２００６年度營銷盛典：整合趨勢下的可持續營銷

2006年12月9～10日，由銷售與市場雜志社和安徽電視臺聯合主辦，中央電視臺廣告部特別支持的“2006中國營銷盛典”在北京隆重舉行。著名營銷專家，不同行業的企業營銷高管及數十家媒體記者共300余人參加了此次盛會。

渠道的整合，將給我們帶來哪些威脅?又能給我們帶來哪些新型渠道模式、營銷模式創新的機會?

為了應對威脅，為了準備創新，你又需要在市場資源的分配上作哪些調整?

微利時代，營銷組織如何塑造自身價值?

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2006年12月9～10日，中國北京，在《銷售與市場》雜志社與安徽電視臺聯合主辦，中央電視臺廣告部特別支持的中國營銷盛典暨“中國企業年度營銷創新獎”頒獎典禮上，著名營銷專家同與會的300多位企業營銷高管，針對一系列問題進行了深入的探討和交流。

中國營銷盛典創立于2003年，致力于深入挖掘本土營銷的規律性問題，并對國內企業制定營銷策略制定戰略指引。2003年中國營銷盛典提出傳統的單一營銷模式已經走到了盡頭，中國企業營銷已經處于轉型期；2004年盛典提出要促成中國企業整體營銷能力的提升，需要借助的原則與方法；2005年盛典提出中國企業已經整體處于低毛利時代，因此營銷人要學會在這個背景下精耕細作老市場，創新開辟新市場。每年的12月份，都會有一大批營銷精英匯聚營銷盛典，回顧過去，展望未來，總結得失，探討營銷的未來之路。作為國內最具專業深度和務實精神的年度營銷盛會，中國營銷盛典已被業界公認為營銷領域最具影響力的年度營銷活動，已成為中國營銷人拓展視野、提高認識、廣泛接觸業界精英及投資合作伙伴的最佳交流平臺。

基于整合大趨勢及企業追求可持續營銷目標的市場現狀，2006年中國營銷盛典的主題定為“整合趨勢下的可持續營銷”。著名營銷專家與企業高管，就整體營銷、營銷組織管理、如何留住顧客、協同營銷等論題，與參會代表展開了深入的探討交流。

作為本屆營銷盛典的另一項重要內容，大會通過公平、公開、公正的方式評選出國內最具影響力的營銷獎項——2006年度“中國企業營銷創新獎”。最終確定鵬潤電器等10家企業獲得“營銷創新獎”，搜狐等10家企業獲得“營銷創新獎單項獎”。

我們即將面對的，是一個更加紛繁復雜的市場環境，充滿更多的潛在危機，從政府的統計數據可以看出，居民收入的平均增長率從2001年以來一直低于國民經濟的增長，而供大于求也越來越嚴重，很多行業都出現了全面洗牌的征兆，這些都將給我們帶來更大的挑戰。但是，對于營銷人來說，這種市場環境同樣孕育著更多的創新機會，要抓住這些機會，需要能力的準備，更需要內心的勇氣。

我們期待中國企業在2007年的精彩表現，也期待在下一屆營銷盛典上相聚。

2006年度中國企業營銷“創新獎”獲獎企業

鵬潤電器有限公司國美的新創業態——鵬潤電器——不僅僅是針對細分市場的一種門店，更是基于特定顧客需求、全面更新傳統家電專業店的營銷模式。鵬潤電器不再單純將賣場劃分給各個供應商，圍繞電器品牌來贏利，而是依據顧客的日常生活需求來設計商品結構、商品組合及陳列／布局等零售元素。鵬潤電器還被業界視為抵抗國外中高端電器連鎖品牌的先鋒。

中影華納橫店影視有限公司他們的創新回歸了營銷的根本——4P中的第一P：產品。這正是中國業界普遍缺乏的戰略性營銷理念。《瘋狂的石頭》從劇本創作到影像表現，再到推廣發行，都展示了制作團隊對顧客需求的熟悉和尊重。另外，影片在推廣中準確而熟練地運用了博客、論壇等低成本新媒體，值得所有市場同仁借鑒。

