長虹空調覬覦“第一軍團”

巨虧，換帥，變陣，長虹空調試圖擺脫噩夢，意欲再次騰飛。在今天競爭惡劣的空調市場，要躋身“第一軍團”，長虹有多少勝算

長虹空調十多年的發展可謂一波多折，一直徘徊在主流邊緣。近兩年，長虹空調的銷售業績取得了爆發性增長，其在許多大中城市的市場競爭力已接近一線品牌。長虹空調在歷經十多年的蟄伏后能否徹底蘇醒？長虹空調又憑什么放出“躋身空調業第一軍團，沖入主流品牌”的豪言？帶著眾多疑問，《新財經》記者采訪了長虹空調總經理李偉。

變陣圖生存

從傳統黑家電向白家電延伸，長虹是典型企業之一。但連續稱霸中國彩電市場十多年的長虹在進入空調業后，市場表現并不盡如人意，多元化的發展模式甚至招致社會詬病。

1996年，“彩電大王”長虹將目光瞄準了利潤更豐厚的空調產業。起步之初，也算順風順水，產銷量持續上升。1999年，長虹空調躍居行業前四，直接威脅到一線品牌的地位。2000年后，長虹空調跌入低谷，銷量和市場份額急劇下降，銷量不到百萬臺，市場上排名也一直下滑，跌出了前七。

面臨空調業洗牌重組高峰的到來，迫于市場的壓力，長虹于2004年開始了一系列的戰略調整，期望給低迷的空調業務注入新的發展活力。

首先，長虹對產業結構進行了調整。一方面，加強白色家電產業的發展；另一方面，由傳統的家電產品向3C（計算機、通訊和消費類電子產品）產業過渡，逐步發展為以新興技術產業為主導的多元化品牌。由此，長虹空調被提升到集團戰略支撐的位置。

變則通，通則達。調整后，長虹空調收獲了2005年的爆炸性增長。空調銷量增長了50％，達158萬臺，成為行業銷量增長最快的品牌。

緊接著，2006年7月，長虹空調開始了一輪引發關注的人事調整。執掌長虹空調多年的總經理李進被調離，長虹空調營銷總經理王金順也被調離。隨后，有著豐富彩電業務拓展經驗的長虹彩電東南大區經理李偉被委以長虹空調總經理，同時兼任營銷總經理。

李偉到任后，長虹空調大張旗鼓地慶祝銷量突破百萬臺，還在人民大會堂舉行經銷商大會，并利用熊貓產地的地緣優勢，推廣其特色產品生態空調。但隨后，在“五.一”之后的旺季市場競爭中，特別是在銅等原材料價格不斷上漲的背景下，長虹空調的市場推廣開始降溫。

有人認為長虹空調開始收縮戰線了，對此，李偉表示，“我不太清楚關于‘收縮市場’這一傳聞是怎么產生的，可能跟人事變動有關。但我現在告訴大家，長虹集團以及長虹空調目前營運狀況非常好，‘收縮市場’一說完全子虛烏有。我們今年在三、四級市場渠道拓展以及售后服務上的投入力度將超過以往，公司2007年度的生產計劃與資料儲備，也都遠遠超過往年。”

不可否認，就算長虹集團目前發展態勢穩健，但空調市場的競爭已經進入白熱化，而且利潤空間持續走低、可增長空間趨低都是不爭的事實。長虹空調欲繼續保持增長速度并沖入主流，難度可見一斑。

渠道依賴的優劣勢

成也渠道，敗也渠道。在家電行業，“得渠道者得天下”。對于長虹來說，固有的彩電渠道是其發展空調的天然優勢，李偉對此也很篤定，“作為國內最著名的家電品牌，長虹在國內擁有強大的渠道基礎，并延伸至三、四級市場，大量長虹彩電的優質客戶繼而成為長虹空調的客戶。因此，長虹空調較其他企業顯然具有更大的成本優勢。”借助這一優勢，長虹空調一上市，產品就迅速鋪向全國各地。

但空調是“三分質量七分安裝”，與彩電業并不完全兼容。如若兩者共享同一個營銷團隊和銷售渠道，以彩電營銷思路來操作空調銷售是不可行的。彩電的銷售渠道和營銷網絡并不能完全支撐起空調的長效發展，反而可能限制了其拓展專業渠道的步伐。

