關地中復電訊的６個原版故事

2007年初，隨著60款共計20萬部特價手機在中復電訊連鎖店的柜臺里亮相，一年一度的手機春節銷售戰就此打響。作為京城手機零售行業的龍頭老大，中復電訊這次又扮演了北京手機市場的主要角色。此次特價產品數量龐大，價格實惠，其中不乏外觀時尚、功能齊全的搶手貨。而除了價格方面的優惠，還有許多手機配件禮品相送，有的品牌抽獎中獎率達到了100%，消費者可以在京城一百多家中復連鎖店的任何一家門店買到特價產品。

有統計數字表明，中復電訊占有北京通訊產品35%的份額。

還有調查顯示，北京的每10部手機就有3.5部來自中復。

可以說，中復電訊已經占據了北京地區手機市場的半壁江山，中復人在立足北京的基礎上，正在走向全國。他們的商業線路已經開始向北京以外的地區延伸，并且初嘗勝果。

短短的十幾年時間，中復電訊憑什么得到如此發展?

也許，中復電訊的原版故事能做出回答——

在十六年前北京舉辦的一次國際通訊展覽會上，一家臺灣廠商帶來了100臺小型電話交換機。這種小型電話交換機在當時國內市場很鮮見，但在臺灣的別墅住宅里卻已廣泛應用。只是由于當時別墅對大陸人來說還很遙遠，致使本想來內地“淘寶”的臺商碰了釘子。

整個展會期間，臺商帶來的產品無人問津，一臺也沒賣出去。眼看著展會就要結束，失望的廠商正準備撤展，一個三十出頭的年輕人快步走來，說:“這100臺交換機，我全都要了!”

年輕人以每臺1600元的價格把臺商的貨包圓了。

三天后，這100臺交換機以每臺2000元的價格全部賣光了。

這個年輕人是誰?他為什么能把無人問津的通訊工具全部賣出，并且還從中賺取了四萬元的差價?要知道，對大多數中國人來說，上世紀九十年代初的四萬元絕對是巨款。這小子，幾天的工夫就掙到普通人幾年的收入，肯定是個人物。

不錯，這年輕人是個人物。他現在是中復電訊的董事長，是北京手機零售市場龍頭企業的掌門人，想不當人物都是人物。可在當時，他充其量也就是一個對國內通訊市場留心眼兒的人。

不用賣關子，這人就是邰武淳。

邰武淳的個人簡歷可以填進諸多社會職務:北京市朝陽區人大代表、北京市朝陽區工商聯副會長、北京市朝陽區企業聯合會監事長、北京非公經濟人士聯誼會常務理事、北京市商業聯合會常務理事、北京工商大學兼職教授……這個生于大躍進年代的北京人，1982年畢業于北京理工大學自動控制系，四年后又考取了中國科學院管理干部學院研究生;曾先后在北京218廠、中國科學院外事局、中國科學院管理干部學院工作。1991年，不想再在機關里混日子的邰武淳主動砸了自己的鐵飯碗，辭職下海，創建了中復電訊。

“我算是中國第二撥下海經商的人。其實當時工作清閑，所能做的事情有限，而且按部就班的事情非常多，有種有勁兒沒處使的感覺。看到社會上很多新型的企業，特想干點什么。”

十六年后，邰武淳表情輕松地對記者說。

十六年前的邰武淳創辦了中復電訊，以一間地下室為據點兒，經營的是辦公自動化設備，計算機、pc機、傳真機之類的產品，也算和通訊行業有著比較密切的關系。

九十年代初，北京乃至全國處于一個電話裝機難的時期，很多用戶申請報裝電話，但是交了錢以后一排隊就是半年，甚至一年也裝不上。裝機的需求非常高，而且由于通訊不方便，造成的麻煩隨處可見。那時候，一個學校、一個機關、一個企業或是一片居民區，最多也只有一兩部電話，誰的電話來了，傳達室就跑去叫，找人聽電話的時間比真正聽電話的時間要長得多，喊人接電話是那時的一道風景。也就是在那次國際通訊展覽會上，邰武淳從臺灣廠商帶來的小型電話交換機受到啟發，他琢磨這種小型交換機不能僅限于家用，如果推廣給企事業單位肯定有市場。買下機子后，他在《北京晚報》上刊登了一塊比豆腐塊還小的廣告，沒想到，從廣告登出來的那天下午開始到第二天上午，聯系電話幾乎就沒有斷過，市場反映非常熱烈。僅僅三天內，這100臺交換機以每臺2000元的價格全部賣光!