北京智通無限科技有限公司(zcom電子雜志平臺)獨創的zoom網絡電子雜志發行平臺，匯聚眾多電子雜志，提供快速下載渠道，為細分市場讀者提供文圖影音結合互動的獨特閱讀感受。2006年集中intel與華誼兄弟等各方的優勢資源，首次提出“打開雜志看電影”的概念，整合運作《夜宴》的網絡傳播，在為電影抬轎子的同時，也再次掀起網站點擊率的高潮。

上海家化聯合股份有限公司家化在產品創新(例如家安)及其品牌建立方面，明顯走在本土其他同類企業前面，獲得極高創意評價的佰草集等，就充分證明了這一點。家化積極地整合著各類新舊營銷傳播途徑和產品分銷渠道，并產生深遠效果，同時，這也意味著其內部營銷組織的高效。

佛山市美的日用家電集團有限公司借助“‘天天飲食’巧廚娘，美的生活新主張”大型活動，在全國7大賽區舉辦140多個大型活動、450多場海選造勢，吸引百余萬消費者參與，將權威媒體推廣與終端活動緊密結合，立體推動；同時與經銷商合作，試點成立合資公司，啟動品牌專賣店網絡，打遣占領鄉鎮市場的新模式，實現了產品品牌和渠道品牌雙力拉動銷售。

中金黃金投資有限公司作為國內黃金原料的龍頭供應商，中金黃金率先開始了壟斷行業的市場化創新。從推廣超過國際標準的5個9純度系列產品，到打造中秋月餅型黃金收藏品，再到創建兼有黃金投資交易功能的零售旗艦店，中金黃金放下身段，引入快速消費品行業的操作手法，開始了推動個人實物黃金市場的平民化營銷。這種主動創新的營銷姿態與實踐，值得其他高度壟斷行業學習。

深圳創維-RGB電子有限公司彩電全行業進入規模不經濟時代，在同行還在尋思“要銷量還是要利潤”的時候，創維提前一年打起了世界杯的算盤：年初率先推出可錄液晶電視，4月規模投放市場，把可錄功能作為差異化競爭的突破口，以“精彩，想重來就重來”作為線上傳播主題，線下以“我的可錄、我的無線、我的世界杯”落地終端，將科技創新的概念印入人心，借力“世界杯”引爆銷售，在平板時代搶得先機。

紅云集團 2006年是紅云集團并購重組第一年，在成功理順產權關系、規范企業制度、清晰法人治理結構的同時，協調矛盾重重的產供銷、人財物、內外貿，統一資產、品牌、采購、銷售，并準確把握渠道推、終端拉的銷售節奏，有計劃、有策略地逐步拉升整合后新品牌的出貸量，平穩地對被整合品牌實現了近百萬箱的市場替代，有效防止了競爭對手乘虛而入。

北京華旗資訊數碼科技有限公司 這家曾在MP5市場打破眾多國外品牌壟斷的企業，一直保持著營銷創新的激情和創意。它那款獲得最具創意工業設計獎的貴賓王產品，僅憑寥寥幾位員工就將數千家餐飲娛樂網點納入聯合促銷的網絡。而其數碼音樂網，更成為在營銷創新中資源協作的典范。

華潤雪花啤酒(中國)有限公司從探險雅魯藏布大峽谷，到長江探源，到勇闖大甲島，“雪花啤酒，勇闖天涯”的品牌訴求漸漸深入人心。作為本土成長最快的啤酒企業，雪花啤酒通過“勇闖天涯”系列整合營銷，將“年輕、活力、積極、挑戰”的品牌個性精準地傳達給年輕的目標顧客群。從提供產品，到滿足消費者“突破現狀，挑戰自我”的內心渴望，雪花啤酒完成了與千萬素未謀面的消費者的精神交流。

微利時代的營銷價值

陳春花

如何實現可持續增長，可能是所有企業都要面臨的一個絕對挑戰。中國的市場化競爭越來越激烈和成熟，表現在如下的四個方面：第一是總體需求放緩，產品同質化，消費者趨于成熟；第二是整個供應鏈管理出現了瓶頸，粗放的供應鏈管理導致了經營的困難；第三是傳統的出口優勢開始被削弱，不能再靠出口和國內兩條路來分攤成本；最后是產能的低層次過剩，而不是真正有價值的規模。

