轉型期國有企業創業的一個組織影響模型

［摘 要］ 自改革開放以來，國企與外部環境的關系以及內部組織職能關系發生了很大變化。企業之所以創業水平不同，是因為不同的組織結構特征對創業核心要素產生了不同的影響，促使企業產生不同的創業行為，研究國有企業組織上的特征對創業戰略的影響有著十分重要意義。

［關鍵詞］ 創業；組織結構；核心要素；轉型期

［中圖分類號］ F271 ［文獻標識碼］ Ａ ［文章編號］1003－3８９0（2007）04－0038-05

一、引言

轉型初期，國有企業的組織結構大都沿用計劃經濟時期的生產職能式結構，雖然后期有的企業采用事業部制或其他形式，但大部分在形式上沒有什么創新變化。當然，形式上創新的缺乏，并不意味著轉型期國企在組織管理上就沒有變化。事實上，自20世紀80年代國企改革以來，國企與外部環境的關系以及內部的組織職能關系發生了很大的變化。

雖然戰略理論中早就有結構追隨戰略、戰略適應環境的觀點，但組織結構對企業戰略的影響從來就沒有被人們忽視（王鳳彬，2003）[1]。筆者認為，轉型期國有企業組織的“形似而神不似”的變化，是由轉型期的制度環境決定的，是由國企經營自主權的大小決定的，是組織適應環境的表現。同時，這種“形似而神不似”的變化意味著國企在組織上發生了質的變化，因為結構形式的變化往往是組織變化的外部表征，而組織內部職能之間、層級之間的關系變化才是組織變化的根本。那么，這種組織上的變化必然會影響到企業的創業戰略。本文的目的就是研究國有企業組織上的特征對創業戰略的影響。

二、戰略與結構的相互關系

錢德勒（1962）認為，企業之所以采用特定的組織結構，是為了適應管理人員實施戰略的需要，組織結構的變化受戰略變化的驅動，而戰略的變化是為了適應環境的需要，因而有戰略適應環境，結構追隨戰略的著名論斷。當然，錢德勒所說的戰略是指：決定企業長期基本目標和指標，選擇達到這些目標的途徑，并進行相應的資源配置；而結構則是指：借此對企業進行管理的組織設計。[2]

明茨伯格（1998）認為，戰略可以是一種“計劃”，也可以是一種“觀念”，或者一種行動的“模式”，相應地，企業戰略的制定者及戰略制定方式也就表現為：（1）依靠參謀人員的精密策劃和計劃活動規劃出來的；（2）依靠管理者的直覺、經驗判斷和認知而制定出來的；（3）依靠廣大員工在行動中繁衍而逐漸顯現的。[3]

筆者認為，明茨伯格的定義更為接近現實。現實中，企業的戰略可能根本不是什么長期目標和指標，而僅僅是一種行動模式。如初創階段的企業，可能就沒有長期目標，但我們不能否認它具有特定的行為模式，而這種模式就是它生存和發展根本。對轉型期的國企來說，依靠企業家的個人遠見和員工的創新所進行的創業也是一種行為模式，因此，也是一種戰略。

組織是企業為實現特定任務目標而形成的分工協作體系。對戰略管理工作來說，組織結構設計是為了構建起有效的制定和實施戰略的各層級、各部門和個人協作配合的關系網絡，因此筆者認為，組織結構的核心內容不在形式結構上，而在組織各部分之間的相互職能關系上；組織各部分之間的職能關系變化是組織結構變化的根本。

錢德勒有關戰略與組織結構間關系的研究成了戰略管理研究領域中的一個里程碑。他認為企業每經歷一個新的發展階段，組織結構就要隨著發生相應的改變，否則就會影響企業的績效[2]。在現實中，不僅戰略決定著組織結構，而且組織的結構和形態也影響到戰略的制定和執行過程。錢農在對英國企業1950～1970年的戰略與結構的關系研究中發現，戰略的實現狀況取決于組織結構，因此在相當程度上可以說“戰略實施追隨結構”更為確切；魯梅爾特在有關戰略、結構與經濟績效關系的研究也表明，除了戰略對結構的決定作用外，可能存在結構對戰略的反作用。[1]可見，在戰略提出后，結構對戰略有著至關重要的支持促進作用。