中復電訊的第一步是從賣小型程控交換機開始的。這種交換機比那些用于專業機構的大型程控交換機要小巧許多，由一部電話主機帶四個分機，分機之間可以通話，代替了扯脖子喊人聽電話的麻煩，方便了內部間的通話交流，非常適合當時的電訊市場。為了能讓更多的人都知道自己經營的產品，邰武淳給它編了一句順口溜“一條電話線，四處都方便”，用最通俗的方式、最形象的語言把這種小型交換機介紹給普通消費者，而這句順口溜，也記載了中復電訊最初的輝煌。

“如果在現在，我真不敢保證銷路會怎樣。”回憶起當年，邰武淳感慨道。“但在那個年代，這個東西簡直太神奇了，它可以用一部電話實現四個地方的通話，所以一下子就賣火了。”

邰武淳感慨的是1991年。說起那一年，許多媒體后來都稱贊邰武淳獨具慧眼。這話也許沒錯，但仔細一想，慧眼識才或慧眼識財肯定不是邰武淳的專利，他只是瞄準了別人不想看或看不到的市場角落。換句話說，初入大陸的臺商是很難看到大陸電訊市場角落的，邰武淳能把臺商賣不出去的產品一下子都賣了出去，只不過是稍微改變了一下臺商的產品銷售方向，他知道他能為市場做什么，也知道市場留給自己的是什么樣的空間，僅此而已，并無過多的神奇可言。但中復電訊正是在那時一炮打響，受到市場和消費者的關注，這個買賣電話交換機的故事也被演繹為中復的一段傳奇。

中復電訊3歲時，邰武淳在北京安定門橋南開了第一家店。沒找到這家店的原始圖片，據說是裝修風格獨特。但，比店鋪裝修更具特色的是邰武淳銷售電話機的方式。

1994年的電話用戶已不再像三年前那樣無奈和可憐，原先冒充用戶爺爺的電信部門已經被市場降了輩分，雖然報裝電話還難，但裝電話已基本有了準日子，至多不超過一年。

“樓上樓下，電燈電話。”這是與邰武淳同年誕生的中國式共產主義追求，在邰武淳36歲那年成了人們可以實現的愿望。在北京，幾乎家家都報裝電話，并且陸陸續續安上了家庭電話，這又提升了人們對電訊消費的個性需求，人們不再滿足寥寥可數的那幾種電話機的款式，甚至開始討厭電信部門那種派發式的電話機銷售方式，認為既然是自己花錢買東西，應該有自己的選擇權。

有需求就有市場。但是，這話說起來容易做起來難。

電話機是一種比較特殊的商品，尤其是在當時電話資源依然比較緊張的條件下，即便是消費者在零售商店看中了某種款式的電話機，如果沒在線上，也無法體驗電話機的鈴聲和各種功能。消費者害怕買的是中看不中用的東西，這讓許多商店的話機柜臺冷冷清清。而此時的邰武淳卻又嗅到了商機:咱不就是做程控交換機的嗎?何不將待售的電話機接上線，來個在線銷售!于是，他迅速和電話廠商取得了聯系，很快從南方購進了一大批品種繁多、款式各異的電話機。接著他又帶領員工用各種顏色、款式的電話機在店里做了一個“萬里長城”的模型，讓顧客自由選擇。

“電話隨意挑，不打不成交”這是當年中復電訊的廣告口號，也是他們的銷售方式。這在現在看來非常簡單的舉動，在當時卻引起轟動。你想啊，那些為安部電話受盡磨難的老百姓，能在中復的店里隨心所欲地挑選電話機，還可以當場測試電話機的各項功能、體驗撥號通話的感覺，找不到當上帝的感覺也能找到當上帝他們家親戚的滋味，沒有說不好的。

能為上帝和上帝他們家親戚服務，還能讓他們樂呵呵給自己送錢，邰武淳的感覺比上帝還好。他后來說:“10多年中最熟悉的興奮，就是每次從擠滿的顧客中體驗到成功的滿足。”