這表明我們進入了一個微利時代，要求我們的企業家思考和回答如下的問題：市場成熟度要求回答什么是增長的驅動因素；全球化的競爭環境要求回答在哪里競爭和如何競爭；產業的合并要求回答應該推出哪項業務，重點在哪里；新技術要求回答怎樣才可以使增長持續下去。

我們絕大部分企業是生產銷售型和生產加工型，可是到了2006年之后，我們都覺得很困惑。因為以微利市場的要求，應該轉向銷售經營型和品牌經營型，如何轉呢?這是一個強調營銷的過程。微利時代，營銷的價值在哪里呢？

發現增長

不管哪一個行業，總有企業會超過平均增長，關鍵是找到價值增長的途徑。

首先，是應該在哪里增長，需要考慮兩個方面：一是市場區域，是著重于現在的市場，還是進軍新市場?很多人都在市場份額當中動很多的腦筋，但是在關注整個價值概念的時候，必須要搞清楚市場區域在哪里。另一個就是提供什么樣的產品和服務。很多企業并沒有很好地理解自己的產品，對自己的主營業務和產品組合也沒有明確的態度。

其次，是到底該怎樣增長，也需要回答兩個問題：資源從哪里來?經營重心在哪里?很多企業把經營重點鋪得很開，資源也平均分布，這樣是無法增長的。

最后，要實現企業的增長，第一是突破企業內部的職能性瓶頸，避免“屁股指揮腦袋”；第二是突破業務的障礙，很多企業沒有分析市場的定位，不知道市場定位在什么地方；第三是建立核心競爭力，價值取向、產品和核心業務之間要互相配合；第四是發揮核心競爭能力。

這是實現可持續增長的途徑，但是為什么企業做不到?因為想法沒有落實和轉化為行動，不知道如何從業務中創造價值。

從業務中創造價值

在今天的微利時代，要實現“從業務中創造價值”，我們要關注的第一件事，就是產品和產品意圖，其中尤其是關注產品的生命力。顧客憑什么要買你的東西?你必須給顧客一個購買的理由，而這個理由不是通過廣告、品牌，而是通過產品來表達的。很多企業在廣告方面花了很多功夫，但營銷真正的價值是透過關注產品和產品意圖跟顧客溝通，使顧客理解為什么要購買這個產品。

我們要關注的第二件事，就是顧客需求生命周期。營銷就是在合適的時間做合適的事情，合適的時間就是顧客需求的時間，合適的事情就是顧客所要的價值。大部分企業走到今天的困境，很大的原因就是沒有辦法預測下一個滿足特定需求的方向。

如何找到持續的需求?首先是顧客細分——不是去發現新顧客，而是把顧客新的需求細分出來。當顧客的需求生命周期調整的時候，需求會再一次爆發出來。其次是關注顧客的內部價值鏈——從購買產品到學習使用、保養、維修再到適應產品后考慮新的選擇，成功的企業就善于利用這個顧客價值鏈，產品銷售出去后努力使顧客接受，同時也努力使顧客“適應”這個產品。解決顧客適應的過程就是價值創新，是營銷要完成的。今天的服務營銷，就是不斷地延遲顧客的“適應”時間，一直往后延，最后顧客沒有辦法離開，形成顧客忠誠。同時要延長顧客需求的生命周期，不要過早進入成熟的階段，因為一旦成熟就要衰退了。

我們要關注的第三件事是協同營銷。在這個微利時代，非常重要的營銷價值就是擴大與同行或者非同行之間的共同成長，然后滿足顧客所有細分的需求。競爭的關鍵是尋找新定位，競爭的目的不是獲得競爭優勢，而是遠離競爭。在今天，真正成功的企業的邊界模糊化了，和其他企業達成完全穿透的關系，與同業之間優勢互補，與非同業之間行業互補，形成非競爭性的聯盟。

價值實現

在微利時代創造價值，我們可以在上面三個方向努力，但怎么去做呢?