國內外企業都不乏相關的經驗證明，在企業需要提出新的戰略時，組織結構對新戰略的制定或形成起著重大的促進或抑制作用。一旦新的戰略基本成型，原來旨在激發創新性的組織結構會對戰略執行過程表現出某種不適宜，所以，組織結構又要隨戰略執行和實施的需要而變。事實上，戰略規范著組織結構，組織結構也制約著戰略，組織可以通過行動創造自己的環境[1]。正因為組織結構內部的職能關系對戰略的制定和執行具有影響作用，所以，我們在探討轉型期國企創業問題時，就應該考慮到國企內部的組織結構特征。

三、轉型期國有企業的組織結構特征

在改革過程中，國企自始至終在組織結構上都沒有大的變化，許多大型國企也是到了后期才逐步建立起現代企業制度，但從改革的階段性文件來看，國企與外部環境的關系以及組織內部的職能結構都發生了根本的變化，筆者進行了歸納（表1所示）。

（一）組織結構上引進內部市場機制

從國企改革開始，許多中小型企業就在內部開始實行承包經營責任制。1987年，大中型企業也開始普遍推行多種形式的承包經營責任制，到年底時，全國預算內企業的承包面已達78%[4]。截至1991年3月底，90%以上的企業簽訂了承包合同。企業承包經營責任制主要采取廠長經理負責制，在廠長經理負責制下實行各車間部門負責制。企業承包經營責任制可以看作是內部市場化的最初形式，其特點是除了從利益方面激勵承包人，選拔真正有能力的人來經營企業，同時增強對承包人的約束；更重要的是把企業內部層級之間、各部門之間的行政隸屬或互助關系轉變成以承包契約為紐帶的、帶有一定交易性質的準市場交易關系。因此，轉型期的國企雖然還保留舊的結構形態，但通過內部市場化運作模式，內部所有職能、生產單位和個人都成了以總經理為締約中心的承包人，企業內部形成了以各單位為節點的網狀結構（如圖1所示）。這樣，一方面增加了內部各單位和員工的市場競爭壓力，提高了對企業和員工的利益激勵，另一方面改變了企業對政府的依賴和員工吃大鍋飯的局面，縮短了企業、員工與市場的距離，培育了員工的創業意識，有益于創業文化的形成。

據轉型期的相關新聞報道可知，采取承包經營責任后，企業內部許多以前默默無聞的員工也紛紛自告奮勇地參與企業內部承包，并因此成為全國聞名的企業家，如現在杭州青春寶集團董事長馮根生；同時，從國企辭職創業的技術管理人員也大有人在，有的成為優秀民營企業家，如希望集團劉永好兄弟；等等。因此，筆者可以認為，在轉型期，國企的承包經營責任制和內部市場化運作模式，有利于在整個社會營造一種創業的文化氛圍，孕育出一種培養和發現企業家的機制。

（二）經營自主權

在計劃體制下，企業是政府的附屬物，是“國家大企業”中的一個生產車間。經過放權讓利、經濟責任制、擴大自主權等的一系列改革，國企獲得了一定的經營自主權；而經過兩權分離和承包經營責任制以及現代企業制度改造后，國企成了真正獨立的經營實體，能夠自主地制定有關生產、銷售、研發計劃，自主地制定有關價格決策進行市場競爭[4]。如果說經過一系列的改革后，國企基本上獲得了經營自主權的話，那么，內部經濟責任制以及承包經營責任制等措施則在一定意義上是為了增加內部各職能單元的自主權，給予員工發揮聰明才智以及在企業內部挖潛增效的機會。特別是在內部承包經營責任制下，政府強調不但要在企業層面上實行管理承包，而且要在企業內部劃小核算單位，實行分級分權管理，并建立與分權管理相適應的內部經濟責任制，以調動基層單位的積極性。因此，許多企業在內部引進市場機制，實行內部市場化運作，各工序、部門、層級之間的關系由以前的行政關系轉變為準市場交易關系。準市場交易關系在層級、員工之間的建立，增強了員工個人的經營自主權，員工可以根據內、外兩種市場的需要來自主決策。企業獲得經營自主權后，擺脫了政府的行政干預；而員工獲得自主權后，也擺脫了上級的干預，最大限度地獲得自主決策權。這兩個層面自主權的獲得，都為企業利用市場機會創造了有利條件。

