新問題 新突破

撰稿專家：

■徐應云 采育行(北京)管理咨詢有限公司總經理

觀點支持：

■牛正乾九州通集團副總經理

■關平東盛科技董事、副總裁

新的一年拉開序幕，醫藥營銷人又將踏上新的征程。這本是一個嶄新的起點，然而，逝去的2006年卻留下一系列新的營銷難題，等待我們去破解。

為了尋求破題答案，本刊特聯合“專注醫藥經濟、專攻醫藥營銷”的采育行(北京)管理咨詢有限公司推出《新問題新突破》，對新的監管政策、新的營銷格局、新的市場區域所帶來的有關產品品牌打造、分銷渠道歸攏、營銷策略更新等三個方面的營銷困局加以分析探討。

商品名受限，品牌打造失依托

隨著《藥品說明書和標簽管理規定》與《關于進一步規范藥品名稱管理的通知》這兩項監管政策出臺，藥品商品名的使用被加以限制，藥品營銷由“一藥多名”進入到“多藥一名”時代，以什么作為品牌傳播載體的大課題已擺在眾多藥企面前。

新修訂發布的《藥品說明書和標簽管理規定》要求：在藥品最小單位的外包裝盒上，商品名稱的單字面積不得大于通用名稱的1／2，并且不能與通用名稱同行。簡而言之，從這一規定實施起，消費者一眼望去，藥品包裝上最醒目的將是藥品通用名了。同時出臺的《關于進一步規范藥品名稱管理的通知》也強調：除了新的化學結構、新的活性成分，以及持有化合物專利的藥品外，其他品種一律不得使用商品名。這意味著，以前那種通過改劑型、改規格報批“新藥”而擁有商品名的情況將得到改善。

醫藥營銷原來面臨的問題是“一藥多名”，一旦限制使用商品名，普藥、仿制藥營銷將進入“多藥一名”時代：因為商品名的限用，即使是由不同廠家生產，只要是成分相同的藥品，在市場上流通時只能以同一個通用名出現。商品名原本是產品品牌塑造的核心依托，進行差異化營銷的重要載體，它的限用對產品品牌來講，是個巨大的挑戰，使得同類品種面臨品牌區隔難題。

沒有商品名，打造品牌靠什么

限用商品名加大了建立差異化品牌的難度，那么還能靠什么來打造品牌促進產品銷售呢?對此筆者提出三點建議：

1．豐富產品品牌的內涵。商品名是品牌構成中可用文字表達并能用語言進行傳播交流的那一部分，它只是品牌的一個組成部分而不是全部。我們可以用其他要素來豐富產品品牌的內涵，比如在注冊商標圖文、包裝顏色、包裝圖案、包裝外觀形狀上進行差異化設計。如哈藥三精的“藍瓶”系列就有效地區隔了其他葡萄糖酸鈣口服液、清熱解毒口服液等同類品種。

2．不做單品，做產品群。提起西安楊森，我們想到的是達克寧；提起修正藥業，我們想到的是斯達舒。這是典型的產品品牌優勢企業，一品獨大。然而，提到同仁堂呢，我們想到的恐怕不是什么具體的產品，而是高品質的中藥系列；提到馬應龍，我們想到的是它那一系列“專心治痔”的產品。

這就提醒我們，在單個產品品牌打造遭遇障礙的情況下，可以先做出企業的整體業績，然后逐漸歸攏產品群相關的典型屬性，朝一個方向集中，最后形成企業的形象。可以說，以同仁堂為代表的這類企業，企業形象遠大于產品形象，在單個產品品牌依托缺失的情況下，它可以推動所屬產品的銷售，形成產品群銷售的局面。

3．同質化中找差異，進行品牌切割。同為胃藥，馬叮嚀的訴求更多是在胃動力的理論方面；而斯達舒則從消費者的感受來定位，解除胃酸、胃痛、胃脹。再比如同是“乙酰胺基酚”，東盛科技的“白加黑”訴求了“白天吃白片不瞌睡，晚上吃黑片睡得香”，就沒有人再借用日夜分別服用這個訴求，倒是有人從價格上來定位，做個“1元感冒藥”，有效區隔了同類產品，銷售也很好。其實，獨特的工藝(如天士力丹參滴丸)、傳統與現代(如同仁堂的傳統中藥與康恩貝的現代植物藥)等都可以作為訴求的差異點。

不做品牌。靠什么取勝

對于弱勢品牌產品或企業而言，除了通過技術創新生產出真正的“新藥”擁有自己的商品名之外(這對目前國內企業來講很難)，還能靠什么取勝呢?