中復的電話長城讓北京人知道了中復。之后，中復又陸續在三里河、天橋、豐臺開辦了連鎖店，這又讓北京人開始關注中復。

伴隨著移動通訊的發展，“大哥大”的出現無疑給電信業帶來了一場巨大變革。雖然這種模擬通訊工具外形粗笨、信號質量差，但隨時隨地可以打電話的功能，比固定話機更誘人。

1997年是北京移動電話市場快速發展的一年。當時，作為奢侈消費品和某種身份的象征的“大哥大”手機令人趨之若騖，在北京市場上非常搶手。一臺售價高達1萬多元，一根外界天線能賣到上千元。此時，已經在商海摸爬滾打了五六年的邰武淳意識到:機會又來了!他當機立斷，把別家賣到1萬多元的“大哥大”標價7912.5元出售，一時間眾人無不驚愕。這種定價一經推出，中復的“大哥大”銷量很快達到了每月1.5萬臺，被業內稱為“賣‘大哥大’的‘大哥大’”。

提起中復電訊賣“大哥大”的往事，很多同行至今還耿耿于懷。一位當年靠銷售“大哥大”和BP機掘得第一桶金的商界人士對記者說:“當時有多少賣多少，根本用不著降價。也沒想到他會把價壓得那么狠。不過現在這招兒誰都會了，你看那些玩兒家電的，來不來就是價格戰，不是跳樓價，就是下油鍋炸自己的價。”

這話多少有點誤會邰武淳。當時，他只是覺得手機將是一個非常龐大的市場，會有很多人來買，甚至很多人常換，不需要像賣名表名車一樣賺暴利，而是以讓更多人買得起作為定位。他當然也沒有未卜先知地料到日后會有家電賣場參與手機市場的競爭。

不管被人誤會與否，邰武淳都是“大哥大”暴利時代的終結者之一。用褒義詞說，他帶領中復規范了當時的通訊市場，在行業內樹立了新的行規，讓手機價格趨于理性;用貶義詞說，他在人們關注“大哥大”的時機，用價格策略吸引了公眾的眼球，奠定了中復通訊北京手機市場的龍頭老大地位，比鬼子還鬼。

其實，做生意離不開鬼點子。有數字為證:在目前北京的1000多萬個手機號中，從中復賣出去的號碼差不多有400萬個。即使是在目前手機市場漸趨穩定的情況下，他們的月銷售量還保持在兩萬個號左右。換算一下就可以大致得出中復顧客在北京手機用戶所占的比例，保守點說，每三個北京手機用戶里，至少有一個人是從中復購買的手機，這絕對是一個令業內同行羨慕或妒忌的數字。

“剛有神州行那會兒，我們一個月賣過7萬個號!”中復電訊的老職工說，“人都是拿著報紙，對著上面的號來買手機。”

這是手機零售的特點。在手機普及階段，第一次購買手機的人不可能只買裸機。因為習俗觀念的原因，許多用戶很在意手機號，可大眾共同喜歡的所謂吉祥號碼畢竟有限，這又讓邰武淳動了心思。

人的生活離不開數字號碼，比如自己及父母家人的生日、結婚的日子、畢業的日子、喬遷新居和與個人生活密不可分的各種紀念日，還有身份證、家庭電話、家庭住址和當時流行的BP機等號碼，都能夠與自己的手機號碼產生聯系，也自然都可以成為手機銷售的賣點。抓住這個賣點，中復電訊推出了手機個性號碼指南。他們從郵局團購出手機號碼，然后在報紙上公布出來，啟發人們選擇對個人有著特殊的意義的號碼，用不同的辦法推銷不同價位的號碼，調動消費者發掘使用個性化手機號碼的興趣，更新了許多手機用戶對手機號碼的傳統概念，收到了非同一般的市場效果。

1997年是中復電訊確立以手機產品為主營品類的一年，也是企業開始第三次飛躍的一年。隨后的幾年間，中復電訊始終在北京的通訊市場上保持著手機銷售數量第一。

中復電訊的專業連鎖模式是從1997開始的，并且以每年十幾家分店的速度遞增，管理及經營水平日漸成熟。截止到2006年，公司已在北京地區發展到110多家連鎖店，全部是自主經營。邰武淳認為，特許經營固然可以加快擴張的速度，還能收取一部分加盟費，但往往欲速則不達，甚至會對原有的品牌形象帶來負面影響。鑒于目前業內還沒有比較成功的模式，中復電訊至少在近幾年內不會征召加盟，仍然保持專業連鎖、自主經營的模式。

中復電訊的專業連鎖實際是指總公司直接經營的連鎖店，又稱直營連鎖，也就是由公司本部直接經營投資管理各個零售點的經營形態，總部采取縱深式的管理方式，直接掌管所有零售點。直接連鎖的主要任務在“渠道經營”，意思指透過經營渠道的拓展從消費者手中獲取利潤。因此，直營連鎖實際上是一種“管理產業”。