（三）激勵機制

在激勵機制方面，對轉型期的國企來說，一個最大的問題是薪資改革滯后。企業雖然有了工資發放的權力，但是工資結構中企業可以自由調整的部分在轉型初期是非常小的，基本上只限于獎金，而獎金在整個工資中占的比重很小，幾乎對員工的積極性沒有什么激勵作用。另外，經理人員的工資、技術人員的工資與普通工人的工資長期以來差別不大。因此，雖然轉型期企業和內部承包人都獲得了獨立的經濟利益，有了經營的積極性，但是，這種積極性只限于承包人，而大部分管理人員和技術人員的積極性沒有被調動起來。因此，筆者認為，在轉型期，國企在激勵機制方面的問題，阻礙員工創業能力的發揮，這在一定意義上削弱了企業創業的能力和動力。

（四）企業資源條件

中國金融體制改革相對落后，資本市場不發達，因此，國企融資幾乎全靠銀行貸款，而國家由于建設資金有限而對貸款項目進行嚴格的控制，對貸款對象進行政策性傾斜，廣大中小型企業由于貸款無門資本金不足，結果技術改造乏力、經濟效益低下。在轉型中，資本市場雖然從無到有，但截至目前還不完善，導致企業融資渠道狹窄，產權交易困難，不利于改善資本資產結構。因此，在轉型中，企業缺乏改造和發展資金。而在計劃經濟時代，由于企業只是“中國企業”的生產車間，按計劃完成任務是企業的首選目標，因此，許多企業為完成任務不計成本。是造成生產物質的大量積累，設備利用不足，而企業同時不得不為這些閑置的設備花費大量的折舊維護費用。計劃經濟時代國企不但在物質資源方面有大量的剩余，而且在勞動力方面更是如此。全員上崗的政策，造成企業長期嚴重超員，人員包袱成了企業經營的一大負擔。另外，企業在人才引進和使用中存在嚴重的地方色彩，對人才的流出實行封閉政策，阻礙人才流動。因此，轉型期的國有企業資金不足，而物質設備和勞動力資源卻過剩，嚴重阻礙了企業的發展。

（五）經營能力和技術能力

轉型期，國企經理人員的經營管理能力一直是制約國企發展的障礙因素，這主要是因為長期以來不合理的經理人員任命機制造成的。中國國企經理人員長期以來就相當于政府官員，由政府有關部門任命。而政府代理人在任命經理人員時的標準不是經營才能，而是“政治忠誠度”，因此，大部分國企經理人員并不具備經營企業的才能，只會經營自己的政治資本。這種“特殊主義”的用人方法，使得真正具有經營管理才能的人報國無門[5]。另外，對經理人員的激勵不足也是造成國企經營效益低下的一個重要原因。在很長時期內，企業績效的好壞與經理人員的收入幾乎沒有關系，因此，經理人員對企業績效不大關心，缺乏推動企業發展的干勁，只求在職期間平安度過，好以后再謀求其他的發展。從統計資料看，國企知識分子和技術人員相對來說密集些、素質高些，但長期以來，企業只把知識分子看作一個普通的技術勞動者，沒有注重發揮知識分子的作用，有關勞動政策也沒有顯示出知識分子的價值，科技人員的待遇沒有得到應有的改善，甚至經常出現腦體倒掛現象，企業對科研工作不重視，投入不足，這導致國企的技術改造乏力，生產工藝上很難出現重大革新。同時，真正掌握核心技術的員工也由于激勵不足而跳槽，或單干創業，或受雇于其他形式的企業，成為國企自身的競爭對手。因此，筆者認為，轉型期的國企由于領導者的選拔機制問題，經營者缺乏應有的經營管理能力；同時，由于激勵不足，經營者和員工都缺少創業動力，整個企業缺乏技術創新能力。

四、轉型期國有企業創業的核心要素

從前面的論述可知，組織的結構特征對企業創業有很大的影響，并且這種影響應該是多方面的，但管理實踐應依據“二八原則”抓住關鍵方面。因此，筆者認為組織結構特征對企業創業的影響主要體現在對創業核心要素的影響上。有關企業創業的核心要素，不同學者有不同的觀點。Timmons認為有機會、資源、團隊[6]；Wickham認為有機會、資源、創業者、組織[7]；Sahlman認為有機會、人和資源、外部環境、交易行為[8]；Gnyawali Fogel認為有機會、創業能力、創業傾向[9]；任榮偉、毛蘊詩認為有創業家、創業精神、創新[10]；Vesper認為有機會、技術和經營能力、創業精神[11]。參考這些觀點，筆者認為轉型期國企創業的核心要素為：機會、創業能力和創業文化，三個要素之間的關系如圖2所示。

