全球化架構的UT斯達康

UT斯達康雖然是一家由中國人創建的公司，但它是一家地地道道的美國公司，從誕生之日起就能贏得全球資本的信賴

憑借小靈通這種非主流通信技術及相關產品，UT斯達康在十年間迅速發展為國內通信行業中備受矚目的后起之秀。很多人對此不以為然，認為UT斯達康是純粹的商業機會主義者，落后的小靈通技術根本無法保證UT斯達康長久發展。令人意想不到的是，UT斯達康以一家標準的美國式企業的方式，通過并購迅速提高了自身的競爭力，快速地拓展了自身的通信與網絡業務，成為一家備受華爾街投資者關注的通信行業跨國公司。

UT斯達康為何能夠在全球范圍快速崛起，為何能夠贏得全球投資者的青睞，但又為何不被國內同行看好呢?并購是UT斯達康快速擴張、增強綜合競爭力的重要方式，而“UT斯達康式”并購又與國內企業的海外并購有怎樣本質的區別呢?

全球化時代的潛規則

企業之間的競爭如同一場比賽，在現代商業社會，各個國家或地區就像一個比賽地，創業者首先會參照國家或地區的法律、法規與商業行為的特點，建立起符合區域市場競爭規則的企業框架。

全球化時代，不想被全球競爭淘汰的企業必須按照全球化的要求，重新構建企業框架，以適應全球競爭規則的要求。應該承認，發達國家市場經濟規則與企業參與競爭的基本素質都堪稱為當今世界最為優秀的榜樣，是全球競爭的重要參照標準。相比之下，發展中國家的企業更多的是模仿與學習、矯正與重新構建。

中國經濟企業參與全球化競爭，應該從樹立規則的角度對自身的素質有一個重新的認知。走出去是一種誘惑與利益的追索，而遵守全球商業規則是打破一切束縛的基礎。遺憾的是，大多數中國企業并不懂得按照全球商業規則來構建自身的全球競爭力，他們更加看重市場占有率、價格戰、低質低價等顯性競爭手段。大多數中國企業沒有看到，那些一直以來維護全球商業活動順利開展的潛規則中，對于共同利益的考量的本質內涵在哪里，商業規則本身的力量與約束力到底對企業之間競爭產生怎樣的影響。

從資本、人才、技術到市場、渠道與管理方法，全球化已經將種種競爭的資源展現出來，但為何大多數中國企業對此可望不可即?為何屢屢出現的跨國公司之間的合作與交流沒有中國企業的身影?為什么中國商品難登大雅之堂?問題還是在于，我們沒有真正讀懂全球化時代商業社會的潛規則，無法超越自我封閉意識，站在全球化的角度去思考企業發展中很多共榮性問題。

全球化重構企業素質

華為與思科那場著名的官司雖然以華為的勝利而告終，但沒有得到應有的贊譽，美國投資者認為：“很難想象華為這樣一家實力很強的公司竟然沒有上市，它們的公司治理值得信任嗎?”對于這樣的質疑，我們的思考點不應停留在企業是否應該通過上市來證明自己的討論范圍之中，我們應該反思，企業該以怎樣的標準來證明自己?在全球化的時代，企業又該如何以怎樣的標準來衡量自我?在美國投資者看來，上市不只是融資的問題，更是對一家優秀企業的重要考察手段。

當太多中國企業將發展目標定位于全球500強的時候，簡單的銷售收入已經成為一個統計學上的概念，世界級的企業不能僅僅看銷售額，還要看其他的條件，特別是能否在世界主流市場有自己的一席之地，是否給員工帶來世界級的收入。中國企業雖然有幾家在規模上邁入了世界500強，但距離真正意義上的頂尖企業還相差很遠。另外，還應當指出，公司治理、投資者回報、企業社會責任感等更多的因素也已經成為500強的重要考核標準。可以說，缺少對優秀跨國公司內涵的理解，企業綜合素質得不到提高，中國企業距離世界級跨國公司的要求還很遠，也很難在國際舞臺上更好地展現。

中國企業在全球市場競爭的優勢被認為是低成本，中國公司往往被冠以“公司治理不透明”、“內部人控制”和“資本紀律差”等不佳形象。在國際市場，特別是資本舞臺上，很多中國企業正是因為無法被投資者認可而失去獲得投資機會。

反觀UT斯達康，雖然是一家由中國人創建的公司，但它卻是一家地地道道的美國公司。UT斯達康的創始人全部來自于在美國生活工作多年的中國留學生，多年的海外闖蕩使他們懂得了發達國家經濟運行的特點，熟悉現代商業規則，知道如何將企業做成公眾公司。因此，UT斯達康從誕生之日起在公司治理、投資者關系、資本紀律等方面就能贏得全球資本的信賴，這是其與國內通訊企業中興、華為的最大區別。這種先天的優勢給企業帶來的發展機會以及后勁也許在更長的將來會看出來。