第一，重新認識用戶，必須站在用戶的價值上去重新認識。

第二，和用戶形成戰略性的關系，而不是交易關系或者服務關系。從交易關系到服務關系已經進了一步，再進一步的要求是從服務關系改進到戰略伙伴關系，也就是說雙方是互相成長的關系。

第三，做樣板用戶，不要全面鋪開，哪怕一個地區、一個用戶來做，然后再復制這種關系。

第四，產品以價值定價，而不要以同行定價。我們關心的應該是顧客的價值，而不是其他的東西。

第五，從產品供給轉化為系統供給，讓企業戰略最后能夠變成市場行為，這是整個系統的力量。

第六，為產品提供附加的增值服務，雖然每個產品都有自己的價值，但一定還要給它一個附加增值的價值。

第七，增強品牌的親和力，一定要有對人性的關懷，這種人性關懷會幫助我們真正盈利，因為人性的部分恰恰就是價值的部分。

演講摘錄：產銷矛盾決定創新永無止境

中國人民大學商學院教授、博導 包 政

中國經濟這些年的改革開放，現在也走到規模不經濟這個狀態了，像彩電行業，現在已經進入微利時代，基本上不掙錢。在其他行業，像1萬塊錢的電腦，盈利能夠達到100塊錢就算很不錯了，我講的還是品牌企業。

規模不經濟的原因有兩個：一是競爭使價格損失加大，二是銷售的費用在提高。這一類的企業都成為現金流量依賴型的企業，不能指望掙錢，指望的是現金流量能不能回來，回不來就很麻煩。比方說，你的彩電規模達到一年900萬臺，一臺彩電的銷售收入是2000塊錢，那么一個月的現金流量就是十幾個億的人民幣，假如產品不能適銷對路，滯銷了或者出現了渠道障礙，結果十幾個億甚至20多個億的資金回不來，這是災難性的。也就是說，規模雖然大了，但只要產品稍微一出問題，造成滯銷和積壓，整個企業很可能趴下來。

所以，現在的企業概括起來兩句話：第一，大家都需要資金；第二，為了使資金回來，不惜成本。產品價格哪怕降到很低很低，也會想辦法賣出去，因此整個企業的競爭就變得更加慘烈。現金流量依賴使企業的競爭性質改變了，不是為了盈利，大家相信只要有現金流回來，自己還有機會活下去；現金流不回來，活下去的可能性都沒有了。

在這種情況下，規模經濟已經走到頭了，假如你在這個領域中還在追求做大做強，企業就離死不遠了。我們要改變，把營銷的概念放進去，挺進速度經濟。

速度經濟的本質是什么?就是增大作業成本，包括固定資產投資，減少各環節所需要的時間，加強各環節同步作業的協調性，減少各環節的存貨，包括倉儲成本和財務成本，通過提速響應市場的速度，減少銷售機會的損失，避免產生更大的作業成本，避免大規模的積壓或產銷過程協調上的崩潰。

企業提速以后，還是存在創新的問題，我們知道產銷之間的矛盾是一個永恒的主題，因為消費者是講效用的。所謂講效用就是說你給的越多，給的東西越好，他們就會產生越高的要求，所以在這個領域中存在著效用遞減的規律，而且隨著競爭日益激烈，這種遞減在加速。

無論是規模經濟、速度經濟還是創新經濟，真正要處理的就是生產和消費的矛盾，我們為了能夠解決這一問題，就不能不走向這樣一條道路，就是創新，持續創新，而且這種創新已經從觀念的創新到招數的創新轉向系統的創新，這條路是永遠不會完結的。

演講摘錄：消費者視角的持續創新

北京邁普生管理顧問有限公司總裁 白 剛

在新的市場競爭條件下，企業首先應該改變的是自己的經營理念，是企業的經營邏輯，從規模經濟走向速度經濟，速度經濟之后，我們要面臨的難題是如何持續創新。

戴爾模式的問題

并沒有一個一勞永逸的模式，使得企業能夠持續保持創新。戴爾的模式一開始是植根于它的戰略思考的，認為在整個電腦市場上主要的市場是企業市場，面對的是企業這樣一個消費群體，它們喜歡團購，講究低成本，最多使用的是臺式機。但是，從2004年開始整個電腦市場發生了三個主要的轉變：首先，企業客戶所占的比例在持續下降，而個人消費在持續增長；其次，現在所有的生活都是移動的，尤其是個體消費者，更多開始使用筆記本；最后，消費者的購物方式已經變了，有那么一段時間人們愿意網上訂購電腦，尤其是那些臺式機企業客戶，而現在個體消費者購買筆記本，喜歡到門店現場感受一下筆記本的配置、性能、使用感覺。這些變化使戴爾模式出現了問題，無論使用何種方式，也只能起到以高代價阻止下滑的速度，且這種阻止是很難做到的，因為市場發展的邏輯是阻擋不了的。很多人從它的售后服務等方面思考問題，我認為我們更多的還要反思。對于一個企業來講，無論它現在有多么成功，仍要持續創新，使得自己永遠保持最好的競爭優勢。

