基于資源配置過程的戰略形成理論綜述與評價

［摘 要］ 多元化企業在各部門間如何分配戰略資源及實踐中公司戰略如何形成的問題引起西方學者廣泛的興趣，資源分配過程不僅是公司戰略的核心，也是持續成功的公司的領導能力的基礎。

［關鍵詞］ 資源分配過程；結構環境；戰略環境；戰略形成；資本市場；產品市場

［中圖分類號］ F271 ［文獻標識碼］ Ａ ［文章編號］1003－3８９0（2007）04－0044-05

多元化公司的資源分配過程理論（Resource allocation process――RAP）從公司內部研究了戰略形成過程。在RAP理論發展過程中，學者們常常把它與資源依賴理論和組織演進理論組合在一起解釋企業資源配置問題。RAP模型（Bower 1970；Burgelman 1983，1984）吸收了財務投資理論、預算理論、問題求解模式等理論有益的觀點，從戰略內容形成背后的行為模式探索了企業的戰略“黑箱”，受到了OM，SMJ，ASQ等權威戰略研究期刊的關注。筆者以資源分配過程理論35年的發展為線索，從五個方面評述了資源分配過程理論：研究的問題與方法、資源配置過程理論概念模型建立、自變量與因變量的探索、該理論與戰略形成的聯系、該理論對中國多元化企業的戰略管理與實踐的意義。

一、研究的問題與方法

從電子數據庫的期刊和專著查閱的結果來看，西方學者以多元化公司建立新工廠或新生產線的投資過程和戰略計劃為研究對象（Bower認為廣告支出和兼并收購是所研究的特殊情況，可以作為單獨的主題來研究）探討了影響企業資源配置的因素和戰略承諾反應模式。早在1970前，Berg等學者對大型多元化企業如何在多部門間分配資源進行了研究，1970年，Bower提出了描述性的RAP模型，以后的研究都采用“尋找例外”的方式探索了RAP的適用情景，如核心業務撤退或清算過程（Burgelman，1983）、公司內部創業過程（Burgelman，1984；）、資本提供者對業務投資的影響過程（Noda Bower，1996）、產品市場的顧客對企業處理破壞性技術的反應（Christensen，1996；Sull，1997；Gilbert，2001；）、戰略整合過程（Eisenmann Bower，2002）、MNC的戰略形成過程（Doz，2001）等。他們主要回答了多元化公司如何在競爭公司資源的部門間選擇投資？在動蕩環境和破壞性技術的威脅下、在跨部門的戰略整合、MNC、清算業務情景下，企業如何和為什么作出不同的反應？為什么初始的RAP模型在動態環境下會不適用？公司的戰略演進與RAP如何產生聯系？在創新過程中，公司層管理者和CEO的如何發揮其作用？企業新業務的成功或失敗所依賴的路徑是什么？為什么有的部門的項目會得到更多的公司資源承諾而其他部門被拒絕？這些問題的研究對于解決中國多元化公司的戰略制定問題也同樣重要。另外把RAP與RBV的組織動態能力、組織學習觀點相結合來研究資源、能力—戰略優勢—卓越的績效的路徑、資源分配與核心競爭力的積累模式、戰略轉型和技術創新的研究提供了新的思路。

Bower（1970）的初始模型把復雜的現象描述成簡單的過程，為后來的相關研究作出了重大的貢獻。其他學者通過觀察、質疑和歸納解釋，即“尋找例外”的研究方式發現了與初始模型預測的行為不一致的情景，促進了對初始模型在不同條件與情景下的更深刻理解。在研究方法上主要有兩類：一是社會學的實地研究方法（field study）并采用了嵌入式研究設計（nested research design），另一類是采用了大樣本的統計研究方法，如Gilbert（2001）、Eisenmann（2002），這些研究超出了現象的描述，使資源承諾的結果變得愈加可預測性。