1．通路取勝。要把產品更快、更多地賣到消費者手中，精耕細作通路，進行渠道驅動，依靠營銷隊伍在渠道、在終端上取勝也是一條可行之道。在藥品營銷通路中，一級商是產品的蓄水池，承擔了資金和庫存風險；二級經銷商是產品到達終端的水管，保證管里有水是關鍵；終端的醫院和藥店是產品到達顧客的“水龍頭”，營銷隊伍的核心任務就是保持“水龍頭”時刻打開。如果能靈活運用渠道攔截或終端攔截等策略，搶占到渠道環節的庫存位或終端環節的陳列位，將競品擋在通路之外，使客戶沒有更多選擇，即使是弱勢品牌產品也會有不俗的銷售。

2．模式營銷。蜀中制藥銷售著阿莫西林、板藍根、多酶片和丹參片等多個產品，年銷售達到10億元規模，但它沒有一個叫得響的品牌藥。他們有著不同的操作模式：“普藥狂人”模式，即用低成本創造價格優勢開拓第三終端市場。蜀中制藥已經成長為低成本普藥營銷模式的代名詞。同樣，揚子江藥業去年銷售100多億元，也是一家靠模式取勝的代表：默默無聞地開展醫院純銷。可見，不能借助品牌力量的時候，我們可以借助模式來創造銷售業績。

渠道歸攏適應分銷變局

隨著醫藥分銷市場集中度進一步加強，跨區域配送經營的醫藥商業企業蓬勃發展，制藥工業企業傳統的渠道體系逐漸不再適應新的分銷環境，同時新的分銷模式不斷涌現。一道新的營銷難題伴隨著分銷模式的變革而來：如何對現有渠道進行有效歸攏?

渠道歸攏是那些為了改變原有經銷商布局不合理、產品分銷不力、渠道管理成本居高不下、廠商或渠道成員之間關系緊張等營銷“病態”的醫藥企業，圍繞現有分銷渠道成員所進行的一系列增減、調整改良工作。

哪些企業需要進行渠道歸攏

1．采用“廣經銷”分銷模式的企業。有些企業為了盡快打開銷售局面，會與目標市場上所有的經銷商建立直接業務往來關系，以增進產品的銷售機會，我們稱這種銷售模式為“廣經銷”。它存在三點致命弱點：(1)直接與所有經銷商建立貨款關系，多頭開戶，加大了企業貨款管理難度，容易產生呆死賬；(2)經銷商過多，某些市場覆蓋重復，渠道成員沖突不斷；(3)容易形成“家家有貨賣，家家不賺錢”的局面，導致每一家經銷商都不重視。這類企業需要減少經銷商的數量。

2．采用“獨家專賣”分銷模式的企業。獨家專賣與現行的“總經銷”有本質區別，它沒有輔助的二級分銷商，把所有“雞蛋”都放在一個“籃子”里，容易被經銷商要挾；“人無我有”的壟斷式銷售使經銷商只對重點客戶鋪貨，容易造成產品覆蓋不到位，失去銷售機會。這類企業需要重新吸納二級經銷商。

3．原有經銷商分銷網絡和配送范圍有所改變的企業。我國醫藥分銷行業的集中度正在加強，一大批跨區域連鎖經營的醫藥商業企業迅猛發展，分銷網絡和配送范圍由原來的一個地區、一個省變為幾個省甚至全國；與此同時，一大批傳統的國有二、三級批發站退出分銷舞臺。這樣，制藥企業原有的分銷渠道體系被徹底打破，面臨重新整合。