競爭格局重新洗牌帶來的壓力

惠普的創新崛起，就在于它更多地重視消費者市場。這又給了我們一個啟示，到底我們該如何思考中國的企業、中國的市場，使得中國企業在經營中能夠持續站在創新的前沿。

中國宏觀經濟的發展，也就是說市場給中國企業提供了很多機會，而并不是企業的經營能力獲得了很大的發展。中國企業到目前為止都是機會型的，吳敬璉先生說整個中國的經濟是宏觀經濟在發展，微觀企業的競爭力在減弱。這就告訴我們，現在所有企業的發展，你的成功都帶有偶然性，都只能解決你過去的兩三年，而對于未來的道路，會面臨更多的競爭壓力。

以鞋業來看競爭格局的演變。安踏是鞋業尤其是運動鞋行業中的明星企業，它的起家很簡單，從三級市場開始，起步過程中它就是三級市場的老大，當時并沒有遭遇耐克、阿迪達斯這樣大品牌的競爭，依靠切入一個細分市場，使得自己沒有強勢競爭對手，迅速崛起。而從2005年開始，耐克和阿迪達斯開始向二、三級市場滲透，開始有面向二、三級市場的產品，面對這樣的競爭對手施壓，安踏如何應對?

這種行業競爭格局的改變，實際上是所有行業都會遭遇的，我們面臨競爭格局重新洗牌這樣一個潛在的危機。在這種情況下，原有的成功的中國企業應該如何應對?如果不能從這個角度思考，找到創新的辦法，中國企業是很難持續發展的。

中國企業的兩個典型錯誤

站在企業經營的整體角度來考慮，我們營銷創新的機會在哪里?首先要回到營銷的本源狀態，就是回到消費者需求的狀態上。到底如何研究消費者的需求呢?中國企業很少能夠找到正確的辦法，它們有兩個典型錯誤：

第一個錯誤，喜歡從數字出發，最愿意花錢去購買尼爾森的數據，或者請蓋洛普做調查。我并不是說他們做得不好，我想說的是在何種程度上他們的東西是有用的。所有數字僅代表歷史，所以國內企業應該先把那些數字放在一邊，和消費者見個面，研究消費者的購買體驗，而不是有多少消費者購買、我的份額是多少、競爭對手的份額是多少，這些東西是第二位的。

第二個錯誤，喜歡研究消費者的特征，而不是研究消費者的動機。很多企業請調查公司做的報告，動輒花費幾百萬元，看完報告會讓人覺得非常郁悶，因為內容更多的是消費者的特征分類，比如消費群體是什么年紀、什么性別、什么收入等，這些人口統計學意義上的消費者特征和購買行為之間只具有相關性而不是直接的因果關系。如果你不能洞察消費者的購買動機，找到驅動他們購買的這種因果的因素，是很難找到辦法滿足他們需求的。那怎么做?要關注消費者體驗，要花大力氣追蹤消費者的動機，這種追蹤要基于一種理念，消費者需要的是“孔”而不是“鉆頭”，是基于用你的產品完成某件事情而產生購買的，要研究消費者的使用環境、為什么使用你的產品、使用你的產品為了解決什么難題。

很多時候，你如果能做到調查消費者的現實需求，然后滿足就可以成功了。當然，如果立志于做一個更好的企業，你可能要前瞻思考，去捕捉消費者未來的需求，尤其要保持對消費者未來需求變化的關注。

不可回避的難題

市場上創新的機會是永遠存在的，而且本質上必須靠持續創新獲得持續成功，才可能有100年、200年的長青概念。

很多企業都是靠一次兩次創新成功的，當失去創新動力和能力的時候，就走向了衰落。全球500強企業，平均壽命也就50年，但仍有一些企業存在了100年。我很推崇張瑞敏的觀點，就是如履薄冰，戰戰兢兢。一個企業很小的時候，能夠保持這種創業者的心態，等到成功的時候，能否還保持這種心態，這是第一個難題。第二個難題，有沒有可能從一個人的創業心態，變成整個組織的創業心態，這是最困難的。