在手機專業連鎖賣場的眼中，開店是提高知名度和搶占市場份額最有效的途徑。按照邰武淳的構想，2008年之前，中復電訊在京門店將達到200家，覆蓋所有城區和郊區縣。除此之外，還要用六年時間，在全國范圍內開設1000家門店，建成一個覆蓋全國的“百城千店”的銷售網絡。

中復電訊要從北京走到全國去，因為通訊本身就是沒有地域性的，何況跨地域是其最大的優勢。中復電訊需要走出去了。

這是中復電訊的擴張計劃，卻又是開始實現的現實。

最現實的現實是，中復電訊占據著京城手機市場絕大部分份額，手機銷量幾乎是幾個家電連鎖巨頭的總和。

“家電連鎖店大多是1萬平方米以上的大賣場，但分攤到手機銷售上的面積，實際還不如中復大。所以，我們的絕對營業面積要比家電連鎖店的手機柜臺大得多。”

邰武淳沒想給那些家電經銷商定位。知已知彼，百戰不殆，他不過是想表明，中復知道自己的市場定位，每開設一家連鎖店，都以市場調查為基礎、以科學論證為依據、以合理布局的原則，營業面積基本上都控制在1000平米左右，俗稱“千米店”。

目前，中復電訊在天津、沈陽等地已開設了幾十家門店，一種是自營店;一種是在家樂福超市里設置手機銷售區域。這是一個比較討巧的方式，因為作為一家著名的大型連鎖零售企業，家樂福在每開設一家新店之前的市場調查非常周密細致，參照家樂福的商業線路在外地開辦門店，中復電訊會節約產品定位的時間。

“在外地開店有沒有水土不服的問題?”記者問。

“當然有。”邰武淳說，“不同地區的消費能力和消費文化都有差異，就連北京的郊區縣的手機市場也不一樣。都需要一個調整、適應和完善的過程。”

“在外地開分店的競爭壓力大不大?”記者又問。

邰武淳說:“每個地區都有一些比較有規模的手機專賣店。特別是在大城市，有幾家影響力大的手機經銷商是很正常的。”

“外地人對中復的品牌認知度怎么樣?”

“知道的不是很多。來過北京的、見過中復的牌子、或者通過媒體了解點兒。所以在外地，中復面臨著被認知的過程。其實我們在北京這么多年，也有這樣的一個認知過程。”邰武淳似乎胸有成竹。

然而，外界的質疑:一個大規模的連鎖企業，每擴張一個分店，都會給企業自身的管理增加一定的難度。此前，中復電訊用15年時間才完成對北京市場的布局，而現在卻要用6年時間完成全國100座城市的1000個門店的建設，會不會因此而因噎廢食?

對此，邰武淳表示:“我不擔心，因為中復已經準備好了。現在許多人都在說技術創新，但卻很少有人提到商業企業的技術創新，這對于商業企業很重要。”

商業企業的技術創新首先是利用科技手段提高企業的管理能力，特別是對于連鎖經營類的商業企業而言，龐大的市場鏈條和分散的銷售板塊，就必須具備量身定做的管理體系。邰武淳充分意識到了管理的重要性，他斥資1200萬元升級了一套企業信息管理系統，這套管理技術分為兩個部分，一個是企業咨詢系統，它使得決策者坐在總部的辦公室里，就可以隨時知道旗下各個門店的最新銷售量;另一個是視頻管理系統，通過該系統，中復可以在新機上柜的第一時間對所有門店的員工進行新機知識的培訓和考核工作。這套系統讓總部管理下面的100家連鎖店就像管理1家店一樣精確。

當然，直營連鎖只是商業運作中的經營手段之一，中復電訊在行業橫向擴張的同時，也在完成著產業鏈條縱向的延伸。2005年，北京首家正規二手手機交易所在中復電訊前門店開張。這是目前北京市最大的二手手機交易所，集合了二手機收購、銷售、寄售和售后服務等一條龍服務。這說明，中復的思維定勢不僅是外人說的跑馬圈地。

2006年是劇烈動蕩、風云四起的一年。以家電連鎖企業、電信運營商、手機專業連鎖企業為代表的中國通訊業，你爭我奪，各展身手，上演了一出群雄爭霸的大戲。

大戲有多大?中國的手機市場有多大，這場大戲就有多大。

手機的出售價格在下降，手機的通話費用在下調，手機用戶的群體在擴大，手機的功能在增多，而用戶更換手機的周期在縮短。這說明，手機市場仍有很大的成長空間。這種形勢下，中復電訊牢牢占據著北京市場手機銷售30%的市場份額，形成了以100家手機連鎖店抗衡國美、蘇寧、大中三大巨頭120家連鎖店的格局。