（一）機會

筆者認為，機會可理解為企業通過攻擊性創新和戰略更新不斷增強競爭優勢的可能性。沒有機會不可能進行創業，因此，機會是企業創業的首要核心要素。有些機會是環境中客觀存在的，有些是因“創造性破壞”而產生的，前者需要通過企業的感知能力去發現；后者表面上是人們創造的，實際上更重要的也是對機會的感知，許多重大技術的發明者自己并沒有發現技術的商業價值就是證明。因此，環境不同，創業機會出現的頻率不同；在相同環境中，不同企業發現的機會也不一樣。在不規則、進入門檻比較低的自由市場環境中，環境中的創業機會比較多，因此，政府的政策和條例對創業機會有很大的影響。

（二）創業能力

創業能力是指整個組織的創業能力，而不是指單個創業者的能力。當然，組織的創業能力取決于經營者創業能力的強弱，并靠經營者推動，是經營者創業能力的倍數。并且創業能力包括技術能力和經營能力，是兩者的合成，缺乏其中一個都將不能創業。

（三）創業文化

創業文化主要指組織中的創業氛圍，也指組織鼓勵、支持創業的有關制度規定。顯然，經營者的創業傾向對組織創業文化的形成起決定性的作用。但是，在轉型期，由于國企經營者任命的標準是“政治忠誠度”而不是“能力和業績”，另外，政府對國企經營者缺乏應有的利益激勵，而經營者盡心經營一個企業面臨著許多困難，故大部分國企經營者的創業傾向不高。因此，要營造良好的創業文化，首先必須提高經營者的創業傾向。

轉型期的國企進行創業，必須有機會、創業能力和創業文化三者之間的匹配，缺乏任意一個因素都不可能進行創業，并且它們之間是相互影響的。（1）機會對創業能力有能動的影響作用，創業能力是識別機會的前提。因為在一個充滿創業機會的環境中，特別是周圍有許多創業成功的事例，都會對人的心理產生震動作用，促使人們去學習以提高創業能力。同時，較高的創業能力有利于識別環境中存在的創業機會。（2）創業文化其實是組織中員工創業傾向的集體反映，而創業傾向雖是員工心理的主觀意志，但環境中的創業機會對員工的創業傾向或創業文化有客觀的影響，并且組織中的創業文化也會影響機會的識別。（3）較高的創業能力有利于創業文化的培養，員工更傾向于創業；而有良好創業文化的組織，員工不但會時刻關注創業機會，同時會時刻注意積累自己的社會資本，對新生事物有強烈的好奇心，通過學習提高自己的創業能力。

當然，企業具備了創業的核心要素，只是有創業的可能性，并不意味著就能進行創業，創業要從可能性變為現實，還要各種相關條件的支持。同時，從模型可知，要提高企業的創業水平，必須加強核心要素和相關條件的管理。

五、轉型期國企組織結構特征對企業創業的影響

前面筆者論述了轉型期國企的五個組織結構特征以及三個創業核心要素。這五個組織結構特征就是通過作用于企業創業核心要素而影響國企創業的頻率和強度（如圖3所示）。

（一）機會是企業創業的首要核心要素，對創業能力和創業文化都有巨大的影響，直接影響創業的可能性

在組織結構特征中，企業和員工的自主權是影響創業機會的因素。企業在經營方面的自主權越大，政府的干預越少，企業就越能有效地抓住市場機會，企業創業的機會越多；員工在生產過程中的自主權越大，所受得約束越少，員工的創造性就越強，企業創業的機會越多；企業的創業機會越多，就更可能進行創業。

（二）在轉型期，國企引進內部市場機制在一定程度上促進企業創業文化的形成

企業的內部市場機制越完善、市場化程度越深，意味著員工感受到的市場競爭壓力越大，創業的激情也就越高，對企業創業的認識也就越深刻，就越有利于培育一種創業的企業文化。因此，筆者認為，內部市場機制有利于培育創業文化；內部市場化程度越深，創業文化越濃。