你的企業只有做到從個人到整體，從你失敗的時候、弱小的時候到你成功的時候、很大的時候，都能保持創業者的心態，保持對消費者的研究和追蹤，才能夠獲得持續成功。

演講摘錄：流通業整合背景下的渠道策略

《銷售與市場》高級研究員 施 煒

流通業的整合

中國零售業的整合方向，一是規模化，通過規模化來提高效率，降低運營成本；二是向次級區域市場延伸。

零售業的整合對行業地位較高、品牌較強勢的制造商，有利有弊。有利之處在于：可以借助大零售商屏蔽中小競爭對手，擴大市場份額；可以借助大零售商高效率延伸至次級區域市場；可以增強品牌的權威性和影響力；還可以提高銷售效率，減少管理成本。

而不利之處在于：一方面通路成本增加，另一方面制造商平均價格下滑，利潤流失；同時也會帶來市場的秩序混亂，利益格局動蕩；而且，廠家在各個業態和商家之間的平衡困難。

零售業整合對行業地位較低、品牌非強勢的制造商，則主要就是威脅了。主要體現在：通路成本增加，但銷售效率不高；有可能被隔阻在主流通路之外；在強勢業態和非強勢業態之間“兩難”選擇。

在制造商第一陣營、第二陣營、第三陣營3個戰略群組中，面對零售業整合，“中間”的第二陣營策略選擇最為困難。

中國分銷業(批發業)這幾年整體上處于兩頭擠壓的狀態，整合方向是：大量的在退出，少數成長。整合的方向實際就是轉型，很多分銷商成為制造商的“附庸”；或者批零兼營，通過批發獲得更多的毛利空間支撐零售，通過零售地位可以獲得更多的上游品種資源以及政策支援；再一個，就是經營模式的變化。

流通業的趨勢，就是環節在減少，在扁平化。分銷業整合對制造商的影響也是有利有弊，有利之處在于：可以施行廠家主導型的渠道模式，便于向零售領域滲透和延伸；可以用批發權換取零售機會；可以和大批發商合作，利用通路資源。

而不利之處在于，很多省、地區一級的批發商轉型之后，廠家找不到合作伙伴，或者受制于批零兼營者。還有一些行業，仍然存在中小企業被大批發商阻隔，大批發商不看好你，你就很困難。

制造商未來的渠道對策

對大部分制造商來說，其實沒有多少創新空間，只能被動地選擇。他們相當一部分做的是非差異化產品，或者是非常細小市場的產品，沒有進入主流市場，也沒有很強的行業地位，在這種情況下，就只能承認這樣的現實，在零售商的主導下做一個“供應商”，同時采取一些非均衡的渠道布局。實際上，整個產業鏈的演變是朝著有利于消費者的方向，這是產業演變的趨勢，誰更接近消費者，誰話語權就越大，

現在不少在自建渠道，但自建渠道是有條件的：存在特定的細分市場；產品組合具有“系統解決方案”性質，并有差異化特色；需要較高的通路附加值；品牌具有一定的獨占性。隨著細分市場增加、零售業態豐富以及創新速度加快，各類專營、專賣垂直流通體系將會有所增加，但對家電、手機、快消品等行業來說，自建渠道只是一種輔助的通路形式，未來的一般格局是：“長尾”產品更適合自建渠道；“短頭”產品更適合綜合平臺銷售。

大多數制造商必須要做的，是取得比較強勢的地位，融入到渠道整合之中，使制造業整合與渠道整合形成互動。在策略方向上，首先，面對渠道整合要順勢而為，抓住最核心的環節；其次，要進行一些渠道的區隔，形成一種復合的通路結構，平衡不同業態及通路之間的關系，在多張“網”并存中求解通路效能最大值；再次，用品牌力、產品力來牽引渠道；最后，還可以借助于渠道整合抑制競爭對手。數年之后，經過制造業和流通業的整合，廠商之間均衡和穩定的關系將會出現。

我們要看到，零售業和制造業未來的增長是不對稱的，零售業的集中度總體上將大于上游，因為它面對的是消費者，它的競爭程度要大于制造商。而制造商要滿足個性化的需求，速度競爭和創新競爭也將加劇，優勝劣汰相對于零售業來說會更頻繁。