二、資源分配過程理論的發展過程

理論的建立常要對早期觀察到的現象用數字進行詳細描述、測量和記錄，然后把觀察到的現象進行分類，整理引起不同現象的結果，最后形成解釋現象的理論，并對什么因素引起的和為什么這樣進行解釋。如果理論是建立在合理的分類之上，就可以解釋因果關系如何隨環境的變化。研究人員通常采用“框架”、“模型”等不同的術語來描述分類和理論的建立。但是，他們在利用理論去預測所看到的現象時，同時會遇到用這些理論不能解釋的現象，這會常常會導致：（1）對現象是什么和不是什么有了更準確的描述；（2）修正分類或詳細說明更精確的測量方法；（3）新因果關系的描述和它們與環境的關系。[1]資源分配過程模型正是在這樣的過程中不斷發展的。這個領域的學者大部分處于例證前階段，形成了設計和探索的方法，他們在如何測量現象分類和預測、研究工具等上面花費了很多的精力。處于例證后階段的學者會繼續發現原有RAP模型不能解釋的現象，從而推動其更加完善。資源分配理論的發展階段總結在表1中。

三、多元化公司的資源配置過程（RAP）模型研究成果

對企業決策過程的研究大多針對個別組織特定決策進行案例分析，過程模式旨在描述企業實際的行為順序模式。下面的部分首先介紹了Bower（1970）和Burgelman（1983）的描述性RAP模型，然后總結了在其后的35年中學者們探索企業內外的影響過程的變量，最后展示了BowerGilbert（2005）的資源配置過程修正模型。

（一）RAP模型及組織內部力量

Bower（1970）采用實地研究的方法觀察多元化公司的投資過程與戰略計劃后發現資源配置過程是一個由下向上的過程，它由定義（Definition）過程和推動（Impetus）過程和結構環境（structural context）過程組成，每個子過程按照管理層級分為3個階段。定義過程開始于業務單元管理者對實際與最小可接受的績效之間感知的差異作出的反應。推動過程決定了哪個投資方案會得到投資。結構環境是指組織結構、考核、獎懲和信息系統等，三個過程同在多個層次運行。Bower的RAP模型有兩個關鍵點：財務和技術經濟。財務方面的內容稱為公司階段，其他稱為啟動階段。參與公司階段的管理者與開始階段的管理者是不同的。在一個高度多元化的公司中，在兩個階段之間還存在第三個階段——整合階段（RAP的3個子過程之間的相互關系如圖1，圖中的箭頭表示力量的影響方向）。

多元化大公司的資源配置過程不僅是一個決策過程，也是一個社會過程。公司不同層次的管理者所面臨的環境、對風險的態度、壓力的反應、失敗項目的容忍和管理目標的差異都會導致項目資金分配的沖突。[9]它受到四種力量的影響：（1）組織結構，一體化——多元化組織形式，集權與分權[10]；（2）參與者個性、個人價值觀、洞察力和導向在結構體系中的作用；（3）不同參與者之間的相互作用；（4）參與者可利用的信息，包括經驗數據和其他途徑獲得的數據。[11]多元化公司中投資決策比一體化公司更分權化。項目選擇過程中的推動力來源于組織的評估系統、獎懲制度；項目的批準與企業的資金和管理者的權力相關。

Burgelman（1983，1984）擴展了Bower的RAP模型，他發現業務單元的戰略能自發地影響公司的既定戰略方向，公司的戰略指導業務單元的戰略，Burgelman稱之為戰略環境，是指中層管理者試圖通過行政過程使高層管理者相信目前的戰略需要變革，以便為新業務提供推動力。對于業務單元的創新超出公司戰略范圍時，建立獨立于原有業務之外的組織結構有利于創新業務發展，[3]這與企業現有戰略一致的項目更容易得到中間層管理者的推動和高層的批準。

