缺點。戰略規劃“霧里看花”，必然導致戰術與執行的“零敲碎打”。

“全”與“專”的徘徊

我們的百億企業，絕大部分是“一個好漢帶領一批老弱病殘去打仗”。“大而全”、“小而全”看上去讓人眼花繚亂，然而真正能在市場上占領優勢地位的產品和品牌卻少之又少。如果問為什么開發這么多產品，回答者幾乎異口同聲：“大企業做大市場，小企業做小市場，難道你沒有見過大醫院嗎?科室不是很多嗎?”遺憾的是，這種“遍地開花”的戰略設計并沒有讓企業茁壯成長，反而使企業遍體鱗傷，“有市場的產品沒有利潤，有利潤的產品沒有市場”等問題日益突出。雖然少數老板和專業人士也看到了這個問題，但在政府、證券市場、社會輿論等諸多壓力下，還是把規模放在企業目標的第一位。很多企業家雖然缺乏底氣，但仍然做出熱情洋溢的樣子，大會小會說：“我們用全球的資源做全國市場，在不久的將來要挺進世界500強。”于是，“全”與“專”的徘徊，已經成為百億企業“難以割舍的溫柔”。

“異”與“同”的博弈

我們的企業家們口口聲聲說“模仿只能維持生命，創新才能持續發展”，但在實際的較量中，到底要跟隨還是要另辟蹊徑，卻難倒了無數企業。雖然“跟隨”看上去十分安全，但很多企業在跟隨的過程中并沒有找到真正的快樂。同樣，不少企業也找不到更加合適的、能夠阻止對手跟進的差異化策略，不管想出什么招，很快大家就一哄而上了。“精明”的企業家們打了個小算盤，走差異化道路失敗的成本比跟隨得到的利潤還要大，所以干脆采取“跟隨為主，差異為輔”的方式。然而，這種“夾在中間”的戰略思想，同樣也沒有給他們帶來真正的快樂，忽左忽右的戰略設計，讓戰術和執行失去方向，零敲碎打就成了百億企業不得不關注的營銷問題。

“分”與“合”的沖突

百億企業和中小企業不同，它有一定的能力去做想做的事情。他們試圖把全集團的媒介投放合在一起；試圖把銷售渠道上的資源共享最大化；試圖以集團的名義組織大型推廣活動等。但在集團化運作的過程中，“分”是組織特征所導致的必然趨勢，不同的市場、不同的品牌、不同的產品，要求大家必須分頭行動。于是，各事業部和子公司不得不建立自己的市場部、銷售部、配送部等營銷組織。組織架構一旦形成，由于管理機制、人員素質等諸多問題，各事業部的營銷行為就開始“我行我素”，很快就與集團公司“合”的思想大相徑庭。但集團公司似乎并沒有因此而順應趨勢，反而想用它的權力和實力來駕馭全局，甚至小小的市場調查權都要集中到集團公司手里。問題是，雖然“分”和“合”都有一定的道理，但是在這個過程中，真正的競爭優勢反而被大大削弱。

“技”與“能”的差錯

百億企業在技術和設備引進上確實下了不少功夫，很多人自豪地認為“我們的生產線是中國最大的”、“我們的技術裝備是世界一流的”、“我們是整個亞洲的樣板工廠”。但我們的企業在核心技術的擁有能力上仍然薄弱，一旦要開發全新產品，還是要看別人的“臉色”。極少數企業經過技術交易和自主開發擁有了核心技術，但在營銷層面的創新能力方面卻受到限制，屢屢上演“開著寶馬趕集”的尷尬情景。 企業有沒有核心技術是硬件系統，創新能力強不強是軟件系統，如果我們把這兩個因素綜合考慮，就會得出上面的矩陣(如上圖)。在此矩陣中，要擁有真正的競爭優勢，必須往右上方的象限走。

但是，從一個“既沒有核心技術，又沒有創新能力”的初級階段往“既有核心技術，又有創新能力”的高級階段過渡時，無論走哪條路，都會遇到難以突破的瓶頸。歸結起來就是最根本的3大問題：資金、人才和機制。雖然說“資源向優勢企業集中”，但是天公不作美，我們的企業很難在資金和人才這兩大資源上有真正的突破，就算有了突破，由于機制問題，這些資源也難以發揮真正的作用。蒙牛奶片的困惑、匯源“他+她”水的消失等，都從某種意義上證明了這一點。

因此，我們的不少百億企業看上去“虎虎有威”，其實不過是一捅即破的“紙老虎”，給競爭對手提供了太多的可乘之機。

100億的真相：洞察百億企業的營銷管理

百億企業已經是正規軍了，正規軍的指揮和駕馭不同于游擊隊，他們有沒有完成這種脫胎換骨的轉變呢?

