ＣＥＯ對企業(yè)戰(zhàn)略選擇的影響

[摘要] 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)一切活動的出發(fā)點，是企業(yè)發(fā)展的靈魂和綱要，戰(zhàn)略的好壞直接影響著企業(yè)是否可以不斷成長，是否可以基業(yè)長青。戰(zhàn)略的制定受企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)資源與能力狀況等許多因素的影響，其中，企業(yè)的CEO對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、選擇、實施等環(huán)節(jié)有著舉足輕重的影響力。筆者首先分析了現(xiàn)有的對企業(yè)戰(zhàn)略與CEO關(guān)系的學(xué)者觀點；其次在分析案例的基礎(chǔ)上提出了自己的認識；最后給出CEO選擇的建議。

[關(guān)鍵詞] CEO企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部資源和能力狀況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展，為不斷獲得新的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略的選擇需要考慮以下兩個因素：一是新戰(zhàn)略的創(chuàng)新性；二是新戰(zhàn)略對原有戰(zhàn)略繼承性。而戰(zhàn)略的選擇受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人特別是企業(yè)CEO的價值觀及對企業(yè)的忠誠度等因素的影響。企業(yè)CEO作為企業(yè)的“第一把手”，實際上起著企業(yè)掌舵者的作用，是企業(yè)的風(fēng)向標(biāo)，他的價值觀、個人喜好和經(jīng)營策略對企業(yè)戰(zhàn)略有著直接或間接的影響。那么，CEO與企業(yè)戰(zhàn)略選擇之間究競存在什么樣的關(guān)系？

一、問題的提出

柯林斯在5年的時間里，和21人的研究團隊對1965年以來《財富》雜志歷年500強排名中的每一家公司逐一分析，研究結(jié)果表明只有11家公司實現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的跨越。同時，他還發(fā)現(xiàn)：公司從優(yōu)秀到卓越，跟從事的行業(yè)是否在潮流之中沒有關(guān)系，事實上，即使是一個從事傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，即使它最初默默無聞，也可能卓越。更令人震驚的是，柯林斯指出：從公司之外請來的被奉若神明的名人CEO，往往對公司從優(yōu)秀到卓越的跨越過程起消極作用。究其原因，主要表現(xiàn)在以下三個方面：一是與從企業(yè)內(nèi)部提拔的CEO相比，名人CEO缺乏對企業(yè)的忠誠，他們往往把企業(yè)作為增加自己名望的跳板，不能把企業(yè)當(dāng)成自己的家來經(jīng)營；二是外部聘請的名人CEO缺乏對企業(yè)的了解，不能很好的繼承企業(yè)原有戰(zhàn)略并發(fā)揚光大；三是外部聘請的名人CEO會花很大精力頻頻在各種媒體上出現(xiàn)，以增加自己的知名度，而不是全身心的投入企業(yè)經(jīng)營。

柯林斯的研究結(jié)果表明，如果要想使企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越，如果要想使新任CEO對企業(yè)原有戰(zhàn)略有很好的理解與繼承，CEO應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部提拔。針對這一研究結(jié)果，筆者提出了自己的疑問，對任何想從優(yōu)秀走向卓越的企業(yè)，這一結(jié)果真得成立嗎？為了回答這個問題，筆者進行了以下分析。

二、 案例分析

為回答上文提出的問題，我們引入柯達和IBM兩個大型企業(yè)。

首先，讓我們來看一下柯達小檔案：1886年，喬治·伊斯曼研制出第一架自動照相機，并給它取名為“柯達”，柯達公司從此誕生。1930年，柯達占世界攝影器材市場75%的份額，利潤占這一市場的90%；1964年，立即自動相機上市，當(dāng)年銷掉750萬架，創(chuàng)下了照相機銷量的世界最高記錄；1966年，海外銷售額達21.5億美元，在《財富》雜志中排名第34位，純利居第10位，當(dāng)時位于感光界第2的愛克發(fā)銷量僅及它的六分之一;1990年，在品牌顧問公司排名的10大品牌中，位居第4，是感光界當(dāng)之無愧的霸主。