100∶120，而且是絕對的營業面積PK相對的營業面積，中復電訊應該占有絕對的競爭優勢。但是，中復電訊的競爭對手不僅僅是家電連鎖企業，還有電信運營商的圍追堵截和同行業內部的競爭。早在2004年和2005年，中國移動和中國聯通就分別成立了“中移鼎訊”和“聯通華盛”，這兩家電信運營商以定制手機、捆綁銷售的方式現身手機零售市場，必然會分食掉傳統手機銷售渠道的一部分市場份額，加之整個手機零售行業都面臨的售后服務糾紛和毛利率下降的困擾，有專家因此預言說，未來的幾年間，手機零售市場將面臨重新洗牌的格局，屆時將呈現諸侯割據、弱肉強食的局面。

顯然，即便真出現那種局面，中復電訊也不是被強食的弱肉，而是可以割據一方的諸侯。眼見得以國美、蘇寧、大中為代表的綜合性賣場向以經營手機、通訊、數碼等產品的專業連鎖發起了新一輪沖擊，中復不得不與家電賣場短兵相接。

“中復這樣的企業是從小公司走過來的。挑戰者來到的時候，我們感覺到的不是恐懼。” 邰武淳很坦然。

的確，有競爭未必是壞事，沒競爭未準是好事。在西北三環附近，中復的一家門店與某知名家電連鎖店僅一墻之隔，自從這家家電連鎖店開張后，中復門店的銷售額反而增加了30%，貨比三家，消費者知道該怎樣使用自己的錢包口袋。這也印證了麥當勞和肯德基比著開門店的道理，大家面對的是同一個市場，拼服務、比質量、抓管理，只要靠實力經營，市場就是大家的。

當然，賣手機的市場和賣面包的市場不盡相同，最起碼，賣面包的能夠掌握生產與銷售的全過程，而賣手機的和做手機的關系微妙，家電連鎖巨頭素有掌控供應商的本事，廠商更是哪頭炕熱坐哪頭，所有這些，會不會增加手機連鎖賣場的生存壓力?

邰武淳的看法是，家電賣場的擴張對手機專業賣場生存空間構不成太大的威脅。相反，手機連鎖賣場會借此機會擠掉那些規模小、實力弱、規范性差的手機零售店鋪，從而整合了手機零售市場。這樣，手機連鎖企業的生存空間不但不會萎縮，反而還會增加。

邰武淳認為，歐、美和日本任何一個城市，都找不出超過100家家電賣場。全球家電連鎖老大百思買在美國擁有1000余家店，分攤到每個城市不過3-4家。因此，目前北京110余家家電賣場的存在不合理，更不要說未來150家。邰武淳表示，相比手機連鎖店，家電大賣場的房租成本要高得多。而且手機連鎖店調整方便，如中復每家店如果年盈利達不到100萬元，就會被關閉。但家電大賣場卻受合同罰金等制約，開店后不能輕易撤退。

另外，既然是競爭，允許家電連鎖跟手機銷售商搶地盤，也允許手機銷售商跟家電連鎖奪飯碗。誰輸誰贏都很正常。在商海中游弋了十幾年，邰武淳懂得商戰的游戲規則，也較好的保持著自己的游戲狀態，他從不隨波逐流，人云亦云，該出手時就出手。想當年，他對付大哥大市場的價格策略就是妙招。不過，時過境遷，他現在認為，在手機連鎖和家電連鎖的競爭中，價格并非決勝因素，資源和模式的比拼才至關重要。所以，除了保持一貫的低價策略，中復電訊的渠道和資源的優勢也是與家電賣場抗衡的武器。

綜合分析:家電連鎖大多采取大量采購、低價售出模式，廠家和家電連鎖的利潤都不高。加之家電連鎖各種“進店費”成本高昂、對廠家又普遍存在三到六個月回款期，占用廠家資金，因此廠家并不愿意將高端機和新品率先擺放在家電連鎖銷售。相比之下，中復“提前付款”原則，顯然對手機廠家具有極大誘惑力。諾基亞、摩托羅拉等外資手機均已將中復定為優先供應商，高端、新品優先向中復供貨。這樣中復就能在第一時間得到新品，并且因為減少了中間環節，不但能保證利潤，還能保證產品質量。