業務流程設計不科學或形同虛設，企業內耗日趨嚴重

百億企業已經意識到流程與制度的重要性，于是復雜的流程圖、厚厚的規章制度開始出臺。每個經理人桌子上或書架上都擺放著一本接一本、印刷精美的業務流程手冊和規章制度匯編，讓人感覺“這家企業多么規范”。然而，這些流程和制度從設計到實施卻暴露出種種問題，本來要通過規范作業提高效率，沒想到“搬起石頭砸了自己的腳”。 首先，流程設計“一廂情愿”，缺乏科學性是很多企業的一大瓶頸。企業自己設計流程，由于沒有良好的設計工具，流程會過于簡單或片面，要么遺漏很多重要環節，要么前后沖突；請咨詢公司設計流程，看上去規范而完整，但由于咨詢公司對企業實際情況了解不夠深，導致流程過于復雜或理想化，根本無法實施。

其次，流程實施“支離破碎”。也許企業通過“外腦”和“內腦”的碰撞，能夠設計出一套相對科學的業務流程，但實施是更大的瓶頸。因為流程的設計者往往不是實施者，實施者往往是多年來習慣于“自由散漫”的基層員工或中層經理人，雖然企業三番五次做流程實施培訓，但往往流于形式，培訓結束大家依然故我。或者，對流程的理解過于教條，本來流暢的業務因為新流程而變得復雜，引發部門矛盾或人事沖突，企業內耗加大。

最后，流程評估“千差萬別”。一套流程誕生之后不是一成不變的，在實施過程中需要評估和優化，可在很多企業，評估工作跟不上節奏，要么評估標準“缺斤短兩”，要么評估者意見走向極端。于是，只要不利于執行者個人利益的業務流程，最后都被認為是“絆腳石”，被拋棄或扭曲。正如一位百億企業的產品經理的感嘆：“那些流程只是給別人看的，不是自己用的。”

組織職能的缺陷和沖突，導致組織效率下降

通常情況下，是業務流程決定組織架構，但在中國企業恰恰相反，是組織架構決定業務流程。所以，在中國企業里出現了很多奇怪的組織形式，比如把戰略研究部門劃歸市場部、把公關職能劃歸行政部、把促銷職能劃歸銷售部等。這種奇怪的組織架構本身并不是問題的關鍵，關鍵是組織職能的缺陷和沖突導致組織效率下降。

首先，組織職能缺失，對企業的穩健經營帶來巨大隱患。很多公司在開例會時，一般是銷售部先發言，其次是市場部，然后是配送部和生產部，如果有戰略研究部，能在行政部前面發言就已經不錯了。雖然看上去微不足道的發言順序，卻反映出企業的組織問題：市場部的陪襯角色，以及對戰略研究部的輕視。很多百億企業，迄今還處在“推銷導向”階段，市場部與戰略研究部的職能設計和崗位編制出現致命漏洞，比如，市場部連像樣的產品(品牌)管理職能都不健全，要么上千個SKU只有一個產品經理，要么產品經理連一分錢的預算都沒有；戰略研究總監常常是光桿司令，連像樣的數據分析和戰略管理的工具都沒有，整個企業基本上還在“摸著石頭過河”。

其次，組織職能沖突。這在營銷部門尤為突出，比如，市場部有促銷活動的策劃權，而銷售部也有同樣的權利；市場部有新產品開發權，而技術部也有；銷售部有產銷安排權，而配送部也有。這樣一來，很多事情頻頻“撞車”，很多責任相互推諉，營銷副總天天忙著協調和解決這些矛盾。

最后，組織運行錯誤。組織是劃分等級的，在一個組織里每個人只有一個老板，不能越級匯報，也不能越級指揮，然而違反這個最起碼的組織運行規則的行為，在百億企業里卻成了家常便飯，從總經理到總監，從總監到專員，幾乎無一例外地在犯這種低級的錯誤。

營銷人員腐敗現象嚴重，隊伍建設出現整體衰竭

在不少百億企業里流行這樣一句話，“在法律線以上、道德線以下做生意”，意思就是“在不犯法的情況下可以隨心所欲”。當一個大型企業的營銷人員都用這樣的心態做事時，這家企業離衰敗就不遠了。