（二）組織外部的影響力量——產品市場的顧客與資本市場的資本提供者

有效的資源配置是市場導向的，在成功組織中，顧客為其需要的技術創新提供了推動力。對于破壞性技術，顧客發揮權利的機制是在投資后的推動過程，從而引導資源流向創新。成功企業會把資源分配給以滿足大部分顧客需求為目標的新技術產品項目，而不會分配給那些目前還沒有顧客存在的技術為目標的項目，從而導致其缺乏推動力和資源而被冷落。因此，公司的創新模式會在相當大程度上反映其資源如何分配或撤出相互競爭的創新項目。[4]然而，公司在面臨激烈的技術變化的環境時，從下至上過程因為管理者的壓力增長、職業安全、良好的判斷力與聲譽會導致縮減投資的項目退出受到挑戰，因為組織較低層級的管理者為了工作安全和能力聲譽不會提出削減投資的建議。在財務績效不佳的情況下，有影響力的資本提供者和債權人能通過選擇外部董事、改變高層管理者更迭速度、賦予財務經理更大權限等手段來影響公司的資源分配決策機制[6]。Noda（1996）發現資本市場早期差異導致面臨相同環境和機會的業務采用不同的戰略。同時項目早期的績效也對項目的投資決策產生重要影響，資源配置過程的更迭循環形成了企業新業務戰略。[5]但是Gilbert對新聞報紙公司對internet的反應發現，企業面對破壞性技術的環境時能夠通過從下至上的過程分配資源給新技術項目，這與ChristensenBowerd的研究結論不一致。他發現公司的認知框架（cognitive framing）對新技術項目投資起到重要推動作用。

除此之外，還有很多資源分配學者進行了相關研究。他們從不同的視角對影響資源分配過程的因素進行了研究，如Michael Raynor認為通過期權設計來改善RAP中的客觀性；Daniel.Levinthal分析了RAP對于戰略適應性的涵義；Margaret Peteraf研究了RAP與RBV的共同點與學科差異；Joel Podolny 使用網絡理論研究了CEO在從上向下的RAP過程的作用和對從下向上的RAP的干預路徑；Kuemmerle研究了中間層管理者政治與個人沖突可能扭曲從下至上的RAP過程，中間層管理者處在RAP的轉換節點，其阻礙力量在RAP中是非常危險的；Thomas R Eisenmann研究了組織的多元化與集中戰略情景下，CEO作為管理者與股東對風險的態度，從而也影響RAP的定義過程和戰略定義。這些研究都是在探索RAP產生作用的情景、推動過程與定義過程的相互作用，使我們更深刻地理解RAP模型。

（三）RAP修正模型

通過回顧RAP理論35年的發展，筆者發現在Bower初始模型之后，大多數學者把RAP模型與資源依賴理論、RBV、交易成本、代理理論、期權理論、威脅—固化理論相結合來解釋組織內部的相同現象，從而找到了從下至上投資過程失敗的情景（如強大顧客壓力、破壞性技術威脅、跨越多部門投資計劃的戰略整合、超出中層管理者預算權限、核心業務清算和跨國公司的投資等）和組織內部和外部的其他影響因素，所有這些成果都可看成初始RAP模型的另外一種適用條件，并沒有改變其本質，也使研究者和企業管理者對B-RAP模型有了更深刻的理解。總之，后來的研究者們都試圖抓住形成定義和推動過程的各種內外力量及其相互作用來描述公司內部的戰略形成過程。在資源分配領域學者探索的基礎上，Bower（2005）總結了RAP過程及其影響力量間的相互作用的概念模型（如圖2），鑒于前面已詳細分析了變量間的關系，這里不再重復。

四、基于RAP的戰略形成模型

戰略過程研究者認為戰略來源于組織所采取的一系列行為與決策，而不是給定框架下的“廣泛思考”（Bower，1970；Mintzberg，1978；Burgelman，1983）。從下至上的RAP使高層管理者把決策權授予企業中具有相關知識的管理者，而不必收集和處理所有信息，從而幫助高層管理者克服有限理性和知識的分散帶來的戰略挑戰。這種思想正反映了企業戰略形成過程（如圖2）。BowerGilbert（2005）認為實現的戰略是資源分配模型中一個關鍵的結果變量，資源分配是通過定義和推動過程影響戰略。戰略核心內容是資源投資的選擇，一系列選擇過程形成了資源分配模式，定義和推動過程的相互作用形成了戰略的定義，在時間點上的更迭循環形成了實現的戰略[5]。資源投資和公開陳述的戰略是兩個相互聯系的組成部分，因此，RAP模型的結構與過程特征對于管理戰略制定模式具有重要的意義，主要表現在下面4個方面。