（三）影響企業創業能力的有組織的激勵機制、經營人員的管理能力和技術人員的創新能力

在轉型期，國企的激勵機制不健全，國家對工資的管制過多，工資結構不合理，技術員和普通員工的收入沒有拉開檔次，并且員工收入與企業績效關系不大，這造成對技術人員和普通員工的激勵不足。在這種激勵機制下，員工沒有工作積極性，那些高素質的技術員也沒有發揮出應有的技術水平，埋沒了員工的創新才能。轉型期企業經理人員的選拔機制和激勵機制更不合理。長期以來，國企的經理人員相當于一定級別的政府官員，由政府代理人進行選拔；政府代理人在選拔經理人員時的標準并不是經營才能，而是政治忠誠度和個人社會關系，這造成許多經營能力低下、個人政治關系好的人成為經理人。另外，對經理人的激勵機制不健全。轉型期，國企經理人的賬面收入比較低，但實際收入往往是賬面收入的許多倍，企業幾乎是經理人的私家銀行。在這種激勵機制以及選拔機制下，他們懷著“不花白不花的心理”消耗著企業的利潤，即使有能力也無心經營企業。因此，國企的激勵機制和經理人員的選拔機制影響著企業的創業能力，激勵不足和激勵機制不健全是轉型期國企創業能力低下的一個重要的原因；另外，人才選拔機制是導致經理人員管理能力低下，從而導致企業創業能力低下的重要原因。

（四）擁有濃厚創業文化的企業，在有了創業機會和創業能力以后，就有創業的可能性

從創業可能性轉變為成功的創業，還需要資源條件的支援，否則也可能失敗。國企在創業的資源條件方面既有一定的優勢，即過剩的勞動力和物質設備，也有一定的不足，即創業資金短缺。在轉型初期，過剩的勞動力和物質設備在一定程度上成了國企進入勞動力密集型產業的有力保證，這也可能是轉型期中國勞動力密集型產業得到迅速發展的原因。但是，另一方面，由于創業資金短缺，國企根本無力進入需要資金的資本密集型產業，難以進入高科技行業。因此，這種分析也就解釋了為什么轉型期中國產業結構發展不平衡的問題。

六、結論和政策建議

1. 戰略與組織結構之間的關系不是單向的戰略決定結構，而是相互影響；企業戰略約束著組織結構的設計，而與此同時，企業現有的組織結構也制約著新戰略的形成和實施；沒有組織結構的重大變革，很難在戰略上實現實質性的更新。因此，國企要想通過創業來擺脫危機，必須注意組織結構的及時調整，爭取采用有利于創業的自治型組織，如引入內部市場機制、采用學習型組織或無邊界組織等形式。

2. 創業能力低下是國企創業的最大障礙，而導致創業能力低下的原因主要是激勵機制和經理人員選拔機制的不健全。這要求國企進一步完善對員工的激勵機制，合理拉大員工之間的收入差距；同時對經理人員的薪酬機制進行改革，增加經理人員的顯性收入，在最大程度上杜絕經理人員的隱性收入，使其“利出一孔”。另外，政府應該改革國企經理人的選拔機制，建立完善的經理人才市場，通過市場來選拔經理人。

3. 國企創業資源不平衡是中國產業結構發展不均衡的一個重要原因。為此，政府應及早建立完善的資本市場和勞動市場，讓企業到資本市場上去融資，由勞動市場來解決企業剩余勞動力的問題。

［參考文獻］

［1］王鳳彬.戰略決定結構，還是結構決定戰略［J］.經濟理論與經濟管理，2003，（9）.

［2］錢德勒，孟昕.戰略與結構［M］.昆明：云南人民出版社，2002.

［3］明茨伯格.戰略歷程：縱覽戰略管理學派［M］.北京：機械工業出版社，2002.

［4］王夢奎.中國經濟轉軌二十年［M］.北京：外文出版社，1999.

［5］陳高生，熊小彤.轉型期中國企業內部市場化運作模式的制度分析［J］.改革，2005，（9）.

［6］Timmons. New venture creation［M］.5ed，Singapore: McGraw-Hill，1999.

［7］轉引自：石勇進. 企業創生與演進的管理研究［R］.上海財經大學博士論文，2003.

［8］Sahlman. Some thoughts on business plan［A］.The Entrepreneurial Venture［C］.HBS publication.

［9］Gnyawali and Fogel. Environments for entrepreneurship development: key dimensions and research implications［J］. Entrepreneurship Theory and Practice，1994.

［10］任榮偉，毛蘊詩.跨國公司內部創業行動的邏輯分析［J］.現代管理科學，2004，（7）.

［11］Vesper. New venture strategies［M］. Englewood Cliffs，NJ. Prentice Hall，1990.

責任編輯、校對：艾嵐