4．產品群打包銷售的企業。在運作系列品種時，很多廠家喜歡把所有品種“打包”交給經銷商去操作，或者是把新上市的品種也交由原來的經銷商操作。依據我國醫藥商業企業目前的經營水平，很少有哪家經銷商在業務上是萬能的，為了提高產品分銷效率，也必須按類型將打包銷售的產品重新歸位到對應的分銷渠道。

5．招商代理與自營模式轉換的企業。有的企業起初利用社會資源，借助藥品居間人或個人代理商及企業代理制等銷售外包方式，做大了產品銷量。一段時間以后，他們積累了營銷經驗，擴充了營銷隊伍，親耕市場，這時就存在原有代理商梳理、新經銷商加盟、經銷代理區域重新劃分、廠商分工重新界定的問題。

渠道歸攏的原則

進行渠道歸攏的目的，主要是為了減少廠商沖突和渠道成員間的摩擦，贏得渠道成員的重視，充分利用渠道力量來提高產品分銷效率。這決定了藥企在進行渠道歸攏時必須遵從以下基本原則：

1．網絡資源。充分利用。推行“分銷全國化”的渠道策略，應不再對經銷商的銷售范圍加以限制，允許經銷商在既有的輻射半徑或配送能力范圍內自由銷售(這和不做推廣工作讓產品自然銷售不同)，這樣廠家才能真正有效地利用經銷商的網絡，實現市場的廣闊覆蓋，也才能充分調動經銷商的分銷積極性。

2．科學布局。三方捆綁。依據各級經銷商的網絡覆蓋能力和物流配送能力，按照市場覆蓋“沒有空白，沒有重疊”的原則確定與多少家經銷商合作，避免經銷商往比較“肥”的市場扎堆，形成某一市場的過度開發。同時，將一級市場上的總經銷商與下游的分銷商以三方協議的形式捆綁起來。廠家在全國僅與少數幾家一級分銷商發生直接的貨款業務關系；二級分銷商甚至三級分銷商均由一級分銷商負責貨物配送和貨款回收，廠家將更多精力用來協調商商之間的關系、加強市場推廣、協助經銷商加強空白市場的開發。

3．利益集中，分銷錯位。廠家必須分析產品的銷售成長率、利潤率和市場占有率，判斷各產品的成長潛力和發展趨勢，做好產品的分銷組合安排：讓A經銷商賣A產品，A產品給A經銷商支持大一點；B經銷商賣B產品，B產品給B經銷商支持大一點。經銷商各有側重，相互配合，形成“家家有貨賣，家家有錢賺”的分銷局面，讓每一個協議經銷商都支持、重視，分銷效率將大大提高。

渠道歸攏的方式

渠道歸攏的本質，是減少或增加經銷商數量，以及對現有經銷商經銷權限進行調整，采取的方式基本上可歸結為兩種：

方式一：由分散到集中。減少直接開戶的一級經銷商的數量，把小的一級經銷商砍掉或將其轉型為二級協議商，將他們的經銷權歸并到幾家規模大、實力強的經銷商手中。

方式二：由集中到分散。這里有兩層含義：(1)依據產品分類精耕細作的原則，將不同類別的產品放入不同類型的渠道；(2)在二級市場吸納新的區域性經銷商作為協議二級經銷商，將原有經銷商的經銷權限分散，使“獨家專賣”轉型為以一家總經銷商為主導、多家二級分銷商輔助一起做市場。

不管是哪種方式，在目前我國醫藥商業分布格局下，渠道歸攏到什么程度基本有一個可遵從的規律：就全國市場而言，和廠家直接發生貨款往來關系的總經銷商宜控制在100家左右；在總經銷商處進貨的二級協議商(和廠家無直接賬款往來)宜限定在1000家以內；而建立貼身服務關系，可掌控的零售終端在10000家左右比較合適。

渠道歸攏的注意事項

首先，市場平穩過渡。重新布局分銷網絡，必然涉及現有經銷商經銷權的回收、轉交或削減，如果不能做到新舊經銷商之間業務有步驟地平穩過渡，輕則造成業績短暫下滑，重則引起現有經銷商不滿而蓄意破壞市場，使既有貨款變成呆死賬。