1. 資源如何被分配和使用決定了戰略結果。這個觀點不是想說明資源分配導致了意外的戰略結果，而是期望戰略結果的管理者需要管理資源分配過程，迫使資源分配過程形成戰略結果。早期的承諾能鎖定戰略結果，引起意料之中的和意料之外的戰略變化。[2]

2. 操作層管理者在形成戰略結果中起著關鍵的作用。因為資源分配形成戰略結果，所有包含在資源分配中的內容會影響實現的戰略。不像單個決策者或僅僅定量分析模型，戰略形成的資源分配觀點是多層和多人的參與的過程，組織較低層級的運營承諾對戰略結果的改變非常重要；[2][3]在資源配置過程中從下至上的過程在面臨動蕩環境時會失靈，需要啟用從上至下的過程，以便克服企業慣性行為模式，因此，高層管理者在RAP的定義和推動過程中起著重要的作用。[6]

3. 資源分配的不斷重復形成了戰略。由于戰略的實現是資源分配的結果，資源分配實質上受結構環境的影響，這與戰略形成結構是一致的。內部承諾（匯報結構、戰略陳述等）和外部承諾（顧客與資本市場）限制了資源分配的變化和隨后的戰略變化。[5]

4. 由于運作過程與戰略過程的多層次性、分散性和同時性，事實上，對于哪個層次的決策產生戰略結果幾乎是不確定的。哪個層次的決策對組織的方向、章程和繁榮產生長期的影響是不明顯的。讓管理者不斷參與決策流，不僅可以培養技能、承諾與管理職責，而且為調整判斷力，建立、檢驗和加深信任提供了多重機會。[13]

四、結束語

在回顧資源配置過程理論后，我們清楚看到尋找例外的過程賦予了改進理論的機會。由于以前的理論不能很好地解釋觀察到的例外現象，使每個學者能通過豐富資源配置的描述來增強金字塔的底部。因此，對RAP的研究表現出兩種趨勢，一是以Christensen、Sull為代表的學者都試圖描述資源提供者（投資者和顧客）如何控制RAP，從而解釋動蕩環境下從下向上過程失敗的原因；第二是后來的學者大部分采用Bower的研究方法，Gilbert和Christensen把它稱為“尋找例外”的研究方法，揭示RAP更深層的含義，從而抓住了形成定義和推動過程的各種力量及它們間的相互作用。對于中國多元化企業戰略管理者而言，理解西方資源配置過程理論具有深刻的意義。

1. 由于組織知識的分散性，通過建立組織學習機制來主動更新企業內部的不能適用環境變化的行為模式，設計有利于形成戰略優勢的資源配置模式，從而控制最終的戰略結果。

2. 克服企業戰略慣性。培養決策的下向上過程觀點有利于挖掘最貼近顧客的管理者的創新觀點，因此，應該更多地吸收業務單元的管理者參與企業的戰略管理。

3. 重視公司“中間層管理者”的資源承諾。中層管理者的資源配置決策常常能破壞或促進公司的戰略轉型或戰略變革的實施，即時掌握中層管理者的決策過程也為高層管理者建立組織的信息網絡提供了有益的思路。

4. 理解管理者的選擇機制的作用。通過高層直接或間接的干預項目的定義和推動過程保持公司戰略的一致性、捕捉新的業務機會，引導作業層管理者的自發戰略行為。

總之，理解資源分配過程如何工作的和如何管理其趨勢不僅是公司戰略的核心，也是持續成功的公司的領導能力的基礎。

［參考文獻］

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［13］Joseph L. Bower Clark G. Gilbert. From resource allocation to strategy［M］. Oxford University Press.2005，p3-20.

責任編輯、校對：關華