然而，就是這樣一家企業(yè)，在近幾年的發(fā)展中也遇到了不小的問題，由于傳統(tǒng)相機市場的不斷委縮和數(shù)碼相機市場的不斷擴大，柯達正面臨著失去自己行業(yè)“老大”地位的危機。究其原因，簡單的說可以認為是其在數(shù)碼相機市場的遲鈍反應(yīng)。但實際上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，特別是CEO的內(nèi)部提拔也應(yīng)負有一定的責(zé)任。由于沒有新鮮血液的輸入，內(nèi)部提拔造成企業(yè)對傳統(tǒng)相機市場的一再的高估和對不斷擴大的數(shù)碼市場的忽視。實際上，柯達也已意識到這一點，2005年5月11日，柯達公司宣布，公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官丹尼爾·卡普將于今年６月離職，現(xiàn)任總裁安東尼奧·佩雷斯將接任首席執(zhí)行官一職。而彭安東于2003年4月才加入柯達公司。在此之前，他曾在惠普公司任職25年。在惠普公司任職期間，他曾經(jīng)擔(dān)任惠普公司消費業(yè)務(wù)總裁，引領(lǐng)惠普公司建立了數(shù)碼影像和電子出版業(yè)務(wù)。

其次，我們來看一看IBM，IBM（國際商用機器公司）是眾所周知的計算機領(lǐng)域龍頭老大。20世紀80年代中期以前，它的一舉一動都對整個產(chǎn)業(yè)的走向產(chǎn)生重大影響。1985年IBM通用大中型機獨占世界市場的70%，大型機的毛利率高達85%、中小型機毛利率也高達50%。那時，人們惟IBM馬首是瞻。然而好景不長，20世紀80年代后期開始的小機器化動向使大型機失去往日的風(fēng)光，而它培育起來IBMPC兼容機廠家反而成為它的競爭對手，在促使IBMPC壯大的過程中，它成了為人作嫁衣裳者，真正的實惠落在微軟和英特爾身上。大多數(shù)學(xué)者認為，IBM沒有在PC機上繼續(xù)保持老大地位，主要是由于它不能及時發(fā)現(xiàn)市場對PC的需求變化并采取強有力的應(yīng)變措施，而是滿足于大型機市場帶來的豐厚利潤。實際上，CEO作為企業(yè)經(jīng)營管理的第一把手，有著不可推卸的責(zé)任。由于連續(xù)幾屆的CEO都從企業(yè)內(nèi)部提拔，企業(yè)缺乏對外部市場的深入認識，一味的滿足于原有的大型機市場帶來的豐厚利潤，缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略的創(chuàng)新，因此IBM失去了PC機市場。實際上，IBM也逐步認識到了這一點，在1993年任用完全外行的郭士納為CEO，正是想通過新鮮血液的輸入改變企業(yè)當(dāng)時的困境，實現(xiàn)企業(yè)的扭虧為盈，事實證明，外行CEO的聘用是正確的，IBM在郭士納的帶領(lǐng)下逐漸實現(xiàn)了扭虧為盈。

引用柯達和IBM的案例只想說明這樣一個事實：為保證企業(yè)戰(zhàn)略在具有繼承性的同時也具有一定的創(chuàng)新性，企業(yè)CEO不一定要從內(nèi)部提拔，適當(dāng)?shù)臅r候也應(yīng)該從外部聘用，以使企業(yè)引入新的戰(zhàn)略思想和決策。

三、結(jié)論

《從優(yōu)秀到卓越》認為，企業(yè)要想實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的跨越，就應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部提拔CEO，這樣可以確保他們對企業(yè)的忠誠和對企業(yè)原有戰(zhàn)略的深入理解和掌握。而柯達和IBM的案例又說明在適當(dāng)?shù)臅r候，企業(yè)還是應(yīng)該從外部引入CEO，實現(xiàn)對企業(yè)原有戰(zhàn)略的創(chuàng)新。那么，究竟什么時候CEO該從企業(yè)內(nèi)部選拔，什么時候又應(yīng)該從外部引入呢？筆者認為應(yīng)該從外部環(huán)境是否穩(wěn)定和企業(yè)的經(jīng)營狀況兩方面來考慮。

當(dāng)外部環(huán)境動蕩不定，企業(yè)的經(jīng)營狀況又很差時，可以從外部引入CEO；

當(dāng)外部環(huán)境動蕩不定，但企業(yè)的經(jīng)營狀況良好時，可以從外部引入CEO，也可以從內(nèi)部提拔，同時可設(shè)立負相關(guān)的參謀職位。即外部引入的CEO設(shè)一從內(nèi)部提拔的參謀，而內(nèi)部提拔的CEO可設(shè)一外部引入的參謀；

當(dāng)外部環(huán)境動蕩穩(wěn)定，企業(yè)的經(jīng)營狀況又很差時，可以從外部引入CEO，也可以從內(nèi)部提拔，同時可設(shè)立負相關(guān)的參謀職位。即外部引入的CEO設(shè)一從內(nèi)部提拔的參謀，而內(nèi)部提拔的CEO可設(shè)一從外部引入的參謀；

當(dāng)外部環(huán)境動蕩穩(wěn)定，企業(yè)的經(jīng)營狀況又良好時，可以從內(nèi)部提拔CEO。