在我們的百億企業里，洗桑拿、泡酒吧、包KTV、開假發票、要回扣等已經不算腐敗，充其量只是“灰色地帶”，至多也只是“低級腐敗”而已，營銷人員的“高級腐敗”更加隱蔽，對企業的危害也更嚴重。

首先，“營銷投資”變味。總體上，企業規模越大花錢越透明，但這并不代表營銷投資的科學性。不少百億企業的經理們腰板很硬，出手很猛，他們信奉“品牌是用錢砸出來的”。于是，這些企業不像中小企業那么謹慎，只要“感覺對頭”就往里砸錢，投資錯誤就算“交學費”，失敗就是“大練兵”。營銷投資開始變味或扭曲，企業里“會哭的孩子”越來越多，賄賂大區經理、銷售總監甚至營銷副總的經銷商越來越多，拉贊助、搞冠名的媒體也越來越多。說得略為夸張一點，營銷費用的支出就像歌里所唱的那樣“看不到未來，卻擋不住相愛”。

其次，“團隊精神”變味。百億企業強調建設所謂的“企業文化”，其中談論最多的話題可能不外乎“團隊精神”。剛開始，大家用一種熱情和興趣來探討“團隊精神”的重要性，但后來的事情卻讓人始料未及，拉幫結派逐漸代替了“團隊精神”，從招聘員工到提拔骨干，都是披著“團隊”的外衣構建“小團伙”，復雜的裙帶關系很快成了不少百億企業的特征。也因此，很多科學的業務流程和規章制度根本無法運行，這些“團隊”成員一旦聯名上告，決策者和管理者也不得不“少數服從多數”。

再次，“各行其責”變味。無數大企業的員工都會有這樣的感覺：在企業內部辦事比在外部辦事還難。到底為什么呢?各行其責是流程管理中必不可少的要求，但因為人和人之間、部門和部門之間的矛盾沖突，“各行其責”就變成了“各自為政”，成為了一種鉗制手段。比如，市場部提出的促銷方案，銷售部就是要挑三揀四，目的不在方案的優化上，而在于鉗制市場部；好不容易通過的促銷方案到執行環節出現問題，要么財務部以各種理由不打款，要么配送部以各種理由不送貨。如果把事情告到總經理那里，這些部門也早就準備了充足的理由，而且這些理由在企業的相關流程和制度里還都能找到依據，讓總經理也啞口無言。

最后，“企業風氣”變味。百億企業的經理人都是所謂的“成功”人士，加上“尊重人”的理念滋長了他們“自以為是”的心態，無論到哪里都派頭十足。在許多銷售區域有這樣一些不成文的規定：大區經理來，顧得上就接送，顧不上就不接送；銷售總監來，用現有的車輛接送；營銷副總來，租一輛帕薩特或廣本接送；總經理來，至少要租奧迪，還有美女和鮮花相伴；要是集團總裁或董事長來，接送儀式就更加隆重了。企業本應永遠是一支軍隊，每個人本應都是時刻準備戰斗的士兵，如果如此貪圖虛榮享樂，這支軍隊的戰斗力必將整體衰竭。

100億：表面的勝利

100億，也許只是表面的勝利。百億企業的勝利不可否認，但這份勝利并不像外界想象的那樣完美。

我們所津津樂道的那些優勢一勞動力成本低、資源豐富、國內市場容量大、GDP持續增長、國家優惠政策等——正在失去。做到100億，就意味著要與國際品牌同臺競技，就意味著真正的、重量級的競爭即將開始。當原有的競爭優勢不再是我們的“制勝法寶”時，當競爭的性質發生根本轉變時，我們到底何去何從?

對中國的百億企業而言，快速發展是速度，不走彎路也是速度，中途不跌倒更是速度。作為中國經濟的骨干力量，作為中國企業的璀璨明珠，我們應該站在巨人的肩膀上，看得更遠，走得更穩。小孩跌倒了，爬起來還可以跑；巨人跌倒了，也許就再也起不來了。一定要記住這樣一句話：“一個企業的成功通常取決于另一個企業的失敗。”

出現一個百億企業不容易，誰都不希望他們如流星般滑落。如果百億企業時刻銘記“100億，表面的勝利”，相信他們離“真正的勝利”就不遠了，因為他們將不會輕易失敗!

(編輯：李 智)