其次，廠家職能歸位。渠道歸攏后，協議三方應明確分工協作，“抱團打天下”：總經銷商專注于調撥和物流配送；二級分銷商負責細分區域市場的終端覆蓋(鋪貨、補貨)；廠家負責整體市場推廣、終端促銷及培訓等工作。這不只是考驗廠家對渠道的駕馭能力，更重要的是廠家要擔負起相關的市場營銷職能。

終端攔截遭遇困局，渠道攔截應運而生

隨著“三農”、“兩網”、“新農合”等政策的推進，以及有關“建設社會主義新農村”的部署，以農村市場為主戰場的第三終端贏得了更多醫藥營銷人的關注。但是，開拓這片新的區域不僅是一項戰略決策，更是一場戰術上的革新。

終端攔截在第三終端的困局

如果說終端攔截在第一、二終端能有所收效，在第三終端市場上只能說收效甚微。因為這個市場上的零售終端規模小、分布散、人氣低，不適合采用以下幾種低重心、點對點的競爭策略：

1．價位攔截。實施價位攔截必須對消費者和終端雙向降價，否則終端不會進貨，消費者也不會買，但適合第三終端操作的產品基本是低價銷售，沒有什么降價空間。

2．陳列位攔截。第三終端市場上的零售終端多為社區診所、鄉鎮衛生院和藥店，規模都不是很大，也沒什么氛圍和人氣。同時，這類市場消費者最關注的是藥品是否便宜有效，不受擺放是否顯眼所誘導。

3．“帶金”銷售。在第三終端，終端營業員往往就是店老板自己，他不關心“回扣”多少，而是關心以多低的價位能進到貨。雖然規模大一點的終端有營業員，但藥店對員工管理越來越嚴，“帶金”少了沒吸引力，多了產品沒價格優勢。

4．培訓攔截。第三終端過于分散，人員難以召集。

5．廣告攔截。“兩網”建設深入第三終端市場，藥品廣告管理越來越規范，這一招也不“靈”了。

6．名稱攔截。藥品通用名的管理規定出臺，亂用商品名現象已被限制。

7．駐店促銷。第三終端售點過于分散，不便管理，而且單店銷量不大，單品投入產出不成正比。

醫藥商業盈利模式變化為渠道攔截創造了機會

渠道攔截，是指在產品銷售渠道(而非終端)的某個環節上，對競品實施攔截，使競品沒有機會進入零售終端，從而徹底失去在終端實現最終銷售機會的競爭方式。

能否有效實施渠道攔截，關鍵在于合作的渠道商能否有利可圖。靠賺取進銷差價盈利已不太可能的醫藥商業企業，已將盈利途徑轉為間接找廠家要利潤、提高員工工作效率降低經營成本，以及融資(產品平進平出，利用廠家賬期將現金另作他用)等方式。進行渠道攔截的各種方式的投入和支持，正是經銷商新的利潤來源之一，經銷商也比較歡迎。

攔截策略，因環節而變

究竟采用什么方式在哪一個環節實施攔截，必須考慮中國醫藥市場的多元性，依據不同的市場，選擇不同的渠道環節開展攔截；依據不同的環節，確定不同的攔截思路。

1．單中心市場：攔截高端，向下推動。北京、上海、陜西這類市場的特征是只有一個中心，這個中心影響著整體市場的銷售態勢。單中心市場盡管競爭激烈，但分銷層級卻非常簡單，因為主體分銷層級只有一級。在這類市場做渠道攔截，可以直接選擇一級強勢經銷商，利用他們的強勢分銷網絡推動產品向下游走動，全面、直接地將產品分銷覆蓋到全部終端或二批。

2．多中心市場：攔截局部，集中突破。山東、遼寧、福建等屬于雙中心市場，江蘇、浙江等則是多中心市場。這些市場由多個具有代表性的、差異較大的局部性市場組成，局部性市場的分銷格局、產品認知相差較大，具有各自獨特的消費主張。在這些市場做渠道攔截，就必須分別從各個局部市場出發，找準局部市場的強勢經銷商(多為整體市場上的二級商)集中突破，以達到對當地特定細分市場的有效覆蓋。