技術型產業的海外并購之路

通訊行業是一個主流行業，全球競爭也非常激烈，想在這樣的行業中有所作為不能僅有勇氣和膽量，必須充分認識主流行業的特點及競爭結構。主流行業有著一些共同的特點：第一，競爭激烈，沒有哪家企業具有絕對的壟斷優勢；第二，市場細分較為明顯，各個細分市場內的優勢企業時刻在牢固自己的優勢地位；第三，主流行業一般市場潛力巨大，但產業投資額也比較大；第四，主流行業會因各個國家經濟發展水平的不同而呈現不同發展階段。

UT斯達康對此的理解比較充分，雖然其發展定位于通訊行業，但其目標是要做“中國的思科”，做“中國最優秀的通訊企業”。這樣的定位我們可以從其發展歷程與競爭優勢的構建上看到四個方面的特色：第一，UT斯達康清楚認識到通訊行業是個資本與技術結合的行業，因此成立伊始選擇中國市場作為主戰場，并選擇小靈通切入從而完成原始資本積累。第二，UT斯達康緊抓全球通訊行業發展的方向，結合自身技術方面的局部優勢，在IP軟交換技術領域取得重點突破。第三，不與掌握大量技術專利的全球頂級通訊企業直接競爭，而是在通訊終端產品方面努力尋找機會。第四，依靠自身技術優勢，努力實現小靈通、3G、互聯網等產品技術之間的融合，這增強了UT斯達康與頂尖通訊跨國公司合作時談判的底氣。

可以看出，UT斯達康全球化發展戰略與戰術的選擇形成了一體化，雖然這樣的戰略選擇結果沒有使其成為一個掌握核心技術的全球頂尖通訊企業，但對于發展不過十多年的UT斯達康來講，學會謀生是第一位的，學習與適應全球化經營是重要的。對于更多參與主流行業競爭的中國企業來說，技術、品牌、市場等的培養僅僅靠決心是不夠的，走出去時一定要結合自身實力合理選擇戰略與戰術。在資本付出最小、產出最大化的要求下，UT斯達康的思路值得借鑒。

挖掘中國力量，找尋全球資源

UT斯達康創辦者的留學生活及在國外企業工作、生活的經歷、自主創業的經歷，使他們自然的將中國人的聰明才智、東方文化與西方企業管理結合起來，形成了UT斯達康“東方智慧、西方創新”的管理特色。

UT斯達康的創業者們雖然經歷不同，性格各異，但共同的留學經歷以及愛國熱情，為民族、為國家富強做貢獻的夢想使他們凝聚在一起，成功的吸引了更多留學精英的加盟，這樣組織架構、企業文化更利于弘揚團隊精神、增強團隊穩定性。“東西結合”使UT斯達康與思科、諾基亞等國外電信巨頭有所不同，是UT斯達康在多元文化背景下產生的特殊企業文化，也是UT斯達康能夠在中國通訊行業找到市場空白、建立根基并快速發展的原因。

優秀的跨國公司必定有其獨特的“企業文化”，全球化要求其必定具有開放性、包容性，能夠適應跨國經營，應對多元文化的考驗。在這方面中國企業往往準備不足：一來走出去的經驗比較少，二來也是更重要的，中國企業缺少對“企業文化”真正的理解。從UT斯達康來看，留學生的海外生活并不是UT斯達康特殊“企業文化”形成的必要條件，中國人的前提也不是UT斯達康一定能夠適應中國市場的條件。否則，任何一個具備雙重性格的企業都可能成功。跨國公司全球經營的目的不是一個文化的布道者，而是為了賺取更多的利潤，這必然要求其懂得如何從他人手中獲取利潤。在這種互動、交流、合作與談判的過程中，必然會產生一種共同的合作或交易的方式，而這種方式抽象出來的東西就可能是一個跨國公司企業文化中最基本的東西。

UT斯達康當年為了從日本松下獲得小靈通技術，依靠總裁陸弘亮在日本長大、會講日文為突破口，快速贏得合作方的感情。進而反復講述小靈通在中國巨大的市場機遇及可能給松下帶來的巨大收益，最終說服了對方。可以看出，文化融合不是一種硬碰硬的過程，而是一種基于共同利益相互信任的結果。在這方面，美國企業較日本企業做得更好，跨國公司的成績也更佳。中國企業參與全球競爭，要樹立這種觀念，要透明的面對全球競爭，去親和更多的投資者與消費者。