空調利潤持續走低、許多企業都徘徊在盈虧平衡點。格力、國美之爭，美的自建4S專營店，TCL打造幸福樹連鎖等，商家的一系列舉措都試圖尋覓新的渠道以提高營收空間。在競爭中，長虹空調渠道弊端越發突出。

長虹高層意識到了問題的嚴重性。2006年被稱為長虹空調的渠道建設之年，長虹斥資2億元，大力調整營銷組織架構。目前，長虹空調已將營銷區域進一步細化為6大片區、30個營銷管理中心和2個合資銷售公司，銷售網點提升至10000個。同時輔以減員增效，提升“渠道建設速度”，及進行終端賣場的CI（企業識別系統）工程建設，以求最大限度提高營銷網絡的運行效率和質量。

三、四級市場成為長虹空調的開拓重點。為什么對三、四級市場情有獨鐘？李偉給記者舉了一個實例，“山西吉縣是黃河邊緣的一個縣，經濟并不發達，但長虹空調占據了該縣空調市場96％的份額，銷量并不亞于其他經濟強縣。原因就是長虹空調在當地擁有一個優質客戶——宏達電器。”長虹空調發展三、四級市場的核心在于培育優質客戶。

有業內人士分析：很多空調企業在幾年前就制定了發展三、四級市場的戰略，因此，空間并不大。李偉并不認同“城鄉空調市場飽和”的說法，“如果說飽和，也是表面現象。對于三、四級市場總體而言，市場不集中、售后網點不健全，廣大城鄉、農村居民住房與空調設施并不配套。因此，市場有很大拓展空間。”

長虹投巨資修整營銷網絡，結果如何，還有待市場考驗。

重金投入能否重生

長虹空調不甘在低迷中度日，重拳出擊，欲躋身空調業第一軍團，但重金投入能否讓長虹空調重生？

長虹打出的第一記重拳就是提升自身的競爭力。早在2005年初，長虹空調計劃進一步增加產能，有意醞釀新的空調整機制造基地。美菱地處安徽，讓長虹在原有國內三大生產基地的基礎上，擁有搶占華東地區市場的戰略據點。

長虹空調2006年度實現銷售額30%的增長，整個白色家電系統銷售額增長20億元。按照計劃，長虹白色家電系統要在2010年實現150億元的銷售規模，空調業務將是重要支柱之一。為了實現目標，長虹已于2006年8月開始興建長虹壓縮機生產基地。這樣，長虹不僅希望能夠自給自足降低成本，更試圖通過掌握壓縮機等核心部件生產技術，進而掌握空調制造的上游資源，從而拓展利潤空間和渠道。

產品同質化是所有家電行業面臨的困境，空調產業也不例外。持續不斷的價格戰、毫無實質內涵的概念炒作。各路商家絞盡腦汁，挖掘新概念，研發新技術。長虹看似按兵不動，實則足了勁。在眾企業大炒健康概念的兩年多時間里，長虹空調的博士后研發團隊正將自己封閉在四川臥龍，進行空氣品質調研。歷經兩年多的研發，長虹推出了模擬臥龍原生態健康空氣的“大清靜”系列“生態空調”。

據李偉介紹，長虹空調注重技術創新，以“四度空調”的生態家居概念作為技術創新的根本。2005年，國際頂尖工業設計大師高登.布魯斯加盟長虹。自此，長虹空調產品的外觀設計逐步納入國際時尚設計元素。

長虹空調壓寶生態空調的同時，逐步停止了對經銷商特價機、低價機的供應。以生態空調為主打的高端機型的推出導致長虹空調價格體系提升10%～15%，不知這樣的升級和轉型，經銷商和市場能否接受。

采訪札記

沉寂了十余載的老牌家電長虹在空調方面投入重金。這種專注的投入是不切實際的跟風，還是鳳凰的浴火重生？

在市場已趨飽和的情況下，任何一個品牌試圖改變競爭格局，實現從量變到質變，并非一日之功，不知長虹是否做好了打持久戰的準備。核心競爭力是參與競爭的資本，而核心競爭力是一個合力概念，產品研發、渠道建設、服務體系、品牌推廣，等等；一個都不能少。無論哪一項，長虹空調都不夠硬實。若要實現再次騰飛，唯有臥薪嘗膽，忍受暫時的寂寞，或許羽翼豐滿后方能迎來絢麗的彩虹。