3．邊緣交叉市場：攔截調撥。向上滲透。比如毫州、普寧等。亳州市場雖然不大，卻能影響和輻射周邊分屬河南、山東、江蘇數省的十幾個縣，周邊這些縣級經銷商甚至省級經銷商常來這里調配貨物，也就是說這類市場的分銷調撥能力非常強。所以，在這里做渠道攔截，就必須抓住它們向上游市場和客戶的反向滲透能力。

攔截方法，巧妙運用

1．協議限制攔截法。就是在銷售協議中，用排他性／相對限制性／傾向性條款限定經銷商只賣我們一家的產品或更傾向賣我們的產品。選擇一級市場的經銷商做排他性設計一定要慎重，因為競爭品種可能選擇這家經銷商的競爭對手同樣做排他性設計，而經銷商目標終端幾乎一樣，這樣排他設計幾乎沒有效果。所以對一級商做協議限制時，應該是相對限制或傾向性的，而通過先入為主贏得主動。相反，縣一級的經銷商可以直控終端，對終端有相對壟斷性，可以做絕對排他性條款設計。

2．促銷專柜攔截法。在經銷商的批發大廳設立促銷專柜，讓專柜促銷員針對上門客戶進行專人推薦、利益刺激。但這種方式不適合經銷商配送上門的情況，可以變通攔截方式，比如搞一個廣告位，提醒經銷商的配送業務人員，讓他記住我們的產品；也可以設一個“流動促銷員”，跟隨經銷商的配送員去跑市場，利用經銷商與終端客戶的緊密關系，拉近廠家與終端的距離。

3．目錄營銷攔截法。商業企業會定期開展促銷活動，向下游客戶重點推薦優惠銷售的產品，我們可以想辦法進入這些優惠產品的目錄。另外，還有一種目錄是我們看不到的：商業公司銷售開票所用電腦中的產品目錄。一般客戶進貨時，開票員一敲某某品名，所有同類產品都會出現以便客戶選擇。我們設法讓經銷商把我們的產品盡量排在這個目錄的前面，最好是第一位，這樣會增加銷售機會。

4．行政干預主推攔截。打通與商業公司領導的關系，與之達成某種默契，這樣該領導會在內部例會上對業務員強調：某某品種這個月要完成多少銷量，分攤到每個業務員頭上是××件。一個商業公司的業務人員要推銷掉這幾件“任務貨”很容易，因為他與下游客戶都是老關系了。

5．重要人員攔截法。經銷商的采購員、開票員、市場員、配送員都對產品銷售有重要影響，可以把他們當作“醫生”對待來激勵他們。甚至可以聯合經銷商的某一開票員，讓他把賣我們的產品當成自己的事，他必定重點推薦。

6．居間人攔截。有一部分掛靠經銷商的個人，他們和一些醫院關系非常好，醫院常委托他向經銷商進貨。可以讓經銷商的開票員介紹誰是居間人，與之達成合作意向。但是，居間人對廠家沒有忠誠度，非長久之計。

7．推廣會搭便車攔截。在其他廠家聯合經銷商開推廣會、訂貨會時，找準時機、場合向參會客戶宣傳自己的產品和銷售政策并誘之以利。當然這要和經銷商處理好關系，使經銷商愿意告訴我們其他廠家的開會信息并予以配合。

8．手機短信息攔截。以經銷商的名義針對下游客戶的采購人員群發手機短信，告之優惠活動相關信息。采購人員如果自己是老板，他關心的就是利潤，必定降價就買；采購人員如果是打工的，則可能受禮品等驅動，因為手機信息是相對保密的。

如果說終端攔截是事后點對點的側面進攻，不適合第三終端市場售點多、分布散、規模小的特點，那么渠道攔截則是事前以點對面的形式設置市場壁壘。相對終端而言，渠道商的規模大、數量少、相對集中便于管理。要想渠道攔截在第三終端發揮最大效果，實施攔截的落腳點——經銷商的配合很重要，所以渠道攔截成員選擇也非常關鍵。通常，大型醫藥快批或快配、區域市場內排名前兩位、“兩網”定點配送、擁有業務員隊伍主動開拓市場、終端網絡齊全或有駐店促銷專柜的經銷商，攔截見效比較快。

(編輯：唐 人)