事實證明，一家偏重手機銷售的家電連鎖，由于集中銷售中低端機型，在銷售額同等情況下，利潤僅為中復的1/4。原因很簡單，家電連鎖對廠家收取進店費和促銷員費用，廠商會提高對家電連鎖的供貨價，而對不收進店費和自己承擔銷售人員成本的中復電訊，廠家的供貨價則相對較低。采購成本的降低，使得中復在單款手機售價與競爭對手持平時，可以獲得更好的利潤。

至于電信運營商，因為他們所占份額還比較有限，加上專業化程度不夠、售后服務力量不足、體制靈活性差等問題，短時間還構不成對中復的威脅，也不是和中復短兵相接的對手。

圍繞著廠商、代理商和終端經銷商，中國手機終端渠道格局近兩年可謂風生水起，尤其是非專業手機渠道商和運營商的深度介入，給市場環境日趨復雜的渠道帶來很多新的變數，這種格局下，手機廠商在渠道選擇上的日益多元化將是不可避免的發展趨勢。有專家表示，專業化與規模化是未來手機零售渠道最重要的兩個核心競爭因素，具有專業化與規模化的渠道必能爭得一席之地。從手機渠道歷年演變及發展趨勢一看，專業連鎖店、家電連鎖店和運營商營業廳勢均力敵，三足鼎立之勢已初露端倪。而國際上手機市場的業態發展，使邰武淳自信:手機連鎖業態比家電連鎖擁有更強生命力。

“買手機，到中復”，這是中復電訊的廣告。

經過了16年的發展，中復電訊始終保持著良好的上升勢頭，在北京已擁有119家店。多數北京人在買手機時，都要先去鄰近的中復店里看看。北京的一位消費者說:“中復的手機店哪兒都能找到，像銀行的儲蓄所。服務態度可比銀行好多了!”

能有這樣的口碑，不是廣告取得的成效，而是從另一個角度體現出中復電訊的品牌價值。

事實上，據蓋洛普公司的市場調查:在北京購買手機的群體中，有超過半數的消費者是從中復電訊購得的手機，消費者對中復電訊的認知度高達90%。而另一個事實是，認知度不等于忠誠度。中復的競爭對手也在想方設法地吸引消費者，他們甚至比中復人還清楚，今天坐在麥當勞的食客，明天就可能邁進肯德基的門。

中復人好像很自信，他們現在的業務范圍已開始擴延到外地，大有搶占國內手機市場頭牌的趨勢。

中復人好像很謹慎，他們最看重的是企業的口碑。

在為消費者服務方面，中復是第一家與北京市工商局簽訂“手機投訴快速解決通道”的通訊企業。

在反商業賄賂的自律方面，中復和所有廠家都簽訂了一個反賄賂協議，明確規定了不得有一切賄賂行為，一旦發現便視為違約。

在科技創新方面，數字化的印記已在這個現代的連鎖銷售企業中無處不在。與全球同步，與信息同步，已不再是邰武淳心中的夢，它正在中復這個連鎖企業里完美的詮釋著。

2007年初，中復電訊再次榮獲 “2006年度北京十大商業品牌”稱號，這是中復電訊繼2005年之后再次獲得該稱號。面對來自社會的肯定和眾多消費者的認可，邰武淳表示，相對于第一次獲獎的興奮與喜悅，這一次中復體會更多的是責任和壓力。隨著2008年奧運會和3G大幕的臨近，中復作為北京市商業企業中的品牌代表，更是肩負著巨大的國際責任。這要求中復不僅要有一流的硬件條件，還要有先進的服務規范與水準，從而能夠為用戶提供更方便、更優質、更完善的產品與服務。邰武淳表示，今后的發展模式是主打服務牌，以良好的服務以及完善的售后服務網絡來爭取那些換機用戶，這種情況下更需要拼實力、拼體制，同時還應該在手機銷售之外下功夫。

中復已經長大了，如今的中復已發展為一個現代化、數字化的大型企業，未來幾年中，針對手機零售終端市場的競爭將會變得更加激烈，拼質量、拼服務將是各家企業的不二法寶，作為北京地區通訊領域大哥大的中復，將一如既往地在競爭中不斷地完善自身謀求發展，而我們也有理由相信，作為通訊行業的領頭羊，在未來的市場競爭格局中，中復將仍然扮演領軍人物的角色。

“中復有沒有過危機感?”記者問邰武淳。

他說:“還沒有。這么多年，困難肯定是有，但沒有各種困難都一起來的時候，所以沒什么危機感。”

也許，中復電訊是一個在商場上善于出拳也善于躲拳的拳手。